การบินไทย ผมก็ (เคย) รักคุณเท่าฟ้า

บรรยง พงษ์พานิช

คณะกรรมการนโยบายและกำกับดูแลรัฐวิสาหกิจ (ที่ผมร่วมเป็นกรรมการอยู่ด้วย) ได้อนุมัติ แผนฟื้นฟูกิจการของ บมจ.การบินไทย ที่ประสบปัญหาขาดทุนต่อเนื่องกันมาหลายไตรมาส และก็ยังมีแนวโน้มจะขาดทุนต่อไปอีกจนถึงขั้นล้มละลาย ถ้าไม่มีการผ่าตัดฟื้นฟูอย่างจริงจัง

แน่นอนครับ ถ้าจะให้การบินไทยที่มีปัญหาหมักหมมสะสมมานานกลับมาแข็งแรงเชิดหน้าเป็นความภาคภูมิใจของชาติได้อีก จำเป็นต้องใช้ความเด็ดขาด ต้องมีมาตรการที่ทำให้หลายฝ่ายต้องยอมรับผลกระทบ พนักงานบางส่วนที่มากเกิน ที่ทำงานอย่างสบายๆ ก็ต้องปรับตัว ต้องทำงานหนักขึ้น ส่วนเกินต้องปรับออก ผู้บริหารที่ไม่มีประสิทธิภาพพอที่จะนำบริษัทต่อสู้กับการแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ยากที่สุดอันหนึ่งของโลกก็ต้องถูกปรับเปลี่ยน คู่ค้าซัพพลายเออร์ต่างๆ ที่เคยค้าขายสบาย ได้กำไรง่ายๆ ก็ต้องถูกตัดราคาลง ใครก็ตามที่เคยได้ประโยชน์มิบังควรบนต้นทุนที่สูงเกินควรก็ต้องถูกตัดทอน

แผนที่ฝ่ายฟื้นฟูเสนอมา ซึ่งเป็นการ shrink to grow (หดเพื่อขยาย) คือต้องลดขนาดในส่วนที่ไม่มีกำไรก่อนที่จะเติบโตต่อไปนั้น อาจทำให้มีผู้ได้รับผลกระทบมาก แต่จากการวิเคราะห์อย่างละเอียดจากทีมงานและที่ปรึกษาระดับโลก เราก็เชื่อว่านี่เป็นทางเลือกที่ดีที่สุด การกัดลูกปืน (bite the bullet, ยอมเจ็บหนักแทนที่จะปล่อยไว้แล้วตาย) เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงมิได้ แต่แผนอย่างนี้ย่อมถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างหนัก ทั้งจากผู้ที่ต้องได้รับผลกระทบโดยตรงและคนที่ได้รับผลกระทบบัาง ตลอดจนพวกที่แสดงตนเป็นผู้รู้ต่างๆ (เป็นเรื่องธรรมดาของประเทศไทย ที่เราไม่เคยเชื่อใจผู้ที่รับผิดชอบใดๆ ไม่เชื่อว่าเขารู้ ไม่เชื่อว่าเขาเก่ง และไม่เชื่อว่าเขาดี)

ในฐานะที่ร่วมรับผิดชอบและติดตามการทำแผนนี้มา ผมก็เลยเขียนสนับสนุนเพื่อให้แผนถูกนำไปปฏิบัติได้ และก็เป็นไปตามที่คาด มีผู้เข้ามาต่อต้านวิจารณ์ความเห็นของผมอย่างมากมาย ที่วิจารณ์อย่างใช้เหตุใช้ผลนั้นก็พอทำเนา แต่ก็มีไม่น้อยที่โจมตีไปถึงเรื่องส่วนตัว มีไปจนถึงการใช้เฮทสปีชต่างๆ นานา เช่น “ทาสนายทุน” “พวกขายชาติ” ฯลฯ และที่ผมถูกด่ามากก็คือ การที่ผมเคยเป็นกรรมการ บมจ.การบินไทยอยู่ 30 เดือน ระหว่างเมษายน 2552 – กันยายน 2554 ซึ่งพวกท่านบ้างก็ประณามว่า ไม่เห็นทำอะไร เอาแต่เสวยสุข สั่งซื้อเครื่องบินเยอะแยะ ต้นเหตุความวินาศ ไม่เห็นมีประสบการณ์ด้านการบินอะไร เป็นแค่พรรคพวกนักการเมือง ฯลฯ

