ThaiPublica > Sustainability > Headline > ก้าวร่วมกัน…สู่ก้าวที่ยั่งยืน: “จิราพร ขาวสวัสดิ์” เขย่าวิธีคิดธุรกิจ ต้องเปลี่ยน me เป็น we แคร์สังคม สิ่งแวดล้อม

ก้าวร่วมกัน…สู่ก้าวที่ยั่งยืน: “จิราพร ขาวสวัสดิ์” เขย่าวิธีคิดธุรกิจ ต้องเปลี่ยน me เป็น we แคร์สังคม สิ่งแวดล้อม

11 สิงหาคม 2022


วันที่ 8 สิงหาคม 2565 สำนักข่าวไทยพับลิก้าร่วมกับตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยจัดงานสัมมนา ThaiPublica Forum 2022 : “ก้าวร่วมกัน…สู่ก้าวที่ยั่งยืน” ณ หอประชุมศาสตราจารย์สังเวียน อินทรวิชัย ชั้น 7 อาคารตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ในวาระครบรอบก้าวสู่ปีที่ 12 ของสำนักข่าวไทยพับลิก้า ที่มุ่งเน้นการเป็นองค์กรสื่อเพื่อความโปร่งใสและความยั่งยืน

ThaiPublica Forum 2022 หรือเวทีปัญญาสาธารณะครั้งนี้ จัดขึ้นเพื่อระดมความคิดเห็นต่อยอดมุมมอง เสนอวิธีการแก้ปัญหาที่สร้างสรรค์ เพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง และสร้างโอกาสให้กับประเทศไทยไปสู่ความยั่งยืน โดยมี ดร.วิรไท สันติประภพ ประธานกรรมการบริหารและเลขาธิการ “มูลนิธิแม่ฟ้าหลวง ในพระบรมราชูปถัมภ์” กล่าวปาฐกถาพิเศษ พร้อมวิทยากรจากวิทยากรชั้นนำของไทยและต่างประเทศ ร่วมเสวนาในหัวข้อ “ก้าวร่วมกัน…สู่ก้าวที่ยั่งยืน” โดย เลี่ยว ฮอร์น พัธโนทัย Head, WRI UK Office; and Director, Strategy and Partnerships, World Resources Institute Ross Center for Sustainable Cities, จิราพร ขาวสวัสดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน), วิทัย รัตนากร ผู้อำนวยการธนาคารออมสิน, เกรียงไกร เธียรนุกุล ประธานสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (ส.อ.ท.) และดร.ธัชไท กีรติพงค์ไพบูลย์ ผู้อำนวยการกองยุทธศาสตร์และประสานความร่วมมือระหว่างประเทศ สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.)

จิราพร ขาวสวัสดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน)

จาก exclusive growth สู่จุดเปลี่ยนธุรกิจ แคร์ “สังคม-สิ่งแวดล้อม”

นางสาวจิราพร ขาวสวัสดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือโออาร์ กล่าวว่า วิวัฒนาการการทำธุรกิจในอดีต นับตั้งแต่ยุคปฏิวัติอุตสาหกรรม ข่าวสารข้อมูล เทคโนโลยีการศึกษา จนมาถึงไม่กี่ปีก่อนเป็นการทำธุรกิจแบบ “exclusive growth” ซึ่งหมายถึงการทำธุรกิจที่มองแต่ตัวเองหรือบริษัท และส่งผลกระทบที่สำคัญอย่างน้อย 4 ด้าน คือ (1) ด้านความเหลื่อมล้ำในฐานะความเป็นอยู่และความมั่งคั่งของสังคม (wealth) และ (2) การเข้าถึงระบบการเงิน (3) ด้านสิ่งแวดล้อม และ (4) ความเหลื่อมล้ำของการมีชีวิตอยู่อย่างสงบสุข

นาางสาวจิราพรขยายความประเด็นความเหลื่อมด้าน exclusive growth ว่าทำให้เกิดความเหลื่อมล้ำโดยตรง โดยพบว่าคนเพียงแค่ 1% ที่มีฐานะร่ำรวยมั่นคง แต่คน 1% นี้กลับถือครองทรัพย์สินของคนอีก 99% บนโลก

ผลที่ตามมาคือการกู้เงินนอกระบบ ภาระหนี้สินครัวเรือนและหนี้สินล้นพ้นตัว เพราะในโลกนี้มีคนเพียง 1 ใน 4 เท่านั้นที่สามารถเข้าถึงระบบการเงินได้

