ThaiPublica > คนในข่าว > “จิราพร ขาวสวัสดิ์” กับภารกิจผลักดัน OR สู่ “Seamless Mobility – เติมเต็มโอกาสทุกการเติบโต”

“จิราพร ขาวสวัสดิ์” กับภารกิจผลักดัน OR สู่ “Seamless Mobility – เติมเต็มโอกาสทุกการเติบโต”

23 ธันวาคม 2021


นางสาวจิราพร ขาวสวัสดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการ บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือ OR

ด้วยโลกที่ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป ที่มาพร้อมกับแรงกดดันบนเส้นทางการพัฒนาอย่างยั่งยืนที่เข้มข้น ภาคธุรกิจย่อมหลีกเลี่ยงได้ยากและต้องปฏิบัติตนเป็น Good Corporate ไปพร้อมๆกัน นางสาวจิราพร ขาวสวัสดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการ บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือ โออาร์ กล่าวว่า ตั้งแต่วันที่ 23 พฤศจิกายน 2564 โออาร์ ประกาศวิสัยทัศน์จาก “Leading Thai global brand enriching community values through oil, retail, and related businesses” แบรนด์ไทยชั้นนำระดับโลกที่สร้างคุณค่าให้กับชุมชนผ่านการดำเนินธุรกิจน้ำมัน ธุรกิจค้าปลีก และธุรกิจ เปลี่ยนใหม่เป็น “Empowering All toward Inclusive Growth” เติมเต็มโอกาส เพื่อทุกการเติบโตร่วมกัน

โดย โออาร์ จะสร้างโอกาสเพื่อทุกการเติบโตร่วมกันใน 3 ด้าน

ด้านแรก โออาร์ ต้องการให้สังคมชุมชนมีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีขึ้นใน 3 มุม คือ

  • People หรือคน เราตั้งเป้าที่จะต้องทำให้ชุมชนมีรายได้ มีความมั่นคงที่ดีขึ้น 15,000 ชุมชน คิดเป็นจำนวนประมาณ 12 ล้านคน
  • Planet หรือสิ่งแวดล้อม เรามองไปถึงปี 2030 ที่ธุรกิจต้องลดการปล่อยมลพิษให้ลดลง 1 ใน 3 เช่น ลดการปล่อยของเสีย และหันไปให้ความสำคัญกับธุรกิจรถยนต์ไฟฟ้า (EV Car), solar rooftop, LNG และด้าน non oil เช่น circular economy รวมถึงการลดของเสีย ทั้งในธุรกิจ โออาร์ และซัพพลายเชนของเรา ไม่ว่าจะเป็นดีลเลอร์ แฟรนไชส์ หรือพาร์ตเนอร์ที่ไปร่วมลงทุนซื้อหุ้น
  • Profit เราไม่ได้หมายถึงผลกำไรของ โออาร์ แต่เป็นผลกำไรที่รวมถึงคู่ค้าของเรา เช่น ดีลเลอร์ แฟรนไชส์ พาร์ตเนอร์ เช่น ร้านโอ้กะจู๋, ร้านบุฟเฟ่ต์อาหารญี่ปุ่นโคเอ็น (บริษัท อิ่มทรัพย์ โกลบอล คูซีน จำกัด) และกลุ่มธุรกิจแฟลช (Flash Group) เป็นต้น

ตอบโจทย์ที่มากกว่าธุรกิจน้ำมัน

ดังนั้น ในด้านแรกที่ต้องการให้ชุมชนมีชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น โดย โออาร์ จะโตร่วมไปกับการสนับสนุนเอสเอ็มอีและสตาร์ทอัปไทย โดยมีกลยุทธ์ใน 4 ด้าน

