บรรยง พงษ์พานิช
ก่อนที่จะลงรายละเอียดปัญหาของการบินไทยต่อไป ผมขอพูดถึงสามเรื่องก่อน
เรื่องแรก เป็นเรื่องข้อจำกัดความรู้ ความสามารถของผมเอง ผมเป็นกรรมการการบินไทยสองปีเศษในช่วงปี 2552 ถึง 2554 ตอนแรกที่เข้าไป การบินไทยขาดทุนหนักกว่า 21,000 ล้านบาทในปี 2551 ต้องเปลี่ยนผู้บริหารสูงสุด และเปลี่ยนคณะกรรมการกว่าครึ่ง (พอดีกับมีการเปลี่ยนรัฐบาล) พอคณะกรรมการชุดใหม่เข้ามาในช่วงต้นปี 2552 แค่เพียงปรับปรุงบางเรื่อง เช่น การประกันความเสี่ยงราคาน้ำมัน การกำหนดราคาตั๋วโดยสาร การใช้ Fuel Surcharge การปรับเส้นทางบินบางสาย การลดต้นทุนฟุ่มเฟือยบางอย่าง การประหยัดในจุดง่ายๆ ประกอบกับการท่องเที่ยวไทยที่ขยายตัวมาก และราคาน้ำมันลดต่ำจากวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ การบินไทยก็กลับมามีกำไรได้แทบจะทันที โดยปี 2552 มีกำไร 7,344 ล้านบาท
พอ ดร.ปิยสวัสดิ์ อัมระนันทน์ เข้ารับตำแหน่ง DD ก็พยายามปรับปรุงการทำงาน การบริหารหลายอย่าง ที่มุ่งเน้นก็คือ ปรับปรุงการบริการ ตาม Customer Touchpoint ต่างๆ ทั้ง 14 จุด เพื่อยกระดับให้กลับมาอยู่ในกลุ่มสายการบินชั้นนำของโลกให้ได้ ซึ่งก็ได้ผลดีพอควร สามารถไต่กลับเข้ามาอยู่ Top 10 ในอันดับของ Skytrax โดยได้อันดับ 10 อันดับ 9 และอันดับ 5 ในปี 2552-2554 ตามลำดับ (น่าเสียดายที่ปัจจุบันไหลรูดลงไปอันดับ15 และทำท่าจะหลุด Top 20 ในไม่ช้า) และในปี 2553 นั้นเอง การบินไทยก็ได้กำไรสูงถึง 15,350 ล้าน สูงที่สุดในประวัติศาสตร์ ราคาหุ้นกลับไปสูงกว่า 55 บาท (วันที่ผมเข้าไปราคาแค่ 11 บาท) เลยวางแผนขยายฝูงบิน กับปรับปรุงฝูงบินทั้งภายในภายนอกขนานใหญ่ (การบินไทยมีฝูงบินอายุเฉลี่ยสูงมาก และภายในก็ห่วยกว่าคู่แข่งมาก) โดยมีการเพิ่มทุนเพื่อรองรับอีก 15,000 ล้านบาท
ผมต้องขอยอมรับว่า ในช่วงปี 2552 ถึงต้นปี 2553 ผมและกรรมการท่านอื่นๆ รวมทั้งผู้บริหารทั้งหลาย ก็อาจเกิดความย่ามใจ คิดว่าปัญหาส่วนใหญ่เกิดจากการจัดการผิดพลาด (Mismanage) ในช่วงที่ผ่านมา สามารถแก้ไขได้โดยใช้วิธีการแค่เพียงปรับปรุง รวมกับกลยุทธ์การแก้ปัญหาแบบเร่งด่วน (Quick Fix) ต่างๆ ซึ่งก็ทำให้กลับมามีกำไรได้โดยง่าย