“เห็นชัดๆ เมื่อโควิด-19 อุบัติขึ้นในครั้งแรก ถ้าเป็นประเทศที่พัฒนาแล้วเขามีเงินงบประมาณได้วัคซีนเข็มแรก คน 80% ของประเทศพัฒนาแล้วได้วัคซีนเข็มแรก แต่ประเทศด้อยพัฒนา สุขอนามัยพื้นฐานเข้าถึงยาก คนได้รับวัคซีนเข็มแรกแค่เพียง 16% แล้วเราก็รู้ว่าบนโลกใบนี้คนพัฒนาแล้วกับคนด้อยพัฒนา สัดส่วนมีจำนวนแตกต่างกันมาก”

ผลกระทบถัดมาคือ สิ่งแวดล้อมเสียหาย สาเหตุจากการทำธุรกิจของคนร่ำรวย มีโอกาสทางเศรษฐกิจดี ซึ่งเป็นผู้ทำลายสิ่งแวดล้อม จนสิ่งแวดล้อมเสียหายเกือบ 50%

“World Bank บอกเรื่องสิ่งแวดล้อมจะมีคนถึง 2 ใน 3 อพยพย้ายถิ่นฐานที่อยู่ เพราะไม่อาจอยู่บนสภาพแวดล้อมที่เสียหาย บนความแห้งแล้งที่ไม่อาจทำมาหากินได้ สิ่งเหล่านี้เป็นผลพวงมาจากการทำธุรกิจโดยไม่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม”

นางสาวจิราพรกล่าวต่อว่า ความเหลื่อมล้ำของการมีชีวิตอยู่อย่างสงบสุข เห็นได้จากหลายประเทศที่มีการแก่งแย่งทรัพยากร แบ่งฝักแบ่งฝ่าย หรือเกิดเป็นสงครามระหว่างประเทศ จากข้อมูลสถิติเห็นว่า ถ้าเป็นประเทศที่มีศักยภาพและความมั่นคงทางเศรษฐกิจ ประชาชนจะมีดัชนีความสุขวัดได้ 1.15 แต่มุมกลับกันจะพบว่า หากเป็นแบบนี้ต่อไป ในปี ค.ศ. 2030 เด็กที่เกิดใหม่ในโลกนี้ประมาณ 75% จะเกิดมาบนสภาพของประเทศที่เกิดความแตกแยก หาความสงบสุขในการดำรงชีวิตได้ยากขึ้น

“จากผลของวิวัฒนาการทางเศรษฐกิจและผลของการทำธุรกิจแบบ exclusive growth หรือมองแต่ตัวเอง ทำให้คนในปัจจุบันและอนาคตกำลังมีความคิดว่าเขาจะให้ value กับบริษัทที่ทำธุรกิจแคร์สังคม ใส่ใจสิ่งแวดล้อมอย่างจริงจัง ดังนั้น หากเราเป็นธุรกิจ ถึงเวลาที่ทัศนคติหรือวิถีการทำธุรกิจจำเป็นต้องปรับเปลี่ยน”

เปลี่ยนวิธีคิดเป็น “เพื่อคนอื่น”

นางสาวจิราพรกล่าวต่อว่า การทำธุรกิจที่เปลี่ยนไปต้องเริ่มจาก “ผู้นำ” ทั้งมิติ tone from the top และ leadership ขณะเดียวกันผู้บริโภคก็เห็นความสำคัญกับเรื่องนี้

“หากเรามองจากอดีตจะพบว่า อดีตการทำมาค้าขายไม่ได้ยากเย็น มีแต่เพียงสิ่งที่เรียกว่าเสนอรูปแบบสินค้าและบริการให้ตรงกับฟีเจอร์คุณลักษณะหลักของสินค้าหรือบริการนั้นๆ แต่จากนี้ไปไม่ใช่แล้ว ในการทำสินค้าหรือบริการ ต้องคำนึงว่าผู้บริโภคให้ความสำคัญกับเรื่องอะไร เช่น ทุกวันนี้ผู้บริโภคใส่ใจสิ่งแวดล้อมเพราะเขารู้แล้วว่าสิ่งแวดล้อมเสียหาย เขาใส่ใจความยุติธรรมในการจ้างแรงงาน เราก็จะพบว่ามีการตรวจสอบมาถึงต้นทางว่าสินค้าที่ผลิต-บริการที่ส่งมอบเป็นสินค้าที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมไหม เป็นสินค้าที่ใช้วัตถุดิบหรือ supply use เป็นอันตรายกับสิ่งแวดล้อมไหม กระบวนการจ้างงานอย่างเป็นธรรมหรือไม่ ใช้แรงงานเด็ก-ใช้แรงงานไม่ตรงตามวิชาชีพหรือไม่”

