ThaiPublica > คนในข่าว > “จิราพร ขาวสวัสดิ์” ซีอีโอ ‘นักบัญชีกลยุทธ์’ กับการ “Transform OR to RO”

“จิราพร ขาวสวัสดิ์” ซีอีโอ ‘นักบัญชีกลยุทธ์’ กับการ “Transform OR to RO”

14 กันยายน 2022


นางสาวจิราพร ขาวสวัสดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน)

จิราพร ขาวสวัสดิ์ ผู้หญิงคนแรกที่ทะลายเพดานความก้าวหน้า (glass ceiling) ก้าวสู่การมีตำแหน่งงานระดับสูงในกลุ่ม ปตท. ธุรกิจน้ำมันรายใหญ่สุดของประเทศ

จิราพรผ่านงานบริหารระดับสูงในกลุ่ม ปตท. มาหลายตำแหน่ง อาทิ กรรมการผู้จัดการ บริษัท ปตท. บริหารธุรกิจค้าปลีก จำกัด, ประธานกรรมการ บริษัท ปตท. บริหารธุรกิจค้าปลีก จำกัด จนถึงตำแหน่งล่าสุด ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือ OR (โออาร์) ที่กำลังจะครบวาระในสิ้นเดือนกันยายนนี้

จิราพรสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีวิทยาศาสตร์บัณฑิต (การบัญชี) คณะเศรษฐศาสตร์และบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาโท บัญชีมหาบัณฑิต (การต้นทุน) จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และปริญญาโท บริหารธุรกิจมหาบัณฑิต (การบริหารการเงิน) มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์

OR ดำเนินธุรกิจน้ำมัน (oil) และธุรกิจค้าปลีกสินค้าและบริการอื่นๆ (non-oil) ทั้งในประเทศและต่างประเทศ ประกอบด้วยการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมและผลิตภัณฑ์อื่นๆ ในตลาดค้าปลีกและตลาดพาณิชย์ ธุรกิจร้านกาแฟ ร้านอาหารและเครื่องดื่มอื่นๆ ร้านสะดวกซื้อ และการบริหารจัดการพื้นที่เช่า มีแบรนด์ซึ่งเป็นที่นิยมและได้รับการตอบรับอย่างกว้างขวาง เช่น “PTT Station” แบรนด์สถานีบริการน้ำมัน ที่มีสาขา 2,473 แห่งในประเทศ “Café Amazon” แบรนด์ร้านกาแฟจำนวน 4,051 ร้านในประเทศ มีร้านสะดวกซื้อภายใต้แบรนด์ “7-Eleven” ในสถานีบริการ และแบรนด์ “Jiffy” จำนวนรวมกัน 2,183 ร้านในประเทศ มีครือข่ายธุรกิจ SME กว่า 13,000 ราย มีพื้นที่เชิงพาณิชย์รวม 307,806 ตารางเมตร และมีเครือธุรกิจแบบ B2B อีก 2,600 ราย ณ วันที่ 30 มิถุนายน 2565

สถานีบริการน้ำมัน PTT Station มีผู้เข้ามาใช้บริการวันละ 3.8 ล้านราย ส่วน Café Amazon มีสมาชิกถึง 7.8 ล้านราย

จิราพร ได้เล่าเรื่องราวของ OR ในงานพบปะพูดคุยกับสื่อมวลชนในวันที่ 7 กันยายน 2565 ก่อนอำลาตำแหน่งในเดือนกันยายนนี้

จากหน่วยธุรกิจน้ำมันสู่บริษัทจดทะเบียน ‘IPO Small Lot First’

‘จิราพร’ ได้รับภารกิจแยกธุรกิจน้ำมันออกจากปตท. หลังจากคณะกรรมการ ปตท. ได้ลงมติให้แยกหน่วยธุรกิจน้ำมันออกมาเพื่อให้เกิดความโปร่งใสของ ปตท. และกลุ่ม ปตท. ซึ่งเป็นรัฐวิสาหกิจ

ตลอดระยะเวลาการเป็นหน่วยงานธุรกิจน้ำมันใน ปตท. มากว่า 40 ปี ได้พัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการที่สอดคล้องกับการใช้ชีวิต โดยเริ่มจากการจำหน่ายน้ำมันไร้สารตะกั่วเป็นรายแรกของประเทศ และมีบริการร้านกาแฟ มีที่นั่งพักผ่อน ภายในสถานีบริการน้ำมัน เพื่อให้เดินทางปลอดภัย ซึ่งนับว่าเป็นวิสัยทัศน์ที่ก่อให้เกิด OR ในวันนี้ อย่างไรก็ตาม มุมมองจากข้างนอกก็ยังบอกว่า ปตท. ในฐานะรัฐวิสาหกิจเอาเปรียบประชาชน ทำกำไรได้เป็นระดับแสนล้านบาท แต่น้ำมันราคาแพง เนื่องจากเลือกที่จะไม่ฟังข้อเท็จจริงที่ว่าประเทศไทยไม่ได้มีน้ำมันเองต้องนำเข้าถึง 85% และตลาดน้ำมันเป็นตลาดการค้าเสรี