1. Mobility ทุกการเคลื่อนไหวของคน โออาร์ ไม่ใช่แค่เรื่องน้ำมัน แต่ต้องมุ่งเป็น seamless mobility เราจะลงทุนและคิดล่วงหน้าเพื่อรองรับคน ไม่ว่าจะใช้น้ำมันหรือรถยนต์พลังงานไฟฟ้า ไม่ทำให้คนรู้สึกถูกเปลี่ยนแปลงกับการเข้าพีทีที สเตชั่น แม้แต่ลูกค้ากลุ่มเชิงพาณิชย์กว่า 2,600 บริษัท เดิมเราขายเชื้อเพลิงประเภท LPG น้ำมันเตา ดีเซล ต่อมาเรามีทางเลือก LNG ให้ คือ เราเข้าไปสร้างโครงสร้างและวางระบบและวิธีการให้เขาใช้ LNG แทนเชื้อเพลิงความร้อนแทนนำมันดีเซล น้ำมันเตา ซึ่งปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์สูง โออาร์จึงเรียกว่าเราเป็น seamless mobility

“เรามองว่าการที่รถอีวีจะมาแทนน้ำมัน มันอาจจะต้องใช้เวลากว่า 10 ปี แต่เราเองเราลงทุนล่วงหน้าแล้ว ตอนนี้ โออาร์ มี EV charging ประมาณ 70 สาขา สิ้นปีหน้าคาดว่าจะติดตั้งได้ 300 ปั๊ม และติดตั้งนอกปั๊มก็ดำเนินการไปแล้ว เช่น จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กลุ่มลูกค้าอุตสาหกรรม นี่คือ seamless mobility ที่ โออาร์ กำลังเคลื่อนไป”

2. Lifestyle โออาร์ ไม่ทำแค่ธุรกิจ F&B (food and beverage) แต่จะเข้าไปทำธุรกิจที่ health & wellness และ tourist & travel และ digital ที่ตอบโจทย์ลูกค้าและได้ต่อยอดสินทรัพย์ของเรา เช่น PPT Station หรือ Cafe Amazon (คาเฟ่อเมซอน) ถ้ามีธุรกิจเหล่านี้เข้าไปเติม จะทำให้ทรัพย์สินเหล่านี้ของดีลเลอร์มีค่ามากขึ้น

“เดิมปั๊มพีทีที สเตชั่น ใน 1 ปั๊ม มีกำไรจากหัวจ่ายน้ำมัน 30% และกำไรจากธุรกิจ non-oil 70% ไม่ว่าจะเป็นปั๊มขนาดพื้นที่เล็กหรือใหญ่ สิ่งที่สร้างกำไรอยู่ที่รอบนอกหัวจ่ายน้ำมัน อย่างกรณี โออาร์ ลงทุนตัวชาร์จ EV ทำมาแล้ว 3 ปี แต่ก่อนเป็นแบบ normal charge ปัจจุบันเปลี่ยนเทคโนโลยีเป็น quick charge จำนวนสามหัวชาร์จใน 1 เสา เสียบได้สามคัน ที่ลงทุนไปแล้วก็ต้องเปลี่ยนใหม่ ทุกวันนี้มีลูกค้าเข้าไปชาร์จประมาณวันละ 15 คัน คันละประมาณ 15-20 นาที แต่สิ่งที่เราได้คือการค้าขายของ non oil ระหว่างที่ลูกค้ารอ ดังนั้น ที่จะลงทุน 300 ตัวนี้ไม่มีกำไร แต่เป็นตัวดึงดูดลูกค้ามาที่ non oil ตัวชาร์จ EV 1 ตัว ต้องใช้เงิน 1.5-2 ล้านบาท 300 ตัว โออาร์ ลงฟรีให้กับดีลเลอร์”