นางสาวจิราพรกล่าวต่อว่า ผู้บริโภคยังมองไปถึงจุดจบของสินค้าและบริการนั้นๆ ตัวอย่างเช่น จุดจบของแก้วน้ำดื่มคือใช้พลาสติกที่ก่อให้เกิดมลพิษต่อสิ่งแวดล้อม หรือเทคโนโลยีแบตเตอรี่ที่ผู้บริโภคดูว่ามี life cycle อย่างไร

“นี่คือ value ที่ผู้บริโภคให้ และเป็นจุดตัดสินใจที่สำคัญจุดหนึ่งขององค์กรว่าควรจะเดินในทิศทางหรือสินค้าและบริการให้ match กับ value ของผู้บริโภคปัจจุบันและอนาคตที่เขาให้ความสำคัญ”

การเปลี่ยนแปลงถัดมาคือวิถีการทำธุรกิจที่ไม่สามารถคำนึงแต่ตัวเองได้เท่านั้น เพราะหากคนตัวเล็กหมดหนทางทำมาหากิน ไม่มีโอกาสฟื้นตัว หมายความว่าจะเกิดความเสียหายต่อบริษัทในอนาคต

“อดีตเราคงถูกสอนว่า maximise profit เป็นเรื่องสำคัญ หลักสูตรเดิมๆ สอนว่ากำไรสูงสุดต่อผู้ถือหุ้นคือเป้าหมาย แต่คำนี้ตายไปนานแล้ว ถ้าเราจ้องแต่กำไรสูงสุด เราจะทำให้สิ่งแวดล้อมเสียหาย คนตัวเล็กตัวน้อยที่โอกาสไม่เท่ากับเราล้มหายตายจาก”

ดังนั้น ในการทำธุรกิจข้างหน้าควรจะต้องคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน นั่นคือ stakeholder ไม่ใช่แค่ผู้ถือหุ้น พนักงาน หรือบอร์ดบริษัท แต่หมายถึงระดับโลกและประเทศ ทั้งผู้คนและสิ่งแวดล้อม ดังนั้นทัศนคติและวิถีการทำธุรกิจต้องใส่ใจผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

นางสาวจิราพรกล่าวต่อว่า ธุรกิจต้องเปลี่ยนวิธีคิดโดยทำธุรกิจที่เกิดระบบนิเวศ และกลับมาประเมินว่านอกจากศักยภาพด้านทรัพย์แล้ว ยังสามารถใช้ศักยภาพด้านบุคลากร องคาพยพหรือโครงสร้างต่างๆ เพื่อเชิญชวนให้บริษัทเล็ก กลาง สตาร์ทอัปหรือชุมชนวิสาหกิจทั้งหลายเข้ามาอยู่ในระบบนิเวศเดียวกับบริษัทตัวเองได้หรือไม่ เพื่อเปลี่ยนแปลงวิธีคิดให้กว้างขึ้นเพื่อคนอื่น

ประเด็นสุดท้ายคือ เรื่องกำไรหรือตัวเลขทางการเงินจะถูกให้ความสำคัญรองจาก ‘ความยั่งยืน’ ของสังคมหรือผู้คน สังคมจะวัดว่าสิ่งที่บริษัททำก่อให้เกิดผลกระทบกับสังคม และสิ่งแวดล้อมในทางบวกได้อย่างไร ผลลัพธ์เป็นเท่าไร

“disruptive ที่เกิดขึ้นทำให้วิธีคิดหรือการทำงานของบริษัทจำเป็นต้องเปลี่ยน ถ้าไม่เปลี่ยนก็อยู่ไม่ได้ ข้อสำคัญคือการเปลี่ยนแปลงอย่างหน้ามือเป็นหลังมือจะสำเร็จได้ไม่ใช่แค่เพียงต่างคนต่างดิ้น ข้อสำคัญคือกำลังใจ-พลังใจของคนที่ทำงาน ทั้งในบทของผู้บริหาร กรรมการบริษัท หรือพนักงาน ต้องมีแนวคิดเอื้อโอกาสให้คนตัวเล็ก คนที่ขาดโอกาสเพื่อทำให้เขาเติบโตร่วมกัน การเติบโตอย่างยั่งยืนจำเป็นต้องเกาะเกี่ยวกัน”