“ในปี 2558 คณะกรรมการเริ่มมีแนวคิด และภายหลังได้ลงมติ จึงได้รับภารกิจให้ทำงานร่วมกับกลุ่มที่ได้รับนโยบายจากคณะกรรมการว่า จะต้องแยกหน่วยงานธุรกิจน้ำมันออกจาก ปตท. ซึ่งเห็นว่าเป็นนโยบายที่ถูกต้อง”

นั่นคือจุดเริ่มต้นของ ‘จิราพร’ ที่ OR

ด้วยทัศนคติและมุมมองของนักบัญชีเชิงกลยุทธ์ของ ‘จิราพร’ เล็งเห็นถึงการเติบโตของ OR จาก Exclusive Growth to Inclusive Growth ด้วยโลกที่มุ่งสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืน จำเป็นต้องปรับตัว ปรับองค์กร เปลี่ยนแปลงเพื่อธุรกิจน้ำมันให้หลุดพ้นการถูกดิสรัปต์

กระบวนการที่จะแยกหน่วยธุรกิจน้ำมันออกจาก ปตท. เริ่มต้นปี 2559 และเสร็จสิ้นวันที่ 1 กรกฎาคม 2561 ใช้เวลา 4 ปี

‘จิราพร’ บอกว่า วันที่มีความสุขที่สุดคือวันที่พนักงานทุกคนลาออกมาอยู่ OR บริษัทใหม่ และวันที่คู่ค้าซึ่งเป็นเจ้าของปั้มน้ำมัน ยอมลงนามมาอยู่ภายใต้หมวกใบใหม่คือ OR

“สิ่งที่ภูมิใจสุด คือมีการเปลี่ยนคู่สัญญาทั้งของพนักงาน 1,500 คนและคู่ค้า เจ้าของปั๊มทั้งหมด เจ้าของคาเฟ่ อเมซอนทั้งหมด และโรงงานที่เป็นคู่สัญญา วันที่เขาเซ็นสัญญาเปลี่ยนชื่อ ปตท. เป็นชื่อ OR เป็นวันที่ภูมิใจสุดว่า ไม่ต้องร้องขอ เมื่อสื่อความกันไป ทำความเข้าใจใช้วิธีพูดคุย ทั้งในภูมิภาคและกรุงเทพฯ บอกว่ารูปแบบเป็นแบบนี้ ถ้าเข้าใจแล้วเซ็นกลับมา ก็ได้รับกลับมาทั้งหมด อันนี้คือภูมิใจสุด เพราะเป็นครั้งแรกของลูกค้า ปตท. และเป็นครั้งแรกของพนักงาน ปตท. ที่เปลี่ยนสถานภาพจากพนักงานและคู่ค้าของบริษัทใหญ่ชื่อ ปตท. มาเป็นพนักงานของ OR เป็นคู่ค้าของ OR หมายถึงว่าเขาน่าจะเชื่อใจวางใจ”

งานที่สองคือ การขายหุ้น IPO ในสถานการณ์ขณะนั้น 11 กุมภาพันธ์ 2564 ที่เกิดการระบาดของโควิด กำลังซื้อของคนลดลง มีปัญหาเศรษฐกิจปากท้อง นักท่องเที่ยวยังไม่มา แต่สามารถขายไอพีโอได้สำเร็จ จนเข้าซื้อขายในวันแรกด้วยผู้ถือหุ้น 530,000 ราย และทำให้วันนี้ OR เป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย

จิราพรเล่าว่า การขาย IPO ของ OR ก็มีจุดที่ต้องตัดสินใจเหมือนกัน เนื่องจากเห็นว่าธุรกิจของ OR ที่มีสถานีบริการน้ำมัน ธุรกิจคาเฟ่ อเมซอน น้ำมันหล่อลื่น มีส่วนแบ่งตลาดอันดับหนึ่งต่อเนื่องมาเป็น 40 กว่าปีได้ เพราะคนไทยให้การสนับสนุนด้วยการซื้อสินค้าและบริการของ OR จึงตั้งใจว่า ต้องทำให้คนไทยเป็นเจ้าของหุ้น OR อย่างทั่วถึงและเป็นเจ้าของได้มากขึ้น

“กระบวนการตัดสินใจนี้ต้องแลกกับสิ่งที่เรารู้ว่า การเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ และมีผู้ถือหุ้นรายย่อยจำนวนมาก การที่เราจะบริหารราคาหุ้น การที่เราจะวางแผนทางธุรกิจเพื่อให้ไปด้วยกัน และไปในทิศทางเดียวเพื่อทำให้ราคาหุ้นไม่เกิดความผันผวน เป็นเรื่องที่ต้องแลก และเราเลือกที่จะแลก แม้หลังจากนี้ไปราคาหุ้นอาจจะเอาอยู่ยากถ้ามีผู้ถือหุ้นรายย่อยจำนวนมาก แต่เราเลือกว่าให้คนไทยที่มีพระคุณ มีโอกาสได้เป็นเจ้าของหุ้น การขายหุ้นจึงเป็น small lot first (ขายเป็นปริมาณน้อยๆ ก่อน)