นอกจากนี้ โออาร์ มีแอปพลิเคชัน EV Station Plus เข้ามาเสริมเรื่องดิจิทัล โดยจะบอกว่าอีกกี่กิโลเมตรถึงสถานีบริการพีทีที สเตชั่น ที่มีที่ชาร์จ และลูกค้าเป็นคิวที่เท่าไรเพื่อให้วางแผนถูก นี่คือการตอบโจทย์คนในอนาคตที่ต้องการความเร็ว ความสะดวก ความต้องการหลายสิ่งทั้งสินค้า บริการ อาหาร จึงเป็นทั้ง mobility และ lifestyle ที่ต่อไปผู้บริโภคหนึ่งคนใช้แอพนี้แอปเดียว สามารถใช้บริการได้ทั้งหมด ซึ่ง โออาร์ กำลังจะพัฒนาเป็นซูเปอร์แอปในอนาคต

นางสาวราชสุดา รังสิยากูล รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ปฏิบัติหน้าที่ ผู้อำนวยการโครงการ ORion กล่าวเสริมว่า “จากที่เราอยู่ในโลกใบเดิมมีสินทรัพย์อยู่แล้ว อาทิ ปั๊มพีทีที ร้านกาแฟอเมซอน ฯลฯ ตอนนี้ โออาร์ เริ่มมีดิจิทัลแอสเซต คือ บลูการ์ด บลูคอนเนกต์ ฯลฯ และเรามีต้นทุนที่ดีคือมีคนเข้าปั๊มวันละ 2 ล้านราย แต่เราไม่รู้ว่าเขาจะกลับมาหาเราเมื่อไหร่ แต่เราสามารถใช้เดต้ากำหนดกลยุทธ์การตลาด ออกแคมเปญ ดีไซน์ผลิตภัณฑ์ ดึงผู้บริโภคเข้ามา ตอนนี้ทั้งออฟไลน์และออนไลน์กำลังทำงานด้วยกันเรียกว่า ‘O2O’ (โอทูโอ) เพื่อทำให้ลูกค้าที่เข้ามาในปั๊ม (สินทรัพย์) มีความสะดวกมากขึ้นด้วยดิจิทัลแอสเซต จากนั้นเราสามารถทำครอสโพรดักส์ ครอสโปรโมชัน แบรนด์แมเนเจอร์ของ โออาร์ ต้องทำงานด้วยกัน อนาคต โออาร์ จะมีพาร์ตเนอร์มากขึ้น มีสินค้าที่ให้บริการได้ 24 ชั่วโมง โอทูโอจะกลายเป็นมาร์เก็ตเพลซ เมื่อไหร่ที่สามารถให้บริการได้ 24 ชั่วโมงเมื่อไหร่ นั่นคือ ซูเปอร์แอป”

นางสาวราชสุดากล่าวต่อว่า พาร์ตเนอร์ที่จะมาร่วมกับ โออาร์ ไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่แข็งแรงแล้ว โดยเฉพาะเอสเอ็มอี แต่ช่วยเขาด้วยระบบที่ โออาร์ มี ด้วยฟีเจอร์ต่างๆ ให้เขามาใช้ เช่น ให้เขารู้ว่ายอดขายวันนี้ แต่ละปั๊มสาขาเป็นอย่างไร ทำให้เขาสามารถวางแผนวัตถุดิบ พนักงานในร้านได้ เป็นการพัฒนาเอสเอ็มอีให้แข็งแรงและมาโตบนแพลตฟอร์มเราได้

ฉะนั้น เราต้องหาพาร์ตเนอร์มาเติมเต็มใน ‘มาร์เก็ตเพลซ’ โอทูโอ และพันธมิตรเอสเอ็มอีมาร่วมเติบโตไปด้วยกันได้

“ปัจจุบันเรามีบลูการ์ดอยู่ 7.5 ล้านราย แอคทีฟอยู่ 60% เราอยากเป็นแพลตฟอร์มที่ให้โอกาสเอสเอ็มอีรายเล็กรายน้อยที่ขาดโอกาส ที่ไม่ได้มีเงิน ไม่มีเทคโนโลยี ไม่มีเงิน ได้มาใช้ประโยชน์จากแพลตฟอร์มเรา เพราะ 80% ของคนไทย ขาดโอกาสในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ การตลาด เราอยากทำในส่วนนี้ให้ เพราะเรามองว่าหาก 80% เขามีรายได้ที่มั่นคง ดีขึ้น การศึกษาน่าจะดีขึ้น ประเทศชาติก็จะดีขึ้น ดังนั้น เราเอาไม่ได้เอากำไรเป็นตัวตั้ง เพราะไม่ได้เกี่ยวอะไรกับชีวิตเขา” นางสาวจิราพรกล่าว

ขยายการลงทุนทั้งในและนอกภูมิภาค

3. การขยายธุรกิจออกนอกภูมิภาค ปัจจุบัน โออาร์ อยู่แค่ในอาเซียน แต่เราจะขยายไประดับโกลบอล บทเรียนที่เราได้จากการไปตั้งบริษัทย่อย บริษัทร่วมในต่างประเทศ คือ ถ้าเราเป็นต่างชาติไปตั้งกิจการของเรา 100% จะมีอุปสรรคเยอะมาก ไม่ว่าจะเรื่องกฎหมายแรงงาน การขอใบอนุญาต และอื่นๆ ที่ทำให้การขยายตัวได้ช้า สองปีก่อนเราจึงเปลี่ยนนโยบายเป็นการหา local partner ร่วมลงทุน โดยเฉพาะที่เมียนมาและเวียดนาม ส่วนที่จีน อินโดนีเซีย และอินเดีย กำลังเล็งๆ จะขยายการลงทุนอยู่”

สำหรับเวียดนาม โออาร์ ไปลงทุนกับกลุ่ม CRG (Central Restaurant Group) โดยร่วมทุนกับห้างสรรพสินค้าชื่อ GO ขยายอเมซอน นอกจากนี้ เรายังไปตั้งบริษัทย่อยแล้วเราถือหุ้น 100% มีวัตถุประสงค์ที่จะทำน้ำมันหล่อลื่น อีกขากำลังหาพาร์ตเนอร์มาลงทุนในคาเฟ่อเมซอน อย่างตอนนี้ได้ผู้ร่วมทุนคือกลุ่มมิตรผลที่จะลงทุนในพื้นที่หนานหนิง ซึ่งกลุ่มมิตรผลทำธุรกิจในพื้นที่นั้นมากว่า 26 ปี

ในเมียนมาร์ไปร่วมลงทุนกับเอกชนอย่างครบวงจร ตั้งแต่นำเข้าน้ำมัน ทำท่าเรือ-ขนส่ง มีคลังน้ำมันและคลังแอลพีจีสำหรับขายส่งและขายปลีกผ่านปั๊มพีทีที สเตชั่น คาเฟ่อเมซอน ขณะนี้การก่อสร้างท่าเทียบเรือ คลังแอลพีจีได้ใบอนุญาตเรียบร้อยสามารถเดินหน้าได้เพราะไม่ได้อยู่ในเขตประท้วงและได้ใบอนุญาตแล้ว ส่วนปั๊มน้ำมันยังต้องรอการขอใบอนุญาตอยู่

“ประเทศที่ลงทุนแล้วเติบโตคือกัมพูชา เพราะการขยายตัวได้ตามภาวะเศรษฐกิจ มีการลงทุนจากต่างประเทศสูง และนโยบายการเมืองเสถียร ทำให้ธุรกิจของ โออาร์ โตไปด้วยทั้งปั๊มน้ำมันและคาเฟ่ อเมซอน คนเข้าคิวขอเปิดเยอะมาก นักลงทุนส่วนใหญ่เป็นคนรุ่นใหม่ที่ได้การศึกษาจากต่างประเทศ และเป็นคนที่มีทุนทรัพย์ ทั้งหมดใช้หลักการเดียวกับในไทยคือ 80% เป็นแฟรนไชส์ อีก 20% เป็นของโออาร์บริหารเอง”