แต่พอช่วงหลังของปี 2553 อาการเริ่มออก กรรมการหลายท่านเริ่มกังวลว่า ปัญหาพื้นฐานที่แท้จริงยังไม่ได้รับการแก้ไข ผมเองได้ระบุปัญหาสามด้าน คือ 1. การขาดระบบที่ให้ข้อมูลได้ทันท่วงทีที่จะใช้วางแผนและปรับกลยุทธ์ทั้งระยะสั้นระยะยาว 2. การวางแผนและจัดการทรัพยากรบุคคล และ 3. การจัดซื้อจัดจ้างที่จะได้ของมีคุณภาพมีต้นทุนแข่งขันได้ ซึ่งสองเรื่องหลังเป็นเรื่องของต้นทุนเป็นส่วนใหญ่ คณะกรรมการมอบหมายให้ผมช่วยรับประสานงานในเรื่องสุดท้าย คือการปรับปรุงวิธีการจัดซื้อจัดจ้าง แต่หลังจากเริ่มกระบวนการได้แค่ไม่กี่เดือน ยังมีความคืบหน้าไม่มาก ผมก็มีเหตุให้พ้นจากการเป็นกรรมการมาเสียก่อน (จะเล่ารายละเอียดทีหลังนะครับ)
ต้องขอเรียนว่า จากการรับรู้ของผม ผมเห็นว่าคณะกรรมการส่วนใหญ่มีความตั้งใจ พยายามปรับปรุงในทุกด้าน แต่ก็นั่นแหละครับ ด้วยข้อจำกัด ด้วยการแทรกแซงจากภายนอก ด้วยการต่อต้านจากภายใน ด้วยปัญหาทั้งหลายที่ผมสาธยายมาแล้วในสามตอนก่อน ทำให้ในที่สุดผลการดำเนินงาน และคุณภาพการบริการก็ถดถอยลงอย่างน่าเป็นห่วง
ผมพ้นตำแหน่งมาสองปีเศษ ไม่สามารถรับรู้ได้ถึงความพยายามดำเนินการของคณะกรรมการและผู้บริหารในช่วงหลังจากนั้น ที่มาวิเคราะห์ทั้งหมดเลยอาจมีความคลาดเคลื่อนไปได้บ้าง หลายเรื่องก็เป็นเรื่องที่เพิ่งมาคิดมาเห็นเอาเมื่อพ้นตำแหน่งมาแล้ว ถ้ามีส่วนใดไปล่วงเกินท่านผู้ใดอย่างไม่สมควร ก็ต้องขออภัยอย่างสูงไว้ด้วยครับ แต่ขอยืนยันเจตนาว่า ที่ทำมาทั้งหมดนี่ ก็ด้วยความหวังที่จะให้การบินไทยกลับมารุ่งเรืองได้อย่างยั่งยืนเต็มภาคภูมิ (ผมคิดว่า ถึงผมไม่พ้นตำแหน่งมา ก็ไม่สามารถช่วยอะไรได้มากหรอกครับ)
เรื่องที่สอง คนจำนวนไม่น้อยเข้าใจว่า ที่การบินไทยตกต่ำ มีส่วนเกิดจากสองเรื่อง คือการบริหารความเสี่ยงราคาน้ำมัน และความเสี่ยงอัตราแลกเปลี่ยน ซึ่งผมขออธิบายว่า เรื่องของน้ำมันนั้นเดิมมีการขาดทุนมากจริง แต่ได้รับการปรับปรุงไปหมดแล้ว มีการบริหารความเสี่ยงที่มีมาตรฐาน ทั้งการซื้อล่วงหน้า และใช้ระบบ Fuel Surcharge ทีมงานจัดว่ามีคุณภาพทีเดียว (ตอนเราเข้าไป ถูก “แขวน” ไว้) ส่วนเรื่องอัตราแลกเปลี่ยน (ที่มีการกำไรขาดทุนมากๆ ทุกงวดบัญชี) นั้น ต้องเข้าใจว่าธุรกิจการบินเป็นธุรกิจสากล ทั้งรายรับ รายจ่าย กว่าครึ่งเป็นราคาสากลในเงินตราต่างประเทศ ทรัพย์สินส่วนใหญ่ (เครื่องบิน) ก็มีมูลค่าราคาสากล ดังนั้นตัวเลขทางบัญชีที่เป็นบาทนั้นอาจไม่สะท้อนสถานะแท้จริง เคยมีข้อเสนอให้ทำบัญชีเป็นหน่วยเหรียญสหรัฐ แต่ก็ไม่ถูกกฎของ สตง. อย่างไรก็ตาม ผมเคยถูกมอบหมายให้ไปศึกษาเรื่องการ Hedge ความเสี่ยงเรื่องนี้ ต้องเรียนตรงๆ ว่า ด้วยระบบข้อมูลที่มีอยู่ ไม่สามารถรู้ถึงสถานะ Realtime ได้ตลอด เลยทำได้แค่ Simulation แล้วพบว่า ต้นทุนในการ Hedge ความเสี่ยงสูงเกินไป ไม่น่าเป็นประโยชน์คุ้มค่า ผมไม่ทราบว่าปัจจุบันเป็นอย่างไรแล้ว
อีกเรื่องหนึ่ง ชอบมีคนด่า เข้าใจว่า ที่ผลประกอบการย่ำแย่ เพราะมีการใช้อภิสิทธิ์บินฟรีกันเยอะ ทั้งนักการเมือง คณะกรรมการ ผู้บริหาร และพนักงาน ขอเรียนว่า ไม่มีการออกตั๋วฟรีให้นักการเมือง ส่วนของกรรมการก็มีการลดสิทธิ์ลงเยอะมาก จากบินฟรีเท่าไหร่ก็ได้ตลอดชีวิตมาเป็นบินได้แค่ปีละสิบเที่ยว เฉพาะช่วงที่เป็นกรรมการ หลังจากนั้นให้ซื้อตั๋ว 25% อีกแค่สามปี และใช้ได้แค่ Business Class ทั้งหมดถือเป็นค่าตอบแทนที่ได้รับอนุมัติจากผู้ถือหุ้น ซึ่งผมก็คิดว่าน้อยมากเมื่อเทียบกับงานและความรับผิดชอบ ส่วนของพนักงานผมไม่ทราบรายละเอียด แต่เท่าที่ทราบก็ไม่มากมายอะไร แถมต้องเป็นตั๋วยืนรอ ใช้ได้เมื่อว่างเท่านั้น (ส่วนจะมีการเจตนาทำให้ว่างหรือเปล่าผมไม่ทราบจริงๆ) สรุปว่าเรื่องนี้ถึงแม้ว่าควรปรับปรุงตัดทอนได้บ้าง แต่ก็ไม่ช่วยให้กลับมากำไรมากมายอะไรได้
ทีนี้ก็ขอมาว่าถึงปัญหาที่ใหญ่ที่สุด ที่เป็นผลมาจากปัญหาทุกข้อรวมกัน นั่นคือ
7. ปัญหาต้นทุน “สูงเทียมฟ้า” แทบทุกๆ สนามที่ลงแข่ง
ตัวเลขที่สำคัญที่สุดในการแข่งขันของสายการบินคือ Cost to ASK (Available Seat Kilometer) ซึ่งอธิบายง่ายๆ ก็คือต้นทุนต่อหนึ่งเก้าอี้ที่มีต่อหนึ่งกิโลเมตร ซึ่งแน่นอนครับต้นทุนของแต่ละเส้นทางบิน แต่ละชั้น ย่อมไม่เท่ากัน และเป็นต้นทุนที่รวบรวมมาจากต้นทุนทุกประเภทมารวมเฉลี่ยด้วย เช่น
– ต้นทุนการจัดซื้อเครื่องบิน ตัวเครื่องบิน เก้าอี้ อุปกรณ์ภายใน ครัวบนเครื่อง (Galley)
– ต้นทุนเงินลงทุนต่างๆ สำนักงาน อู่ อุปกรณ์ อะไหล่ เลาจ์การบิน ครัวการบิน ศูนย์และเครื่องฝึก ฯลฯ