สำหรับที่มาของ small lot first เริ่มแรกคิดว่าควรจะเป็น 1,000 หุ้น คิดเป็นเงิน 18,000 บาท แต่ขณะนั้นประเทศกำลังเผชิญกับสถานการณ์การระบาดของโควิด ส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจและกำลังซื้อจึงลดลง เหลือ 500 หุ้น กระนั้นก็ยังเป็นเงินระดับ 10,000 บาท จึงตัดสินใจปรับลดลงอีกเป็น 300 หุ้นคิดเป็นเงิน 5,400 บาท ดังนั้น ผู้ที่นำเงินมา 5,400 บาทก็สามารถเป็นเจ้าของ OR ได้

“ดังนั้น ในตอนที่เราเข้าตลาด เราจึงมีผู้ถือหุ้นประมาณกว่า 530,000 รายการ นับว่าได้รับความไว้วางใจ ความเชื่อใจจากผู้ถือหุ้นทั้งที่เป็นสถาบันและรายย่อย เป็นความภาคภูมิใจของ PTTOR”

จาก OR Transform to RO

การแยกธุรกิจน้ำมันออกมาเป็น OR และเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ มาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร ด้วยเป้าหมายและความท้าทายที่จะเปลี่ยน OR เป็น RO ซึ่งในช่วง 4 ปี และหลังจากเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ 2 ปี ก็พบว่าทีมงาน OR ได้ทำให้เห็นความคืบหน้า

“เรา PTT Oil and Retail มีชื่อย่อ OR เราพูดกันว่า เราชาว OR จะเปลี่ยนจาก OR — Oil and Retail เป็น Retail and Oil — RO ซึ่งก็มีความคืบหน้า retail เราไม่ได้มีแค่อาหารและเครื่องดื่มหรือ F&B เพราะเรามีความตั้งใจว่า ตลอดเวลา 24 ชั่วโมงของคนต้องนึกถึง ผลิตภัณฑ์และพาร์ตเนอร์ของ OR เป็นส่วนหนึ่งของชีวิต อยู่ในวงจรชีวิตของผู้คน”

“ทำไมถึงกล้าที่จะก้าวไปสู่ความเป็น RO เพราะตั้งต้นจากที่ OR ไม่ได้มามือเปล่า ตลอดเวลา 40 ปีของการทำธุรกิจที่ทีมงานและผู้บริหาร ผ่านการสร้างความหลากหลาย ผ่านการลองผิดลองถูก และมีจุดแข็ง”

จิราพรกล่าวว่า จุดแข็งของ OR คือ มีฐานสินทรัพย์ที่สำคัญที่จะต่อยอดธุรกิจได้อีก ทั้งสถานีน้ำมัน, คาเฟ่ อเมซอน, Fit Auto, PTT LG, PTT lubricant ทั้งหมดเป็นสินทรัพย์ที่จับต้องได้ หรือ physical asset

“ทุกวันนี้เรารู้กันดีว่า ลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญที่จะต่อยอดธุรกิจได้ เราจึงมาต่อยอดด้วย digital asset เรามี Blue Card ที่มีสมาชิกเกือบ 8 ล้านราย เป็นลูกค้าที่ active ประมาณ 60-65% เมื่อ Blue Card ที่เป็น digital asset มารวมกับ physical asset จึงเป็นสินทรัพย์วงใหญ่”

นอกจากนี้ OR ได้เปลี่ยนวิถีใหม่มาเติบโตด้วยการเพิ่มการเติบโตด้วย outside-in จากเดิม inside-out ที่มีเพียงการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อส่งให้แฟรนไชส์ และกล้าที่จะเดินหน้าเป็น RO ด้วยฐานสินทรัพย์ทั้งดิจิทัลและกายภาพ และการมีทีมงานคุณภาพที่เข้าใจถึงทิศทางขององค์กร

“เรามีคนประมาณ 1,700 คน ตั้งแต่ร่วมทีมกันมาทุกคนได้รับการถ่ายทอดการทำงานซึ่งกันและกัน มีผู้มีความรู้ มีการทดลองทำ และมีการให้คำแนะนำให้ปรับ จึงทำให้สามารถผันตัวเองออกมาเป็น inclusive growth ด้วยวิธีที่เรียกว่าเปลี่ยน OR เป็น RO”

ไม่เพียงธุรกิจในประเทศ OR ยังมีบริษัทย่อยในต่างประเทศ 10 ประเทศ มีคาเฟ่อเมซอนในหลายประเทศ ล่าสุดได้เปิดร้านคาเฟ่ อเมซอน ที่ซาอุดีอาระเบีย

“เรามองว่าคาเฟ่ อเมซอน เป็นแบรนด์ของคนไทยที่สร้างชื่อเสียงและสร้างสายสัมพันธ์กับต่างประเทศได้”

จิราพรกล่าวว่า สิ่งสำคัญในการเปลี่ยนจาก OR มาเป็น RO เปลี่ยนจากคนที่เคยที่มีส่วนแบ่งการตลาดมาตลอด 40 ปี ไปสู่การมี retail นำหน้าก่อน คือ ทัศนคติของพนักงานทั้งหมด 1,700 คน รวมทั้งคณะกรรมการที่จะป็นคนชี้ทิศทางและประคองบริษัทเดินไปได้อย่างสำเร็จในสภาวะที่สิ่งต่างๆ เปลี่ยนแปลง ทั้งพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน คู่แข่งที่รวดเร็ว คู่แข่งที่ตามทัน