ส่วนประเทศลาวมีประชากรประมาณ 8 ล้านคน แต่การค้าน้ำมันในลาวยังไม่เสรี ราคาหน้าปั๊ม รัฐยังควบคุมราคาน้ำมันอยู่ ในช่วงประมาณเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา ราคาน้ำมันหน้าปั๊มต่ำกว่าราคาต้นทุน หลายปั๊มปิดกิจการ แต่เราบอกว่าเราเปิด แม้ว่าขายทุกลิตรขาดทุน เพราะไม่อยากคนเดือดร้อน

“ลาวได้ส่งเจ้าหน้าที่มาเรียนรู้งานกับกระทรวงพลังงานในประเทศไทย เช่น เรื่องกองทุนน้ำมัน การกำกับดูแลอยู่ กฏหมาย ถ้าจะค้าน้ำมันในลาว ต้องแยกบริษัทนำเข้าและส่งออกน้ำมันออกเป็นสองบริษัท และบนเงื่อนไขว่าบริษัทที่ทำธุรกิจนำเข้าและส่งออกต้องมีเงินทุนหมุนเวียน 500 ล้านเหรียญ ต้องมีคลังน้ำมัน คลังแอลพีจี ทาง โออาร์ กำลังยื่นขอใบอนุญาตอยู่ ”

“อีกประเทศคือฟิลิปปินส์ ในส่วนคาเฟ่อเมซอน เนื่องจากไลฟ์สไตล์คนฟิลิปปินส์คือรับประทานทานของหนักได้ทุกมื้อ ทำให้ร้านกาแฟต้องมีข้าวหน้าไก่ ข้าวผัด ต้องปรับให้เข้ากับชีวิตของคนที่นั่น เลยต้องแก้โมเดลว่าทำอย่างไรถึงจะเปิดขายอาหารด้วยและเรื่องกลิ่นไม่กลบกลิ่นกาแฟ”

นางสาวราชสุดา รังสิยากูล รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ปฏิบัติหน้าที่ ผู้อำนวยการโครงการ ORion

ลงทุนและพัฒนานวัตกรรม ควบคู่การทำธุรกิจเพื่อสังคม

4. Innovation นางสาวราชสุดากล่าวว่า ในเรื่อง Innovation ของ โออาร์ จะไม่เอากำไรเป็นตัวตั้ง และไม่ใช่เป็นเทคโนโลยีที่ล้ำสมัย แต่ต้องดูว่าเพนพอยต์ (จุดอ่อน) ของคนคืออะไร ถ้าเราสามารถแก้ไขปัญหาผู้คนและสิ่งแวดล้อมควบคู่กับการทำธุรกิจได้จะเป็นการสร้างกำไรที่ยั่งยืน ถ้าโมเดลธุรกิจเราไปทำให้ชีวิตคนดีขึ้น เมื่อนั้นการมีส่วนร่วมของลูกค้าจะตามมา (engagement)

“เรามองว่าเรื่องเพนพอยต์ของผู้คน สิ่งแวดล้อมเป็นตลาดขนาดใหญ่ หากเราสร้างโมเดลธุรกิจได้ ธุรกิจเราจะโตไปได้ นอกจากนี้การพัฒนานวัตกรรมของ โออาร์ ถ้ามันจะมีอันที่สำเร็จครั้งเดียวใน 10 ครั้ง ก็ต้องทำ เรามุ่งแก้ที่เพนพอยต์ หากทำไปแล้วอาจจะล้มเหลวสุดท้ายก็จะกลายเป็นซีเอสอาร์ที่ได้ช่วยเหลือชีวิตผู้คนดีขึ้น 9 ครั้งนี้ไม่ได้หายไปไหน ถ้ามันดีกว่านั้น …เป็นกำไรได้ด้วย ก็ปัง… นี่คือ innovation ในแบบฉบับของ โออาร์ สิ่งที่เราทำทำเรื่อง people และ planet ไม่ใช่บอกว่าเป็นซีเอสอาร์แล้วจบ แต่ต้องคิดธุรกิจใหม่ขึ้นมา เพื่อทำให้เอสเอ็มอีและสตาร์ทอัปโตไปกับเรา” นางสาวราชสุดากล่าว