ไม่ใช่เพื่อแก้ตัวอะไร แต่ผมก็เป็นปุถุชนธรรมดาคนนึง จึงขออนุญาตมาเล่าสิ่งที่เป็นจริงในการทำหน้าที่กรรมการของผม ซึ่งก็หวังว่า นอกจากเป็นการระบายแล้ว ก็อาจเป็นประโยชน์ในการแก้ปัญหาบ้าง กับอาจจะช่วยเป็นกำลังใจให้กับกรรมการปัจจุบันและอนาคตที่ตั้งใจทุ่มเททำงาน

ความจริงแล้ว ผมถูกขอให้เข้ามาที่การบินไทยครั้งแรกตั้งแต่ต้นปี 2545 เมื่อคุณสมคิด จาตุศรีพิทักษ์ และ ดร.ทนง พิทยะ ได้พยายามชักชวนให้ผมเข้ารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ (DD) ของ บมจ.การบินไทย แต่ผมได้ปฏิเสธเพราะคิดว่าตัวเองไม่เหมาะสม ประกอบกับตอนนั้นผมยังสนุกกับการเป็นประธานกรรมการ บล.เมอร์ริลลินช์ ภัทร (เงินเดือนเยอะกว่ามาก) จนในที่สุดก็เลยได้คุณกนก อภิรดี มาเป็น DD ซึ่งผมก็ถูกขอให้เข้ามาเป็นกรรมการ (ที่ตอนนั้นใครๆ ก็อยากเป็นกรรมการการบินไทยเพราะหมายถึงจะได้บินชั้นหนึ่งฟรีตลอดชีวิต) แต่ผมก็ปฏิเสธเพราะไม่เคยอยากเป็นกรรมการรัฐวิสาหกิจ ไม่อยากจะต้องรายงานทรัพย์สิน ยินดีจ่ายเงินซื้อตั๋วเอง

จนกระทั่งต้นปี 2552 ผมก็ได้รับการขอร้องจากคุณกรณ์ จาติกวณิช รมต.คลัง ขอให้เข้ามาช่วยเป็นกรรมการ ซึ่งตอนแรกผมก็ปฏิเสธ แต่คุณกรณ์ก็บอกว่า “คราวนี้ต้องขอร้องจริงๆ เพราะขาดทุนปี 2551 ตั้ง 21,314 ล้านบาท มากที่สุดในประวัติศาสตร์ จำเป็นต้องฟื้นฟูด่วน กับ ดร.ปิยสวัสดิ์ (อัมระนันทน์, ดร.ป๊อก) ที่รับจะไปเป็น DD ขอให้มีกรรมการแข็งๆ เข้าไปช่วย” ผมเลยตกลง เพราะอยากช่วยเหลือ กับนับถือ ดร.ป๊อกมานาน

ผมเข้าไปร่วมเป็นกรรมการก่อนที่ ดร.ปิยสวัสดิ์จะเข้ารับตำแหน่งหลายเดือน โดยมีคณะฟื้นฟูซึ่งนำโดยคุณพิชัย ชุณหวชิร ทำหน้าที่วางแผนตัดค่าใช้จ่ายและแก้ไขข้อผิดพลาดเฉพาะหน้าไปได้ตามสมควร ทำให้ฐานะการดำเนินงานดีขึ้น สิ่งแรกที่กรรมการทำก่อนเลยก็คือลดสิทธิประโยชน์ของกรรมการลงมากมาย จากบินฟรีตลอดชีวิตก็เป็นแค่ปีละสิบเที่ยว เฉพาะตอนรับตำแหน่ง ฯลฯ

ในปี 2552 การบินไทยกลับมามีกำไรได้ถึง 7,344 ล้านบาท และพอมาปี 2553 ก็มีกำไรสูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ 15,350 ล้านบาท ถึงตอนนี้ขอเน้นว่า ในช่วงที่ผมเป็นกรรมการนั้น (2552-2553) การบินไทยกำไรตลอด และกำไรมากด้วย