“เราต้องเริ่มกันก่อนว่าองค์ต้องปรับ พนักงานต้องเปลี่ยน เป็นสิ่งที่สื่อสารกับพนักงาน ตลอดจนพูดคุยทำความเข้าใจกับคณะกรรมการ”

ประกอบกับจิราพรเองไม่เคยมองการทำงานหนักเป็นเรื่องยากหรือทุกข์ กลับมองเรื่องงานเป็นความท้าทาย มองการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องสนุก เป็นความท้าทาย

“ทุกปัญหาที่เผชิญในทุกด้าน เราปรับและคิดออกไปได้นั่นคือความสนุก และสื่อความคิดนี้กับผู้บริหารคนอื่นๆ มองการทำงาน ปัญหาเป็นความท้าทายเป็นความสนุกที่จะต้องก้าวต่อไปได้”

ซีอีโอเปลี่ยนคน แต่แนวทางไม่เปลี่ยน

จิราพรตอบคำถามผู้สื่อข่าวเรื่องมีความกังวลใจหรือไม่กับการที่ OR จะมีผู้นำคนใหม่ ว่า “ไม่มีความกังวล เพราะ OR มีทิศทางที่ชัดเจน เป้าหมายชัดเจน แนวทางชัดเจน และทีมงานในทุกระดับได้ลงมือทำแล้ว เห็นผลแล้ว ก็จะสามารถเคลื่อนต่อได้”

จิราพรกล่าวว่า โดยหลักการองค์กรต้องเดินด้วยฟังก์ชัน ไม่ใช่เดินด้วยตัวบุคคล การที่องค์กรจะเกิดฟังก์ชันได้อยู่ที่ระบบและกระบวนการ เช่น ที่ผ่านมาการเติบโตของ PTT Station มีการเปิดรับตามกระบวนการช่องทางการส่งเอกสาร ส่งผ่านตัวแทน แต่สามปีที่ผ่านมาได้รับรูปแบบคาเฟ่ อเมซอน และ PTT Station ด้วยกระบวนการ ให้ส่งผ่านเว็บไซต์ ptt.station.com สำหรับสถานีบริการน้ำมันและ www.cafeamazon.com สำหรับคาเฟ่อเมซอน

วิธีการนี้ทำให้โปร่งใส เป็นธรรมมากขึ้น ก็ด้วยหลักเกณฑ์ มีการจัดอันดับพิจารณาตามการสมัคร ส่วนการอนุมัติได้ใช้ระบบเรียลไทม์ อัปเดตประชากร ประเทศ ที่บอกได้ว่าสถานที่ที่จะตั้งนั้นมีชุมชนเป็นอย่างไร มีหมู่บ้าน มีโรงงาน มีสถานีบริการน้ำมันเท่าไร ยี่ห้ออะไรบ้าง ห่างแค่ไหน เป็นองค์ประกอบในการพิจารณา

“นี่คือองค์กรที่เดินหน้าด้วยฟังก์ชัน ทำให้คนที่จะสมัครเข้ามาหรือดีลเลอร์ที่มีตัวตนอยู่แล้วรับรู้ได้ว่า จากนี้ไปจะเป็นลักษณะแบบนี้ การที่เดินหน้าด้วยฟังก์ชันแล้ว หากจะมีการเปลี่ยนแปลงก็ต้องมีการชี้แจง ในหลักการแล้วองค์กรที่อยู่ได้อยู่ยาวๆ แสดงว่าไม่ได้อยู่ที่ตัวคน ต้องเป็นองค์กรที่สร้างรูปแบบให้เกิดแนวทางที่เดิน และแนวทางที่เดินจะเกาะไปกับสิ่งที่สร้างไว้ การสร้างไว้ไม่ใช่แค่เป็นกระดาษ แต่ผ่านการอนุมัติจากคณะกรรมการ”

สำหรับคุณสมบัติของผู้ที่จะมาหน้าที่ซีอีโอของ OR นั้นจิราพรกล่าวว่า มีอยู่เรื่องเดียว คือ “ฟังซึ่งกันและกัน ฟังทีมงาน” OR เป็นรัฐวิสาหกิจ และเป็นผู้นำในแบรนด์ต่างๆ รวมทั้งการเดินบนหลักการ tripple bottom line การดำเนินธุรกิจให้มีผลกำไรที่คำนึงถึงสังคมและสิ่งแวดล้อม เป็นเรื่องที่ซีอีโอไม่ว่าจะเป็นใครก็ต้องเดินทางทิศทางนี้ บริบทขององค์กร องค์กรเดินได้ต้องเป็น one team คือการฟังกันและกัน “ซีอีโอต้องฟัง”

สิ่งสำคัญอีกด้านคือ tone from the top ซึ่งจิราพรขยายความว่า the top ในที่นี้ไม่ใช่เฉพาะผู้นำเบอร์หนึ่งเบอร์สอง แต่คือทั้งองค์กร ตั้งแต่คณะกรรมการ ฝ่ายบริหารจัดการ หัวหน้าที่มีลูกทีมในการดูแล ผู้นำในทุกระดับ ต้องสร้างแรงจูงใจและปรับการทำงานให้เข้ากัน

ปัจจุบันพนักงาน OR จำนวน 1,700 คนมีอายุเฉลี่ยอายุ 38 ปี คนที่อายุเกิน 50 ปีมีสัดส่วนประมาณ 10%