สำหรับพอร์ทของ โออาร์ EBIDA (กำไรก่อนหักดอกเบี้ย ภาษี ค่าเสื่อม) 70% มาจากน้ำมัน ในอนาคตจะต้องลดลง และต้องมาจาก innovation 20% ต่างประเทศ 20% ที่เหลือเป็นธุรกิจปกติในอีก 10 ปีข้างหน้า

นางสาวจิราพรกล่าวเสริมว่า งบลงทุน 5 ปีที่ขออนุมัติจากคณะกรรมการบริษัทเมื่อปีที่แล้ว 74,000 ล้านบาท แบ่งเป็นการลงทุนใน mobility 35% ลงทุนใน non oil 30% ลงทุนในต่างประเทศ 13% ที่เหลือลงทุนในธุรกิจนวัตกรรมหรือนิวเอสเคิร์บ

“ปัจจุบัน EBIDA มาจาก นำมัน 70% มาจากต่างประเทศ 4% ที่เหลือเป็น non oil ดังนั้นการลงทุนที่ใส่ใน 5 % ก็จะเปลี่ยนสัดส่วนรายได้ของ โออาร์ ในอนาคต” นางสาวจิราพรกล่าว

“การมุ่งใน Peple Planet ไม่ใช่เรื่องการทำซีเอสอาร์ แต่ต้องคิดโพรดักต์ใหม่ ธุรกิจใหม่ เพื่อทำไมต้องทำให้เอสเอ็มอีและสตาร์ทอัปโตกับเรา แต่เรายังเป็นรัฐวิสาหกิจ ระเบียบเชิงพาณิชย์ยังไม่รองรับเรื่องธุรกิจค้าปลีกและธุรกิจ non oil รวมถึงไม่รองรับธุรกิจสตาร์ทอัป ดังนั้น ธุรกรรมประเภทนี้ต้องอยู่ในบริษัทเหลนเพื่อให้หลุดความเป็นรัฐวิสาหกิจ เลยต้องตั้งบริษัทโฮลดิ้งในไทยและที่สิงคโปร์ ในไทยชื่อ มอดูลัส (Modulus หรือ บริษัท มอดูลัส จำกัด) และบริษัทลูกของ Modulus หรือที่เรียกว่าเหลนของโออาร์ มีหน้าที่การลงทุน-บริหารธุรกิจใหม่ๆ” นางสาวจิราพรกล่าว

เป้าหมายสู่ความยั่งยืน

นางสาวจิราพรกล่าวว่า การขับเคลื่อน โออาร์ ต้องสร้างความสมดุลทั้งการดำเนินธุรกิจ ผลกำไร การบริหารองค์กร การลงทุน ตลอดจนความยั่งยืนและประเด็นสิ่งแวดล้อม ถึงกระนั้น การขับเคลื่อนโดยองค์กรยักษ์ใหญ่มักจะถูกตั้งคำถามถึงเจตนาการลงทุนอย่างแท้จริง

“โออาร์ เป็นบริษัทใหญ่ สิ่งที่ทำมีผลกระทบต่อคนและตลาด ต่อให้เรามีกำไรสูงแค่ไหนก็อยู่ไม่รอด ถ้าสังคมและชุมชนไม่เอาด้วย หรือถ้าอยู่รอด อาจมีเงินหนา แต่ถ้าสังคมชุมชน ไม่มีรายได้ เขาจะเอากำลังซื้อที่ไหนมาเป็นลูกค้าเรา”