– ต้นทุนการซื้อ การใช้น้ำมัน การบริหารความเสี่ยง
– ต้นทุนการตลาด การโฆษณาประชาสัมพันธ์ สำนักงานขายทั่วโลก
– ต้นทุนการจัดซื้อวัสดุของใช้ ของสิ้นเปลืองต่างๆ ทั้งบนเครื่อง เช่น ของแจก ผ้าห่ม ของขบเคี้ยว รวมไปถึง สิ่งบันเทิงในเที่ยวบิน ฯลฯ รวมทั้งวัตถุดิบการครัวต่างๆ
– ค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับพนักงาน เงินเดือน ค่าจ้าง โบนัส เบี้ยเลี้ยง ทั้งที่สำนักงานใหญ่ สำนักงานทั่วโลก อู่ซ่อม ลูกเรือ
– ค่าใช้จ่ายอื่นๆ อีกจิปาถะ เช่น ค่าโรงแรมลูกเรือ ค่าเดินทาง
ค่าใช้จ่ายทั้งหมดนี่แหละครับ รวมกันร่วมปีละเกือบสองแสนล้านบาทเลยทีเดียว (เงินลงทุนนับเฉพาะค่าเสื่อมราคา) เมื่อนำเอาความจุที่บิน คือ จำนวนที่นั่งคูณด้วยระยะทางของแต่ละเที่ยวบิน ไปหาร ก็จะได้ Cost to ASK ที่ว่า
ที่ผมบอกว่านี่เป็นตัวเลขสำคัญที่สุด เพราะถ้าต้นทุนสูง ก็ไม่สามารถจะกำหนดราคาขายตั๋วต่ำได้ ไม่สามารถมีความยืดหยุ่นด้านนโยบายราคาที่จะต้องแข่งขันได้ ที่คนชอบด่าว่าการบินไทยขายตั๋วแพงกว่าคู่แข่งเกือบทุกเส้นทาง ก็เป็นเพราะต้นทุนมันสูงกว่านี่แหละครับ จะลดราคาก็ไม่ได้ เพราะมันจะทำให้ขาดทุนตั้งแต่ยังไม่เริ่มบิน (อย่างเช่น A 340-500 4 ลำที่เคยบินนิวยอร์กกับลอสแอนเจลิสในราคาตั๋วที่ขายได้ ต่อให้มีคนเต็ม Load Factor มากกว่า 90% ยังขาดทุนทุกเที่ยวเลยครับ จะขึ้นราคาก็ไม่ได้เพราะมีคู่แข่งถูกกว่า Load Factor จะต้องต่ำลงอีก สุดท้ายต้องจอดทิ้งไว้เฉยๆ เพราะขาดทุนน้อยกว่า)
ความจริงแล้ว สำหรับสายการบินที่ดี ที่มีระบบสารสนเทศทันสมัย น่าจะสามารถคำนวณตัวเลข Cost to ASK ได้ตลอดเวลา โดยแยกได้ทุกเส้นทางบิน หรืออาจจะทุกเที่ยวบินได้เลยด้วยซ้ำ เพื่อจะได้ประมวลใช้เป็นแผนกลยุทธ์ ตั้งแต่การลงทุน การเปิดเส้นทาง ตลอดไปจนการกำหนดกลยุทธ์ราคา กลยุทธ์การตลาด ฯลฯ แต่ที่การบินไทย (สมัยที่ผมอยู่ เดี๋ยวนี้ไม่ทราบไปถึงไหนแล้วครับ) ตัวเลขทุกตัวไม่สามารถที่จะหาได้รวดเร็วถูกต้อง มีแค่ตัวเลขประมาณๆ รวมๆ แบบไม่ค่อยทันเวลา และไม่ค่อยแน่ใจว่าถูกต้องจริง นี่แหละครับ พอข้อมูลไม่มี ไม่แม่น ไม่ทันการ จะวางแผนวางกลยุทธ์อะไร มันเลยต้องใช้แต่กึ๋น ใช้นั่งเทียน ทำไปแล้วก็ไม่รู้ว่าจะกำไรขาดทุนเท่าไหร่ ได้แต่นั่งรอนั่งลุ้น อัจฉริยะขนาดไหนก็คงไม่ไหวเหมือนกัน ถ้ามีตัวเลขที่ว่านี้แต่ต้น เราคงไม่ซื้อเครื่องบิน A340-500 ที่ว่าตั้งแต่ต้น กับไม่เช่าเครื่อง Cargo 2 ลำที่ผมเล่าในตอนก่อน ตั้งแต่แรก (ยกเว้นมีคนสั่งให้ซื้อ ให้เช่า โดยไม่สนกำไรขาดทุน)