โออาร์ เปลี่ยนตัวเองจาก me เป็น we

จากทั้งหมดที่กล่าวมา ทำให้โออาร์ประกาศวิสัยทัศน์ใหม่ในปี 2565 คือ “Empowering All toward Inclusive Growth” หรือ “เติมเต็มโอกาส เพื่อทุกการเติบโตร่วมกัน” ตลอดจนแนวคิดที่ว่า “โออาร์ = โอกาส”

“ถ้าโออาร์อยู่เฉยๆ ไม่เปลี่ยนวิถีการทำงาน ไม่ลุกขึ้นมาทำวิสัยทัศน์ใหม่ ปรับกลยุทธ์ ถามว่าเราอยู่ได้ไหมในระยะกลาง อยู่ได้ เพราะบริษัทมีสิ่งต่างๆ ที่มั่นคงอยู่แล้ว แต่หากจะอยู่ได้ในระยะยาวแบบยั่งยืน เราจำเป็นต้องคิดในเรื่องธุรกิจแบบ ‘ไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง’ ให้เป็นลักษณะเชิงกลยุทธ์และมีพันธกิจที่ชัดเจน”

นางสาวจิราพรกล่าวต่อว่า ในอดีตโออาร์เติบโตด้วยวิธี inside out หมายถึงบริษัทสร้างผลิตภัณฑ์และบริการขึ้นมา และส่งต่อให้คนภายนอกได้มีโอกาสเป็นเจ้าของในผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้น ตัวอย่างเช่น สถานีบริการน้ำมัน PTT Station และ Cafe Amazon ที่ดำเนินการมากว่า 40 ปี บนหลักการทำและส่งต่อ จนปัจจุบันมีสัดส่วนเจ้าของระหว่างโออาร์และเอสเอ็มอี 80 ต่อ 20

แต่วิธีการทำและส่งต่อเพียงอย่างเดียว ไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของโลกและผู้บริโภค แนวทางการทำธุรกิจใหม่ของโออาร์คือเปิดรับพาร์ตเนอร์โดยใช้ทรัพยากรของโออาร์ ไม่ว่าจะเป็นสถานีบริการน้ำมัน บัตรบลูการ์ด และเทคโนโลยีต่างๆ เพื่อสร้างโอกาสขยายธุรกิจร่วมกันทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม

“ใครๆ ก็ประกาศวิสัยทัศน์ได้ มันไม่ได้แค่เพียง wording ที่ขึ้นอยู่ในโนตของการพีอาร์หรือให้ข่าว แต่ต้องทำให้วิสัยทัศน์นั้นสัมฤทธิ์ผลด้วยมีเป้าหมายที่ชัดเจน เป็นเป้าหมายเพื่อให้ทีมของโออาร์ทั้งทีมมีเป้าหมายในทิศทางเดียวกัน เดินหน้าร่วมกันและเป็นเป้าหมายที่แชร์ให้พาร์ตเนอร์โออาร์ด้วย”

  • ก้าวร่วมกัน…สู่ก้าวที่ยั่งยืน: “วิรไท สันติประภพ” ชี้สิ่งที่ต้องทำคือ ‘sustainability in substance’ ไม่ใช่แค่ติ๊กถูก
  • ก้าวร่วมกัน…สู่ก้าวที่ยั่งยืน: “เลี่ยว ฮอร์น พัธโนทัย” ถามดังๆ ‘ถ้าไม่ใช่เราแล้วใคร ถ้าไม่ใช่ตอนนี้แล้วเมื่อไหร่’
  • ก้าวร่วมกัน…สู่ก้าวที่ยั่งยืน: “ธัชไท กีรติพงค์ไพบูลย์” รัฐต้องสร้าง “โมเดลดอกเห็ด” Active Partner – เลิกติดกับดักตัวชี้วัด
  • ก้าวร่วมกัน…สู่ก้าวที่ยั่งยืน: “เกรียงไกร เธียรนุกุล” ชู BCG ยกระดับอุตสาหกรรม
  • โออาร์กำหนดเป้าหมาย ‘OR 2030 Goals’ ครอบคลุมการดำเนินงาน 3 มิติ ได้แก่