จิราพรกล่าวว่า คนในกลุ่ม 10% ต้องเปิดใจรับฟังคนรุ่นใหม่ อย่าเอาความคิดตัวเองเป็นหลัก และแชร์เหตุผลซึ่งกันและกัน การที่จะบอกให้คนอื่นทำงานอะไร ต้องบอกบริบทแวดล้อมให้ครบ อย่าไปบอกให้ทำโดยไม่ได้บอกเหตุผล ที่มาที่ไป คนจะไม่ซื้อ และไม่เกิดการทำงานในแนวเดียวกัน ต้องมีการสื่อสาร และลงมือทำเคียงข้างกันไปด้วย เพราะลูกน้องเวลามีปัญหา หรือต้องการการตัดสินใจ เมื่อมีหัวหน้าอยู่ใกล้ๆ จะมีความอุ่นใจมากกว่า

“อันนี้ก็เป็นเรื่องที่มีความท้าทายกับทุกองค์กร ไม่เฉพาะ OR ทุกคนต้องปรับตัวหมด คนเป็นเรื่องสำคัญ”

โดยที่ธุรกิจของ OR คือ retail ซึ่ง จิราพรกล่าวว่า “retail คือ รายละเอียดลงไปถึงผู้บริโภค แต่ระหว่างทางที่จะลงไปนั้นมีคนที่เป็นแขนขาจำนวนมากที่ช่วยเหลือ คนของ OR ต้องเข้าไปสัมผัส คน OR ต้องมีดีเอ็นเอในลักษณะของ O กับ R ซึ่ง O คือ ownership มีความเป็นเจ้าของ

“OR มีพนักงาน 1,700 คน มีดีลเลอร์ประมาณ 2,100 สาขา เป็นแฟรนไชส์ 80% มีคาเฟ่ อเมซอน 3,700 ร้าน เป็นแฟรนไชส์ 80% คนเหล่านี้เป็น touch point พนักงานของ OR จะต้อง empower touchpoint เปิดรับฟังดีลเลอร์ ทั้งปัญหาและคำแนะนำ เพราะเสียงของคนเหล่านี้เป็นเสียงที่มีคุณค่า”

relationship อีกองค์ประกอบสำคัญของดีเอ็นเอ หมายถึง เป็นคนที่จะพึ่งได้ เชื่อถือได้

เพราะธุรกิจของ OR เป็นธุรกิจที่สุ่มเสี่ยงมากหากว่ามีจิตใจที่ไม่นิ่ง การที่จะอนุมัติแฟรนไชส์ การจัดหาซัพพลายเออร์ ต้องยืนอยู่บนหลักการความโปร่งใส ชี้แจงได้และต้องมีความเป็นมืออาชีพ ซึ่งจะให้คนที่มาสัมผัสนั้นเห็นว่าพึ่งพิงได้

นอกจากนี้ ต้องคิดถึงคนอื่นก่อนที่จะคิดถึงตัวเอง ไม่ว่าคนนั้นจะเป็นลูกจ้าง พนักงาน ที่อยู่ในสายปฏิบัติงาน และต้องติดดิน เพราะธุรกิจ OR คือ ธุรกิจ retail ต้องไปรู้ ต้องไปสัมผัส

“นี่คือสิ่งที่ปลูกฝังให้ชาว OR ได้มีพฤติกรรมและทัศนคติที่สอดรับกับลักษณะธุรกิจของ OR ทั้งในประเทศและต่างประเทศที่เข้าไปทำธุรกิจ”

Inclusive Growth เติบโตไปด้วยกัน

จิราพรกล่าวว่า แนวทางของ OR คือ inclusive growth platform และมีการทำงานที่เป็นรูปแบบ partnership model มีการเปิดรับ การเดินเข้ามาพูดคุยสำหรับผู้ที่สนใจจะเข้ามาร่วมลงทุนกับ OR และต้องการเป็นองค์กรต้นแบบที่พลิกโฉมจากธุรกิจที่ทุกคนคุ้นเคยสู่การเป็น inclusive growth platform เพื่อรองรับการเติบโตร่วมกับพันธมิตรในธุรกิจทุกขนาด ทุกรูปแบบ

“เรามีศักยภาพของตัวเอง ศักยภาพของทีมงาน และข้อสำคัญคือ mindset ซึ่ง mindset คนของเราเป็นชนิดที่เรียกว่าพร้อม ที่จะเปิดรับการ synergy กับทุกภาคส่วน จึงเป็นภาพที่ว่าเดิมเราสร้างผลิตภัณฑ์ PTT station สร้างคาเฟ่ อเมซอน สร้าง Fit Auto ปัจจุบันเรามี Kamu Kamu หรือโอ้กะจู๋”

“ถามว่า OR จะร่วมกับรายเล็กเท่านั้นหรือ ก็บอกว่าไม่ใช่ โอกาสที่เราจะสร้างโอกาสซึ่งกันและกันของ OR และบริษัททุกขนาด เราเปิดรับเสมอ”

ขณะนี้มีการคุยกับหลายราย ขึ้นอยู่กับความมุ่งหมายว่าตรงกันหรือไม่ และ value หรือคุณค่าที่ใหักับสังคมและสิ่งแวดล้อมตรงกันหรือไม่