มีตารางตัวเลขชุดหนึ่งที่ผมยังจำได้ฝังใจไม่ลืม คือ Cost to ASK เปรียบเทียบสำหรับเส้นทางการบินในประเทศ หลังจากที่ขอให้ไปคำนวณเฟ้นหามาเพื่อเปรียบเทียบ (ตัวเลขของคู่แข่งหาได้จากข้อมูลวิเคราะห์ทั่วไป) ในการประชุมครั้งหนึ่ง ฝ่ายกลยุทธ์ได้นำมาเสนอดังนี้ครับ
สำหรับการบินระยะสั้นในประเทศ Cost to ASK
– ของการบินไทย กิโลเมตรที่นั่งละ 3.70 บาท
– ของ Bangkok Airways 2.90 บาท
– ของ Nok Air 2.40 บาท
– ของ Thai Air Asia 1.65 บาท
ต้องเล่าว่า พอเห็นตารางนี้ แทบหงายหลังตกเก้าอี้ แล้วจะเอาอะไรไปแข่ง ต้นทุนแพงกว่าตั้งกว่าเท่าตัวอย่างนี้ ให้เห็นภาพง่ายๆ บินกรุงเทพ-ภูเก็ต ระยะทาง 700 กิโลเมตร การบินไทยมีต้นทุนเก้าอี้ละ 2,590 บาท ขณะที่ Thai Air Asia ต้นทุน 1,115 บาท ถ้าคิดที่ Load Factor 80% เราต้องขายที่ละ 3,240 บาท (ไปกลับ 6,480) เขาขายเพียง 1,400 ก็คุ้มทุน อย่างนี้ไปแข่งกันจะไปเหลืออะไร เครื่องเขาก็ใหม่กว่า บินตรงเวลากว่า พวกผู้บริหารก็อธิบายว่า เก้าอี้เรากว้างกว่า นั่งสบายกว่า บริการดีกว่า มีอาหารเครื่องดื่ม ใช้แอร์โฮสเตสมากคนกว่า ภาพพจน์ดีกว่า หรูกว่า (ไอ้ที่บอกว่าดีกว่าทุกข้อนี่ ผู้บริโภคเค้าไม่ได้ให้ราคาคุณค่าเท่ากับราคาที่แพงกว่าเลย)
ผมโวยวายว่ามันไม่น่าจะเป็นไปได้ ทำธุรกิจเดียวกัน ต้นทุนต่างกันอย่างนี้ได้ยังไง ตัวเลขมีอะไรผิดหรือเปล่า เขาก็บอกว่า ของเราน่ะไม่ผิดหรอก แต่ของเขาไม่แน่ Air Asia ที่มาเลย์อาจช่วยแบกต้นทุนบางอย่างให้ (ซึ่งผมไม่เชื่อ เพราะโครงสร้างผู้ถือหุ้นไม่เหมือนกัน ไม่น่าจะมีการอุดหนุน) ซึ่งก็คล้ายๆ กับคำอธิบายเวลาเราสู้กับสายการบินจากตะวันออกกลางไม่ได้ ก็จะหาว่า”พวกเขาอุดหนุนราคาน้ำมัน” แต่เท่าที่ผมทราบจากคนที่เคยทำงานกลยุทธ์ให้ Qatar ว่า ไม่มีเรื่องเช่นนั้น ประสิทธิภาพเขามากกว่าเราหลายขุม