แต่กำไรก็เป็นเรื่องหนึ่ง ที่สำคัญกว่าคือกรรมการอย่างผมได้ทำอะไรไปบ้าง

ในตอนต้น ผมได้รับมอบหมายให้เป็นกรรมการตรวจสอบและกรรมการบริหารความเสี่ยง ซึ่งผมพบว่า ถึงแม้การบินไทยจะมีฝ่ายบริหารความเสี่ยง แต่ก็เหมือนมีให้ครบๆ ไปตามกติกาเท่านั้นเอง ไม่ได้มีระบบที่ไว้ใจได้ ไม่มีใครเอาไปใช้ประโยชน์ ผมจึงขอให้ว่าจ้าง PWC ให้มาช่วยวางระบบ Enterprise Risk Management (ERM) ให้ใหม่ กับขอให้ ศ. ดร.อัญญา ขันธวิทย์ มาเป็นที่ปรึกษา จนสร้างระบบ ERM ขึ้นมาได้ (ตอนนี้ไม่ทราบเป็นอย่างไรแล้ว) กับได้ทำ simulation เพื่อหาทางลดความผันผวนของผลจากอัตราแลกเปลี่ยน แต่พบว่าการ hedge อัตราแลกเปลี่ยนมีต้นทุนสูงเกินไป ไม่น่าจะคุ้ม

ผู้บริหารและกรรมการชุดนั้นได้พยายามปรับปรุงแก้ไขในหลายเรื่อง นอกจากทำกำไรได้ดีแล้ว ดร.ปิยสวัสดิ์ อัมระนันท์ สามารถทำให้กลับมามีอันดับความพึงพอใจของลูกค้าได้ดีขึ้น อันดับใน Skytrax ดีขึ้นเรื่อยๆ ผู้ถือหุ้นก็มั่นใจ ราคาหุ้นขึ้นสูงเกือบ 40 บาท (ตอนผมเข้ารับตำแหน่ง ราคาหุ้น 11 บาทครับ) จึงทำการเพิ่มทุนสำเร็จ ได้เงินมา 15,000 ล้านบาท ทำให้มีเงินมาชำระค่าเครื่องบินที่สั่งซื้อไว้ก่อนที่กรรมการชุดนี้จะเข้ามา (เช่น A380 ที่สั่งซื้อทั้งๆ ที่ยังไม่มีเงินจ่าย) กับได้มีการวางแผนที่จะจัดซื้อเครื่องบินใหม่กว่าเจ็ดสิบลำ โดยได้อนุมัติสั่งซื้อในช่วงที่ผมยังเป็นกรรมการ 37 ลำ ซึ่งขอเรียนว่าเป็นการวางแผนและมีกระบวนการจัดซื้อที่หลายฝ่ายมีส่วนร่วม เป็นไปอย่างโปร่งใส ตัดบทบาทของเอเย่นต์และตัวกลางลงมากมาย (มีผู้บริหารที่ดีหลายท่านยืนยันว่า เป็นกระบวนการจัดซื้อเครื่องบินที่ดีที่สุดเท่าที่เคยมีมาเลยทีเดียว)

ทีมาภาพ : https://www.facebook.com/ThaiAirways.TH/photos
ทีมาภาพ : https://www.facebook.com/ThaiAirways.TH/photos

ถ้าการบินไทยไม่มีการสั่งซื้อเครื่องบินในปี 2553 ครั้งนั้น วันนี้เราคงมีฝูงบินที่มีอายุเฉลี่ยกว่า 20 ปี ซึ่งจะมีปัญหาอื่นๆ อีกมากมาย และย่อมไม่อาจนับรวมอยู่ในกลุ่มสายการบินชั้นนำได้ จะทำให้ปัญหาวันนี้ยิ่งแก้ยากขึ้นเป็นทวีคูณ

แต่ถึงจะมีกำไรสูงต่อเนื่องสองปีติด คณะกรรมการหลายคน รวมทั้งผมด้วย ก็ยังมีความเป็นห่วงถึงความยั่งยืนของการทำกำไร เราวิเคราะห์ว่ายังมีปัญหาพื้นฐานอีกมากมายที่ยังไม่ได้แก้ ต้นทุนโดยรวมสูงกว่าคู่แข่งมาก (Cost to ASK ระยะสั้น 3.80 บาท ขณะที่คู่แข่งอย่าง Thai Air Asia แค่ 1.65บาท/ASK เท่านั้น) พนักงานมีจำนวนมากเกินไปแทบทุกฝ่าย ประสิทธิภาพรวมต่ำมาก การตลาดยังต้องพึ่งตัวแทนมากเกินไป กระบวนการจัดซื้อไม่โปร่งใสและไม่มีประสิทธิภาพพอ ได้มีการวางแผนเพื่อปรับปรุงในทุกด้าน