จิราพรกล่าวว่าคุณค่าที่ OR มี ทั้งสังคม ชุมชนและสิ่งแวดล้อมนี้ ไม่ได้เกิดจากการคิดขึ้นเองของ OR แต่เป็นคุณค่าที่ผู้บริโภคในยุคปัจจุบันให้ความสำคัญ และเป็นทิศทางที่ธุรกิจเดิน

OR มีการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน เพื่อมุ่งสู่ inclusive growth ตามเป้าหมาย โดยมีแนวทางดังนี้คือ

    Engage OR และผู้ร่วมลงทุนมาศึกษาด้วยกันว่า มีจุดแข็งอะไร และ OR มีจุดแข็งอะไร ที่จะประสานความร่วมมือกันได้ สร้างชุมชนที่ให้คุณค่าในสิ่งเดียวกัน
    Enable การเสริมสร้างให้เติบโต เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวอย่าง โอ้กะจู๋ที่ แตกไลน์จากอาหารที่รับประทานในร้านเป็นแซนด์วิชสุขภาพ ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถหยิบออกจากคาเฟ่ อเมซอน โดยตั้งเป้าขายวางขายใน 80 สาขาคาเฟ่ อเมซอน ภายในสิ้นปีนี้
    Enlarge สนับสนุนการดำเนินงานอย่างมืออาชีพ เช่น การให้ความรู้ทางการทำบัญชี การเงินภาษี ซึ่งเป็นจุดอ่อนที่ทำให้สตาร์ตอัป ธุรกิจเอสเอ็มอีเดินหน้าต่อไม่ได้ ขยายธุรกิจไม่ได้ จะเกิดความไม่มั่นคง ไม่ยั่งยืน ซึ่ง OR สามารถถ่ายทอดความรู้เกี่ยวกับการปรับปรุงระบบบัญชี มาตรฐานบัญชีที่เหมาะสมกับประเภทธุรกิจ การทำบัญชีแบบไม่ผิดกฎหมาย การประหยัดภาษี ซึ่งจะทำให้มีความแข็งแกร่ง
    Empower ปล่อยให้เติบโต ปล่อยเป็นอิสระ หากบริษัทที่เข้าร่วมทุนเติบโตดีและต้องการเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ OR ก็ไม่ปิดกั้นและพร้อมสนับสนุน หรือต้องการขายหุ้นเพิ่มทุนให้นักลงทุนรายอื่น OR ก็เปิดกว้าง

“นี่คือสิ่งที่หลักการที่ คน OR ต้องเปลี่ยนวิธีคิด วิธีการทำงาน ต้องมีทั้งการสร้างความแข็งแกร่ง เพื่อการเติบโตแบบ inclusive”

เดินหน้าด้วย 4 กลยุทธ์หลัก

จิราพรกล่าวว่า OR ตั้งเป้าที่จะเข้าไปอยู่ในวิถีชีวิตคน ในสามด้านหลัก คือ ด้านสุขภาพ การท่องเที่ยว สิ่งอำนวยความสะดวก เพราะปัจจุบันคนต้องการสุขภาพที่ดีขึ้น คนมีการเดินทางมีการสัญจร และต้องการความสะดวก จึงเป็นเป้าหมายที่ OR ต้องการแสวงหาธุรกิจที่จะมาผสานธุรกิจกัน

แนวทางและทิศทางของ OR ขับเคลื่อนด้วย 4 กลยุทธ์หลัก คือ

Seamless Mobility โลกเปลี่ยนจากการใช้น้ำมันมาเป็นพลังงานไฟฟ้า OR มี EV station และมีแอปพลิเคชันในชื่อเดียวกัน และตั้งเป้าว่าภายในปี 2030 จะติดตั้ง EV charging ให้ครบ 7,000 แห่งทั่วประเทศ

All Lifestyles ผลิตภัณฑ์และบริการของ OR ต้องอยู่ในชีวิตของผู้คน และบริการด้วยแอปพลิเคชัน โดย OR จะไม่จำกัดไว้เฉพาะอาหารและเครื่องดื่ม สินค้าและบริการที่อยู่ในชีวิตผู้คนจะเข้ามาอยู่ใน all lifestyles ของ OR แล้วบริการให้กับประชาชนทุกเพศทุกวัย ด้วยแอปพลิเคชัน เพื่อให้ผู้บริโภคได้รับความสะดวก และเข้าไปอยู่ในวงจรชีวิตด้วยสินค้าและบริการของกลุ่ม OR ไม่เฉพาะ OR แต่รวมพันธมิตรด้วย

Global Market มีความตั้งใจที่นำแบรนด์ไทย สินค้าของไทยไปต่างประเทศ แต่การเข้าตลาดต่างประเทศ ไม่ใช่เฉพาะตัว OR แต่รวมถึงสินค้าของไทยที่อยู่ใระบบนิเวศของ OR ด้วย มีโอกาสที่จะไปต่างประเทศพร้อม OR