    • Living Community หมายถึงการยกระดับคุณภาพชีวิตความเป็นอยู่ของชุมชน ครอบคลุมทั้งในพื้นที่ธุรกิจและชุมชนรอบธุรกิจ โดยมีตัวชี้วัดว่าผู้คนสังคมที่อยู่ในแวดล้อมในพื้นที่ที่โออาร์ตั้งอยู่ 15,000 ชุมชนหรือ 12 ล้านชีวิตมีความเป็นอยู่ด้านฐานะการเงินที่ดีขึ้น มีรายได้ที่มากขึ้นจากธุรกิจของโออาร์
    • Healthy Environment ตั้งเป้าว่าในปี ค.ศ. 2030 จะเข้าสู่ความเป็นกลางทางคาร์บอน และปี ค.ศ. 2050 จะเข้าสู่ net zero ส่วนระหว่างนี้มีการตั้งเป้าลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ลดปริมาณขยะจากการดำเนินธุรกิจ เพิ่มปริมาณการใช้วัสดุที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมและเพิ่มสัดส่วนพลังงานสะอาด
    • Economic Prosperity สร้างงาน สร้างอาชีพ กระจายความมั่งคั่งสู่คู่ค้า พาร์ตเนอร์ ผู้ถือหุ้น ผู้ประกอบการและสังคม โดยมีตัวชี้วัดว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวน 1 ล้านคนต้องมีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น

    ด้านพันธกิจแบ่งออกเป็น 4 ด้าน คือ Seamless Mobility เคลื่อนที่อย่างไร้รอยต่อ, All Lifestyle ไลฟ์สไตล์, Global Market พาแบรนด์ไทยสู่แบรนด์โลก และ OR Innovation นวัตกรรม

    “นวัตกรรมของโออาร์แตกต่างจากที่อื่น เราเป็นนวัตกรรมที่เน้นการทำให้สังคมและสิ่งแวดล้อมดีขึ้นอย่างยั่งยืน พันธกิจที่จะไปสู่เป้าหมายเราไม่ได้เดินคนเดียว เราเดินโดยเชิญชวนให้พาร์ตเนอร์มาร่วมเดินกับเรา”

    ยกตัวอย่าง seamless mobility จากการใช้รถสันดาปหันไปสู่การใช้รถยนต์ไฟฟ้า คนหันมาใช้พลังงานสะอาด อนาคตข้างหน้าอาจใช้เทคโนโลยีไฮโดรเจน

    ถัดมาคือการที่โออาร์เข้าไปซื้อหุ้นบริษัทเอสเอ็มอีไทย โดยจัดตั้งบริษัทร่วมทุน จากอดีตเมื่อประมาณยี่สิบปีก่อน โออาร์เลือกที่จะถือหุ้น 100% แต่ด้วยบริบทความยั่งยืนจึงเปลี่ยนเป็นแนวคิดว่า หากไปลงทุนในต่างประเทศจะเชิญชวนคนพื้นที่มาเป็นพาร์ตเนอร์ร่วมกันจัดตั้งบริษัท JV ร่วมกัน (Joint Venture)

    นอกจากนี้ ยังมีการจัดตั้งกองทุนสตาร์ทอัปเมื่อเดือนตุลาคม 2564 เพื่อลงทุนในสตาร์ทอัปเพื่อสร้างโอกาสการเติบโตใน ecosystem

    “ทิศทางของโออาร์ไม่ได้กินรวบ เราบอกแล้วว่าเราเปลี่ยนจาก me เป็น we ดังนั้นวิถีการทำงานของโออาร์ทุกคนมีความคิดว่าเราคำนึงถึงคนอื่นก่อน เราหาคนอื่นเข้ามา เราให้อิสระกับเขา”

    นางสาวจิราพรกล่าวต่อว่า โออาร์ทำงานกับพาร์ตเนอร์ด้วยวิธีการที่เรียกว่า 4E เริ่มจาก engage คือเชิญชวน-เปิดโอกาส ให้นำเสนอให้ผู้สนใจเติบโตไปพร้อมกับโออาร์ทั้งในไทยและต่างประเทศ ต่อมาคือ enable โดยต่อยอดจุดแข็งของกันและกัน ขั้นที่สามคือ enlarge หลังจากร่วมลงทุนแล้ว โออาร์สนับสนุนการทำงานด้านต่างๆ ในรูปแบบพี่เลี้ยง เพื่อให้เติบโตอย่างยั่งยืน และสุดท้ายคือ empower คือการมองหาข้อตกลงที่ดีที่สุดเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

    นางสาวจิราพรกล่าวว่า “ถามว่าลำพังโออาร์เปลี่ยนคนเดียวได้ไหม ไม่ได้แน่ ไม่สำเร็จแน่ ในเมื่อโลกนี้เปลี่ยนไปแล้ว สิ่งเหล่านี้ต้องอาศัยความร่วมมือกันไปด้วยกัน หากเราต้องการ transform ประเทศไทยไปสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน ทั้งด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม ต้องไปเป็นขบวนทั้งหน่วยงานภาครัฐ นโยบายรัฐ และเอกชน”