ผมเองได้เน้นในที่ประชุมถึง 2 ปัญหาใหญ่ คือ การจัดซื้อจัดจ้าง และการบุคคล คณะกรรมการเลยมอบหมายให้ผมรับผิดชอบเรื่องการปรับปรุงกระบวนการจัดซื้อ โดยได้เริ่มวางแผนงานตั้งแต่ช่วงปลายปี 2553

การจัดซื้อของสายการบินนั้น พอจะแบ่งออกเป็นสองประเภทใหญ่ คือ การจัดซื้อเชิงยุทธศาสตร์ (strategic procurement) ซึ่งได้แก่การจัดซื้อขนาดใหญ่ เช่น ซื้อเครื่องบิน ซื้ออุปกรณ์ภายในเครื่อง อะไหล่ รวมไปถึงการลงทุนใหญ่ๆ อื่นๆ ซึ่งทั้งหมดต้องทำโครงการจัดซื้อเสนอขออนุมัติต่อคณะกรรมการ และยังต้องส่งต่อไปขอต่อกระทรวงคมนาคม สภาพัฒน์ และสุดท้ายต้องขออนุมัติต่อคณะรัฐมนตรี (ตามเงื่อนไขการเป็นรัฐวิสาหกิจ) ซึ่งกระบวนการเหล่านี้ย่อมยุ่งยาก ไม่มีอิสระ และเปิดโอกาสให้มีการแทรกแซงได้ทุกขั้นตอน

และเป็นที่น่าสังเกตว่า การจัดซื้อประเภทนี้เกือบทุกอย่าง จะมีเอเย่นต์ตัวแทนนายหน้า ซึ่งมักเป็น หจก.ไทย มาคั่นกลาง คอยประสานงานระหว่างผู้ขายกับการบินไทย ผมพยายามชี้ว่าเราควรจะตัดตัวแทนนายหน้าเหล่านี้ออกจากกระบวนการจัดซื้อให้ได้ทั้งหมด เพราะบริษัทผลิตเครื่องบินทั้งโลกก็มีแค่ 2 บริษัท (Boeing กับ Airbus) บริษัทผลิตเก้าอี้และอุปกรณ์หลักๆ ก็มีแค่ไม่เกินสิบแห่ง ทำไมเราจะติดต่อตรงไม่ได้ (นอกจากพูดปะกิดไม่เป็น) และก็เป็นที่รู้กันอยู่ว่านายหน้าเอเย่นต์เหล่านี้สามารถวิ่งเต้นเส้นสายได้ทุกแห่ง เป็นกลไกหยอดน้ำมันชั้นยอด รวมทั้งเอเยนต์ที่เก่งที่สุดก็มักจะเอเย่นต์ที่ขายของที่ขายไม่ออกได้ (นี่อาจเป็นเหตุผลที่เราเลยมีเครื่องบินที่ขายไม่ออกไม่มีใครใช้อยู่ไม่น้อย)

ผมต้องยอมรับว่า ความพยายามที่จะตัดตัวกลางตัวแทนในการจัดซื้อขนาดใหญ่ของผมในขณะที่บริษัทยังมีกำไรมากไม่ประสบผลสำเร็จ มันเป็นการรื้อโครงสร้างที่ใหญ่เกินกำลัง กับทุกคนคุ้นชินกับระบบอย่างนี้ รัฐวิสาหกิจทุกแห่งก็เป็นอย่างนี้ แต่อย่างน้อยผมก็ผลักดันให้คณะกรรมการมีมติไว้ว่า “ในการจัดซื้อจัดจ้างที่มีมูลค่าเกิน 100 ล้านบาททุกรายการ ต้องมีเงื่อนไขให้คู่ค้าเปิดเผยรายละเอียดค่าใช้จ่ายในการติดต่อค้าขาย เช่น ค่านายหน้า ค่าส่วนแบ่งของเอเย่นต์ตัวแทน ให้บริษัททราบด้วย” เจตนาก็เพื่อให้อย่างน้อยคู่ค้าใหญ่ๆ ที่เป็นบริษัทระดับโลกที่มีบรรษัทภิบาลที่ดี จากประเทศที่มีกฎหมายต่อต้านคอร์รัปชันเคร่งครัด ก็ต้องทำตาม และอาจช่วยลดการวิ่งเต้นลงได้บ้าง (ผมออกมานานแล้ว ไม่แน่ใจว่ามตินี้ยังอยู่หรือไม่ และได้รับการปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดหรือไม่)