จิราพรกล่าวว่า ปัจจุบันมีสินค้าไทยบางชนิดได้ไปจำหน่ายในกลุ่มประเทศ CLMV แล้ว ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งเป็นสินค้าชุมชน ส่งผลให้ชุมชนที่เป็นผู้ผลิตมีรายได้เพิ่มขึ้น เมื่อชุมชนมีรายได้ไม่มีปัญหาทางเศรษฐกิจ การศึกษาของเด็กในครอบครัวจะดีขึ้น และคาดหวังว่าจะมีผลดีต่อประเทศด้วย

OR Innovation โดยนวัตกรรมของ OR มีความแตกต่าง ไม่จำเป็นต้องเป็นเทคโนลียีนำสมัย เพราะ OR ไม่มีวัตถุประสงค์เพื่อหาเทคโนโลยีทัยสมัย นวัตกรรมของ OR คือการค้นคิดกระบวนการใหม่ ผลิตภันฑ์ใหม่ที่จะทำให้ชุมชน สังคม สิ่งแวดล้อมดีขึ้นต่อเนื่อง หน่วยงานภายในจะต้องคิดปรับกระบวนการ ปรับผลิตภัณฑ์ เน้นเป้าหมาย เช่น การใช้ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ทำให้มีของเสีย หรืออาจจะทำให้เกิดสตาร์ตอัป เกิดบริษัทใหม่

เป้าหมายปี 2030 กำไรควบคู่ดูแลสังคม สิ่งแวดล้อม

จิราพรกล่าวว่า OR มีเป้าหมายชัดเจนว่าจะบริหารธุรกิจอย่างยั่งยืนด้วยหลัก triple bottom line เติบโตอย่างสมดุลใน 3 ด้าน คือ ผลการดำเนินงาน สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยตั้งเป้าหมาย ปี 2030 ไว้ดังนี้

    People: Living Community ยกระดับคุณภาพชีวิตความเป็นอยู่ของชุมชน ครอบคลุมทั้งในพื้นที่ธุรกิจ และชุมชนรอบพื้นที่ธุรกิจ OR และกลุ่ม OR มีเป้าหมายที่จะทำให้ 15,000 ชุมชนหรือ 12 ล้านชีวิตมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น

    Planet: Healthy Environment ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ลดปริมาณขยะที่เกิดขึ้นจากการดาเนินธุรกิจ เพิ่มปริมาณการใช้วัสดุที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เพิ่มการใช้พลังงานสะอาด จะมีการใช้พลังงานแสงอาทิตย์ ทั้งใช้ภายในองค์กรและขายให้กับลูกค้า รวมทั้งยังมี EV

    นอกจากนี้ยังตั้งเป้าว่า ภายในปี 2030 จะมีความเป็นกลางทางคาร์บอน และจะเข้าสู่การปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ในปี 2050 ซึ่งคาดว่าจะทำได้เร็ว เพราะธุรกิจเน้นการซื้อ ไม่ใช่การผลิต จึงเป็นเป้าหมายที่สามารถทำได้

    Economic Prosperity สร้างการเติบโต อาชีพ และกระจายความมั่งคั่งสู่คู่ค้า ผู้ถือหุ้น ผู้ประกอบการขนาดย่อมพนักงาน หมายถึงทั้งหมดที่อยู่ในระบบนิเวศของ OR ทั้งดีลเลอร์ แฟรนไชส์ หรือธุรกิจที่ OR เข้าไปลงทุน ได้ตั้งเป้าไว้ว่า จะทำให้ 1 ล้านรายมีระบบเศรษฐกิจที่จะขยายไปพร้อมกับ OR

ปัจจบัน EBITDA ของ OR มาจาก ธุรกิจน้ำมัน 75% มาจากไลฟ์สไตล์หรือ non-oil 21% และ 4% จากธุรกิจในต่างประเทศ

สำหรับเป้าหมายปี 2030 พยายามจะปรับขยายในสินค้าใหม่และไลฟ์ไสตล์ และต่างประเทศก็จะทำให้เติบโตทั้งหมด แต่พอร์ตของน้ำมันและ EV จะอยู่ประมาณ 35% จากเดิม 75% และไลฟ์สไตล์ประมาณ 28% และต่างประเทศจะขยับไปเป็น 13%

จิราพร ขาวสวัสดิ์

ยึดมั่น ‘ลูกจ้างองค์กร’ ไม่ประเมินตัวเอง

จิราพรเล่าว่า ตั้งแต่ทำงานมาไม่เคยมีการประเมินผลงานตัวเอง ตลอดเวลาที่เป็นพนักงาน ปตท. หรือเป็นลูกน้อง จะไม่สนใจว่าจะได้รับเกรดอะไร จะไม่สนใจว่าได้รับมอบหมายให้เลื่อนระดับไหน เพราะมีคติอยู่อย่างเดียว คือ เป็นลูกจ้างองค์กร ทำเพื่อองค์กรและส่วนรวม ถึงเวลาหัวหน้าจะดูเอง ถึงเวลาหัวหน้าจะประเมินเอง จึงไม่มีการประเมินตัวเอง

นอกจากนี้ จิราพรไม่มีความกังวล เพราะการทำงานของ OR ทำงานเป็นแบบทีม ทำงานแบบเข้าใจทิศทางกัน ว่าจะไปทางไหนเพราะอะไร เพื่ออะไร ด้วยเหตุผลอะไร แนวทางที่จะไปคืออะไร และผ่านการลงมือทำเป็นตัวอย่างด้วยกัน