“สิ่งที่เราทำเราอยากเป็นสถาบันของประเทศไทยที่เกื้อกูลสังคม…ทุกการลงทุนในกิจการต่างๆ เราไม่ได้มองเฉพาะเงิน เรามองว่าโอกาสที่เขาจะมาต่อยอด สร้างรายได้เพิ่มจากสถานีบริการของเราได้ การที่เขายังขาดอะไร เราขาดอะไร มาเสริมกันได้ในการเรียนรู้กันและกัน รวมทั้งการทำธุรกิจตามกฏหมาย โปร่งใส” นางสาวจิราพรกล่าว

นางสาวจิราพรกล่าวต่อว่า เรื่องสิ่งแวดล้อม คือ net neutrality (ความเป็นกลางทางคาร์บอน) กับ net carbon zero ภายในปี 2030 ทาง โออาร์ อยู่ระหว่างการทบทวนว่าจะทำอย่างไร แต่ตอนนี้พื้นที่ว่างของเราก็ได้สั่งปลูกต้นไม้แล้ว เพราะเรามองไปยังผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมระหว่างเรากับผู้บริโภค รวมถึงโจทย์เรื่องแต้มบลูการ์ดว่าทำอย่างไรจะมีแรงจูงใจให้ผู้บริโภคให้แต้มเราเพื่อเป็นส่วนหนึ่งในการช่วยสิ่งแวดล้อม

“ในร้านคาเฟ่อเมซอนสาขาสามย่าน เราทำเป็นร้าน circular economy สมบูรณ์แบบ โดยเฉพาะแก้วและหลอดที่ทำจากพืชย่อยสลายได้โดยฝังกลบเพียง 6 เดือน ส่วนเสื้อบาริสต้าทุกสาขาทำมาจากเส้นใยพลาสติกจากขวด PET ผ่านกระบวนการอัพไซคลิง (upcycling) ถักทอเป็นเส้นใย” เป็นต้น

เป้าหมายอีกเรื่องคือการลดของเสีย โดยมีเป้าหมายทำให้สถานประกอบการจำนวน 1 ใน 3 แห่ง ต้องใช้พลังงานสะอาดภายในปี 2030 ตลอดจนตั้งเป้าลดก๊าซเรือนกระจกให้ได้ 1 ใน 3 ของที่ปล่อยมาทั้งหมด

วันนี้เรากำลังเก็บข้อมูลว่าสามารถทำอะไรให้ผู้คนได้บ้าง สิ่งสำคัญคือการสร้าง DNA ใหม่ที่ทำให้พนักงานคือคิดถึงผู้อื่นก่อนเสมอ ถัดมาคือให้อำนาจกับพนักงานให้รู้จักคิด ทำ ลองผิดลองถูก และคอยบอกว่าผิดไม่เป็นอะไร ผิดเป็นครู ถ้ารู้ว่าผิดแล้วก็หาทางเดินใหม่ เพื่อให้ โออาร์ ลงทุนในสิ่งที่เดินไปทิศทางใหม่ได้

ทั้งนี้ โออาร์ ได้รับการอนุมัติจากบอร์ดบริหารว่าให้ฝ่ายจัดการมีอำนาจบริหารงบลงทุนใหม่มูลค่า 300 ล้านบาท และวางวงเงินสำหรับผลิตภัณฑ์ทดลอง (prototype) ไม่เกิน 120 ล้านบาท เพื่อให้คนในองค์กรสามารถตัดสินใจและเรียนรู้การลองผิดลองถูกได้ ทำให้ โออาร์ มีแซนด์บ็อกซ์ทำอะไรได้ง่ายขึ้น

ทั้งหมดนี้คือหัวใจสำคัญของธุรกิจน้ำมันที่กำลังจะเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาด พร้อมๆ กับการสร้างสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ดี บนผลกำไรที่  ‘โออาร์’ ‘พันธมิตร’ และ ‘ลูกค้า’ ต่างวิน-วินไปด้วยกัน