ส่วนในการจัดซื้อทั่วไป (non-strategic procurement) นั้น รายการที่ใหญ่สุดคือน้ำมัน ที่ต้องซื้อปีละกว่า 50,000 ล้านบาท มีฝ่ายจัดซื้อเฉพาะ และผมคิดว่าทำได้ดี โปร่งใส มีประสิทธิภาพ (เดิมเคยขาดทุนเยอะเพราะไม่ได้ hedge แต่ปีนี้ได้ข่าวว่าจะขาดทุนเพราะ hedge มากเกินไป) ส่วนการจัดซื้ออื่นๆ เช่น อาหาร ของใช้ในเครื่อง และวัสดุอื่นๆ ฯลฯ ที่มีการซื้อรวมกว่าปีละหมื่นล้านบาทนั้น มีการจัดซื้อกระจัดกระจาย และไม่มีประสิทธิภาพอย่างมาก รวมทั้งมักมีการวางสเปกให้มีเอเย่นต์นายหน้ามาผูกขาดประจำ เราได้ยินเสมอถึงการจัดซื้อที่ได้ของราคาสูง เช่น มะนาวลูกละเกือบสิบบาท ขนมลูกชุบลูกละแปดบาท (เขาว่าขึ้นบนบรรยากาศสูงๆ แล้วไม่ระเบิด เลยต้องซื้อแพง) เคยมีคนเล่าให้ฟังว่า การวางสเปกของวัตถุดิบในครัวนั้นเข้มงวดมาก กำหนดเส้นผ่าศูนย์กลางผลไม้กันเป็นเซนติเมตร เส้นรอบหัวต้นหอมเป็นมิลลิเมตร เรียกว่า”แม้แต่พระเจ้าก็ยังผลิตให้ตามสเปกไม่ได้ มีแต่คนที่เขาจะยอมรับมอบสินค้าเท่านั้นถึงจะยื่นประมูลได้”

แต่เดิมนั้น การที่การบินไทยมีพื้นฐานอยู่ในประเทศที่มีค่าครองชีพต่ำกว่าคู่แข่ง ทำให้น่าจะได้เปรียบทางด้านต้นทุน โดยเฉพาะวัตถุดิบ แต่ในปัจจุบัน สายการบินชั้นนำล้วนใช้ระบบ global procurement system คือขยายกระบวนการจัดซื้อไปทั่วโลก ทำให้มีประสิทธิภาพและลดต้นทุนได้มาก ขณะที่เรายังใช้วิธีการเดิมๆ มีเอเย่นต์เจ้าเดิมๆ รวบรวมจัดซื้อให้ ยกตัวอย่างเช่น การจัดซื้อเนื้อวัว คนอื่นเค้าจะให้มีการประมูลกันทุก 2 อาทิตย์ ช่วงไหนของออสเตรเลียถูกก็เอาออสเตรเลีย ช่วงไหนอาร์เจนตินาถูกก็เอาอาร์เจนตินา แต่ของการบินไทยประมูลแค่ปีละครั้ง พอถามว่าทำไมทำอย่างนั้น ก็ได้รับคำตอบว่าเพื่อความสะดวก กับผลักความเสี่ยงเรื่องความผันผวนไปให้ซัพพลายเออร์ ซึ่งผมบอกว่า ไม่เห็นจะเสี่ยงเลย เจ้าเดิมก็ประมูลได้ทุกปี กำไรอ้วนพีดี

ผมได้ศึกษาเรื่องการจัดซื้อของสายการบินชั้นนำ ซึ่งส่วนใหญ่มีการปรับกระบวนการขนานใหญ่กันทั้งนั้น โดยมีที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญอยู่รายเดียว คือ Accenture (ก่อนหน้านี้มี Aruba อีกราย แต่ทั้งคู่ดันรวมกิจการกัน) ผมเลยติดต่อให้เข้ามาประเมินเบื้องต้น ซึ่งเขามั่นใจว่าน่าจะประหยัดลงได้ประมาณ 25% และถ้าทำทั้งหมด อาจประหยัดได้กว่าสามพันล้านบาทต่อปี แต่เมื่อได้ปรึกษา DD ดร.ปิยสวัสดิ์แล้ว คิดว่าควรเริ่มที่สองหน่วยงานก่อนเพื่อเป็นโครงการนำร่อง ไม่ให้ปั่นป่วนวุ่นวายต่อต้าน ถ้าได้ผลค่อยกดดันขยายไปทั้งบริษัท