อีกหนึ่งคำถามที่จิราพรบอกว่าเป็นคำถามที่พบบ่อย คือ ก้าวข้ามความกดดันอย่างไร โดยจิราพรตอบว่า ปตท. เป็นรัฐวิสาหกิจ และน้ำมันเป็นผลิตภัณฑ์ที่ใกล้ชิดประชาชน จึงไม่ได้มองเป็นความกดดัน แต่มองเป็นว่า จะคิดอย่างไรที่จะชี้แจงและทำให้เรื่องนั้นผ่านได้ พร้อมยกตัวอย่าง การที่ผู้ค้าน้ำมันถูกขอให้ตรึงค่าการตลาดไว้ที่ 1.40 บาทต่อลิตร เพราะราคาน้ำมันสูงขึ้นจากสงครามยูเครนกับรัสเซีย จากเดิมที่เคยตรึงไว้ในระดับ 1.85-2 บาทต่อลิตร ในช่วงสถานการณ์การระบาดของโควิด ในขณะที่ประเทศไทยนำเข้าน้ำมันถึง 85%

“ในสภาวะที่คนไทยยังไม่ฟื้นตัวจากโควิด ต้องถือว่าน้ำมันเป็นต้นทุนทางการดำรงชีวิตที่สำคัญ ก็ต้องบอกว่า ในฐานะผู้ค้าน้ำมัน การมีค่าการตลาด 1.40 บาทต่อลิตร ผู้ค้าก็อยู่ได้ในระดับหนึ่ง สถานีบริการน้ำมันที่ไม่มี non-oil การลงทุนจะต่างจากสถานีบริการน้ำมันที่มี non-oil มีไลฟ์สไตล์ที่การลงทุนก็จะสูง แต่มีรายได้จาก non-oil และไลฟ์สไตล์เข้ามาช่วย ดังนั้น การที่ OR เป็นผู้นำยอมรับค่าการตลาดที่ 1.40 บาทต่อลิตรเพื่อสนับสนุนประชาชน แต่หากจุดที่จะต่ำกว่านี้ ในขณะที่ราคาน้ำมันขึ้น เราก็แสดงให้เขาเห็นว่า ต้นทุนจริงเราเป็นอย่างไร เราเป็นบริษัทจดทะเบียนและเป็นเจ้าของกิจการ เราก็ต้องไม่ทำมาค้าขายอย่างชนิดที่เรียกว่าติดลบเกินต้นทุน”

จิราพรกล่าวว่า วิธีการคิดและการก้าวผ่านของตัวเองจะเป็นแบบนี้ และมองต่อว่าประเทศเป็นอย่างไร OR อยู่ในบริบทอะไร

“เรามีส่วนแบ่งตลาดอันดับหนึ่ง ถ้าเรายืน พยุงไว้ได้ ก็จะนำไปสู่ภาวะแวดล้อมที่ค่าการตลาดอยู่ที่ 1.40 บาทต่อลิตร ประโยชน์คือประชาชน แล้วก็ไม่ติดลบ”

สำหรับแผนชีวิตหลังเกษียณจาก OR จิราพรกล่าวว่า รอวันพักมานาน เพราะในขณะที่ทำหน้าที่ทุกตำแหน่งที่อยู่ใน ปตท. หรือ OR ถือว่ามีภาระกิจ มีหน้าที่ที่ต้องทำ ต้องทำให้เต็มที่ จนกระทั่งบางครั้งลืมดูแลสุขภาพของตัวเอง ฉะนั้น จะกลับไปดูแลสุขภาพของตัวเอง และดูแลต้นไม้

พร้อมย้ำว่าแต่จะไม่ทำธุรกิจส่วนตัว เพราะเป็นคนทำกำไรด้วยตัวเองไม่เป็น แม้เรียนจบบัญชี ไม่เคยดูแลความมั่งคั่งของตัวเอง ไม่มีการซื้อหุ้น แต่มีการลงทุนด้านอื่น คือ ซื้อที่ดินบ้าง อสังหาริมทรัพย์บ้าง แต่ก็ไม่ขายต่อหรือให้เพราะเกรงว่าสภาพจะโทรม แต่ก็มีทรัพย์ประเภทนี้ไม่มาก และไม่สะสมเพราะถือว่าเป็นภาระ

“ตั้งแต่ทำงานมายังไม่เคยอยู่ในลิสต์รายชื่อห้ามซื้อขายหุ้น ตั้งแต่ทำหน้าที่ปิดงบการเงิน เราเป็นคนรู้ตัวเลข ตอนนั้นอายุ 35 ปีนับจากวันนั้นไม่ซื้อหุ้น ปตท. และกลุ่ม ปตท. เลย เพราะแม้จะไม่ทำ อาจจะถูกจับตาว่ามีการใช้ข้อมูลภายในเพื่อการซื้อขายได้ เรื่องนี้พิสูจน์กันยาก จึงเลือกที่จะไม่เล่นหุ้นไม่ซื้อหุ้นเลย”

จิราพรยอมรับว่า ได้รับการทาบทามให้เป็นกรรมการในหลายบริษัท แต่มีวิธีเลือกด้วยใช้หลักการว่า จะไม่ทำงานกับคู่แข่งของ OR ทั้งทางตรงและทางอ้อม