ผมนำเสนอโครงการเข้าบอร์ด เพื่อนำร่องใช้กระบวนการใหม่กับฝ่ายครัวการบินและการจัดซื้อของใช้บนเครื่องบิน ซึ่งมียอดซื้อรวมกันประมาณปีละ 5,000 ล้านบาท ตั้งใจว่าจะประหยัดอย่างน้อยปีละพันล้านบาท แล้วขยายผลไปฝ่ายอื่น แต่การที่จะใช้วิธีการใหม่นี้ จำเป็นต้องขอมติยกเว้นการใช้ “ระเบียบพัสดุ” ที่มีอยู่ แต่คณะกรรมการที่เป็นนักกฎหมายไม่เห็นด้วยที่จะยกเว้นระเบียบสำหรับโครงการที่มีขอบเขตกว้างอย่างนี้ “ป.ป.ช. เขาไม่สนใจเรื่องประสิทธิภาพอย่างที่คุณต้องการหรอก ถ้ามีอะไรผิดพลาดเล็กน้อย คุณก็โดนเล่นงานแน่” ถึงแม้ผมจะบอกว่ายินดีรับผิดชอบ ท่านก็ไม่ยอม “เราไม่ร่วมรับผิดชอบกับคุณหรอก” แต่อย่างน้อยคุณจุลสิงห์ วสันตสิงห์ อัยการสูงสุด ท่านก็ตกลงมาร่วมแก้ “ระเบียบพัสดุ” ทั้งฉบับที่มีความคล่องตัวพอที่จะใช้การจัดซื้อในมิติใหม่นี้ได้ ซึ่งท่านจุลสิงห์ ผม และข้าราชการที่เก่งมากจากสำนักงานอัยการสูงสุด 3 ท่าน ได้ร่วมกันจัดทำ “ระเบียบพัสดุ” ฉบับใหม่ที่มีความรัดกุม คล่องตัว และทันสมัยที่สุดสำหรับรัฐวิสาหกิจ อนุมัติให้ใช้ได้ในช่วงกลางปี 2554

ในระหว่างรอใช้ระเบียบพัสดุใหม่ เราก็ขอให้ทีม Accenture เข้ามาเตรียมทำงาน รวบรวมข้อมูล ตรวจสอบกระบวนการที่มีอยู่ ขอบอกเลยว่า ได้รับความร่วมมืออย่างกระท่อนกระแท่นมาก แม้จะมีหลายท่านขยันขันแข็งตั้งใจทำงาน แต่ก็มีไม่น้อยที่ไม่อยากร่วมมือ ข้อมูลมักจะช้า ฟอก คัด กั๊ก การทำงานคืบหน้าช้ากว่าที่ควร

การจ้าง Accenture นี้ ผมเจรจาใช้รูปแบบเดียวกับที่เขาทำให้บริษัทอื่นๆ ทั้งสายการบินอื่น หรือที่เขาทำให้กับบริษัทชั้นนำในไทย เช่น SCG และธนาคารกสิกรไทย นั่นคือ สัญญาจ้างจะเป็นช่วงเวลาหนึ่ง (ของเรา 18 เดือน) เขาจะได้ค่าจ้างเท่ากับเปอร์เซ็นต์ของส่วนที่พิสูจน์แล้วว่าประหยัดลงไปได้ (20%) แต่มีเพดานว่าค่าจ้างรวมไม่เกิน 60 ล้านบาท ซึ่งอัตราทั้งหมดดีกว่ามาตรฐานที่เขาคิดกับคนอื่นเล็กน้อย (ปกติ 25% เพดาน 70 ล้านบาท) ทั้งนี้เพราะผมให้เหตุผลเขาว่า ที่นี่ง่ายมาก จับไปตรงไหนก็เจอ ก็ประหยัดได้ กับมีโอกาสได้งานอื่นเพิ่มถ้าได้ผลดี (มีแค่ค่าประกันชีวิตที่อาจต้องเพิ่มหน่อย)

พอทำสัญญากับ Accenture ได้และเริ่มงานไปไม่ถึงเดือน ผมก็มีเหตุให้ต้องออกจากการเป็นกรรมการ (ไม่รู้เกี่ยวกับเรื่องนี้หรือเปล่า) แต่ทราบว่า แค่เดือนแรก Accenture ก็สามารถประหยัดให้การบินไทย ได้กว่า 300 ล้านบาท จากการพบว่าสัญญาจัดซื้อ In-Flight Entertainment (IFE) ของการบินไทยนั้น แพงกว่าที่ควรไปหลายสิบเปอร์เซ็นต์ เลยเจรจาต่อรองกดราคาจาก vendor ลงมาได้ (ทั้งๆ ที่เซ็นสัญญาไปแล้ว) นี่แหละครับ ที่เขาเรียกว่า “ความเชี่ยวชาญ” พอเห็นปั๊บเขาก็รู้ปุ๊บเลยว่าเราเหลวไหลหละหลวม เอาเป็นว่าแค่เดือนเดียว แค่เรื่องเดียว เขาก็ทำงานได้ค่าจ้างครบ (แต่ต้องทำงานต่อตามสัญญานะครับ)

แต่ที่น่าเศร้า ผมได้รับการบอกเล่า (เพราะลาออกมาแล้ว) ว่า ก่อนที่จะแก้สัญญา IFE ได้สำเร็จ กรมสอบสวนคดีพิเศษ (DSI) ได้เข้ามาสอบสวน และออกคำสั่งให้ Accenture หยุดทำงาน นัยว่าการว่าจ้าง Accenture โดยแบ่งกำไรค่าประหยัดนั้นเป็นการทำผิดระเบียบราชการไทย ไม่สามารถทำได้ มีผู้หวังดีโทรมาเตือนว่า ผมอาจถูกสอบสวนเอาผิดด้วยเพราะเป็นผู้ริเริ่มดำเนินการ ซึ่งผมก็ตอบไปว่า “เอาสิครับ ผมคงได้ขึ้นพาดหัวหน้าหนึ่งเสียที ว่าติดคุกเรื่องนี้” (แต่ก็ไม่เห็นมีใครมายุ่งกับผม)

ผมทราบว่า ในที่สุดก็มีการแก้สัญญา IFE มีการจ่ายค่าจ้างให้ Accenture หลังจากดึงอยู่นาน แต่ไม่แน่ใจว่า พอมีเรื่อง DSI กระบวนการอื่นๆ หยุดไปหรือเปล่า บอร์ดได้มอบหมายให้ใครเข้ามาดูแทนผม (และมีกรรมการท่านใดกล้ามาดูหรือเปล่า) เท่าที่ทราบเรื่อง global procurement program นี้ก็คงล้มเลิกไป

พอหลังเลือกตั้ง กลางปี 2554 เปลี่ยนรัฐบาล ตอนแรกผมได้รับแจ้งว่าจะขอให้อยู่ในตำแหน่งช่วยทำงานต่อ โดยเฉพาะเรื่องการจัดซื้อนี้ กับจะเริ่มเรื่องการบุคลากรอย่างจริงจัง แต่หลังการประชุมคณะกรรมการเมื่อ 21 กันยายน 2554 ผมก็ได้รับการขอร้องให้ยื่นใบลาออก ซึ่งผมก็ทำให้อย่างเต็มใจ เพราะไม่คิดว่าจะสามารถทำงานภายใต้สภาพแวดล้อมใหม่ให้ได้ผลอีกต่อไป ซึ่งหลังจากผมออกมาได้ไม่นาน อีก 8 เดือน ดร.ปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ ก็ถูกปลดออกจากตำแหน่ง DD

ที่มาเขียนเล่ายืดยาวนี้ ผมไม่ได้มุ่งหวังจะประนามใคร กับทั้งไม่ได้หวังอวดอ้างเอาความชอบใดๆ เพราะสิ่งที่ผมพยายามทำมันก็ไม่ได้ยั่งยืนเป็นประโยชน์จริงจัง เพียงแต่ต้องการสะท้อนให้เห็นว่า ภายใต้ระบบที่ผ่านมา ภายใต้วิธีการบริหารจัดการรัฐวิสาหกิจที่เป็นอยู่ ความสามารถกับความตั้งใจนั้นไม่เพียงพอหรอกครับ มีกรรมการรัฐวิสาหกิจอีกมากที่เก่งกว่าผม ตั้งใจกว่าผม ทุ่มเทกว่าผม (รวมทั้งกรรมการหลายท่านที่ร่วมคณะกับผมที่การบินไทยด้วยครับ) แต่การบริหารที่ไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน ไม่มีเอกภาพ ไม่มีอิสระ ไม่ต่อเนื่อง มีการแทรกแซงจากทุกฝ่ายได้ตลอด มีการแสวงหาประโยชน์มิชอบ การให้รางวัลเลื่อนขั้นพนักงานและผู้บริหารไม่ได้เป็นไปตาม merit base ขึ้นอยู่แต่กับว่า “คนของใคร” ระบบอย่างนี้ อย่าว่าแต่การบินไทยที่ต้องแข่งขันกับคนที่เขาเก่งที่สุดในโลกเลยครับ แม้รัฐวิสาหกิจอื่นๆ ที่ถึงแม้ส่วนใหญ่จะเป็นกิจการผูกขาด ก็ไม่น่าจะดำเนินกิจการอย่างมีประสิทธิภาพไร้รั่วไหลไปได้ ในระยะสั้น การผูกขาดอาจช่วยให้กลบเกลื่อนความยำ่แย่ไปได้ แต่ทิ้งไว้อย่างนั้นอีกไม่นานคงฉุดให้บริการสาธารณะทั้งหลายคุณภาพต่ำ ต้นทุนสูง และคงฉุดศักยภาพการแข่งขันของประเทศที่ยำ่แย่อยู่แล้วให้ลงเหวลึกไปอีก

พอมีการรัฐประหาร และมีการตั้งคณะกรรมการกำกับนโยบายรัฐวิสาหกิจ (คนร.) มีการขอให้ผมช่วยไปเป็นกรรมการ บมจ.การบินไทยอีกครั้ง เพื่อช่วยแก้ปัญหาที่หนักหนาหมักหมม แต่ผมขอตัว คอยช่วยอยู่ห่างๆ ซึ่งผมเชื่อว่างานการปรับโครงสร้างวิธีการบริหารรัฐวิสาหกิจทั้งหมด การแยกแยะบทบาทระหว่างฝ่ายกำหนดนโยบาย (policy maker) ฝ่ายกำกับดูแล (regulator) และตัวรัฐวิสาหกิจ (operator) โดยให้มีองค์กรเจ้าของ (ownership) ที่มีประสิทธิภาพและโปร่งใสคอยกำกับดูแล ไม่ให้มีการแทรกแซงอย่างไม่สมควร การจัดตั้งบรรษัทวิสาหกิจแห่งชาติขึ้นมานี้ มีความสำคัญยิ่งยวด และเป็นความหวังที่จะทำให้รัฐวิสาหกิจทั้งหลายเป็นองค์กรที่ประสพผลสำเร็จอย่างยั่งยืนได้อย่างแท้จริง

คอยดูนะครับ เป้าหมายการจัดตั้งบรรษัทฯ นี้ เป็นเรื่องปฏิรูปครั้งสำคัญ ที่จะต้องมีผู้ได้รับผลกระทบหลายกลุ่ม นักการเมืองที่เคยครอบงำรัฐวิสาหกิจได้ง่ายย่อมไม่ชอบ ข้าราชการที่เคยมีอำนาจเหนือเคยได้เป็นกรรมการคนละหลายๆ แห่งก็ย่อมขัดเคือง ผู้บริหารและพนักงานที่เคยชิลๆ ก็ต้องถูกเค้นประสิทธิภาพ ต้องทำงานหนัก สหภาพก็คงกลัวประโยชน์หดหาย พวกเอกชนที่เคยค้าขายง่ายๆ กำไรดีๆ ก็ยิ่งไม่โปรดโครงสร้างใหม่นี้ สักพักเราก็คงได้เห็นการต่อต้านไปทั่ว ก็ขึ้นกับว่าท่านผู้นำ คสช. ท่านนายกฯ จะเด็ดเดี่ยวกล้าหาญขนาดไหน ส่วนผมและ คนร. กับทีมงานอีกหลายท่านก็คงจะมุ่งมั่นทำไป และก็อยู่ที่ว่าประชาชนส่วนใหญ่จะเข้าใจจะสนับสนุนแค่ไหน เพราะจะว่าไปแล้ว การปฏิรูปจะเกิดได้จริง สุดท้ายแล้วมันอยู่ที่ประชาชนเอาหรือไม่เอา

ก็ได้แต่หวังว่า จะไม่ต้องทำงานฟรีเหมือนสองปีครึ่งที่การบินไทยนะครับ

ตีพิมพ์ครั้งแรก เฟซบุ๊ก Banyong Pongpanich วันที่ 14 มี.ค. 2558