พอเห็นตัวเลขนี้ ผมรู้โดยทันทีเลยว่า ปัญหารากฐานที่แท้จริงอยู่ที่ต้นทุนนี่เอง เวลานั้น ถึงแม้จะดูผิวเผินกิจการยังดีอยู่ มีกำไรสูง แต่กรรมการแทบทุกคนก็ตระหนักว่า ถ้าไม่ลดต้นทุนหรือปรับกลยุทธ์อย่างมาก เราย่อมวิ่งชนกำแพงของการแข่งขัน จะประสบปัญหาใหญ่อย่างมาก มีการวางมาตรการลดต้นทุนทุกด้าน แต่ก็เผชิญอุปสรรคมากมาย ทั้งภายในภายนอก (ผมจะไปสรุปในตอนข้อเสนอแนะนะครับ)
ถึงตอนนี้ ขอแวะไปอธิบายเรื่องหลักการ ของสายการบินต้นทุนต่ำ Low Cost Carriers (LCCs) สักหน่อยนะครับ เพื่อที่จะได้เห็นภาพเข้าใจโครงสร้างต้นทุนและการแข่งขันของธุรกิจการบิน
ตั้งแต่สายการบิน Southwest Airlines ของอเมริกา ประสบความสำเร็จอย่างมากจนถือเป็นตำนานธุรกิจอันหนึ่งของโลก คอนเซปต์ของ LCCs ก็ขยายไปทั่วโลก มี LCCs เกิดขึ้นมากมายทั่วทุกมุมโลก จนปัจจุบันมี LCCs ดำเนินการอยู่ กว่า 200 สายการบินทั่วโลก (ที่เจ๊งไปก็มีกว่าร้อยเหมือนกันครับ) ที่ดังๆ ก็ เช่น Southwest JetBlue ของอเมริกา Ryanair หรือ easyJet ของยุโรป หรือ Air Asia JetStar ทางเอเชียออสเตรเลีย
LCCs ได้ชื่อว่าเปลี่ยน Landscape ของธุรกิจการบินไปมากทีเดียว มันทำให้ “โลกเล็กลง” คนรายได้น้อยสามารถเดินทางท่องเที่ยวได้ ค่าใช้จ่ายการเดินทางลดลงอย่างมาก (เรียกว่าพวกรถไฟความเร็วสูงก็แทบกระอักไปด้วย) สายการบินใหญ่ๆ ต้องปรับตัวอย่างมาก หลายแห่งตั้ง LCCs ของตัวขึ้นมาแข่ง แต่ก็เจ๊งไปกว่าครึ่ง เพราะไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมความเคยชินได้ (God Bless Thai Smiles)
ความจริง หลักการของ LCCs ก็ง่ายๆ ไม่มีอะไรซับซ้อน มีอยู่แค่ไม่กี่อย่าง เช่น
– “ขาย” ในสิ่งที่ลูกค้าต้องการมากที่สุด อันได้แก่ การเดินทางไปสู่ที่หมายที่ต้องการอย่างรวดเร็วที่สุด ตรงเวลาที่สุด ปลอดภัยที่สุด ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด
– “ไม่ยัดเยียดขาย” ในสิ่งที่ลูกค้าไม่ต้องการ ในราคาที่ลูกค้าไม่อยากจ่าย เช่น ที่กว้างๆ นั่งสบายสำหรับระยะสั้น อาหารเครื่องดื่มเกินจำเป็น สิ่งบันเทิง ฯลฯ (แต่ถ้าใครต้องการ ก็มีให้เลือกซื้อได้)
– “ประสิทธิภาพ และต้นทุน” เป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด Capacity Utilization เป็นเรื่องใหญ่ ที่นั่งต้องขายให้ได้เกือบหมด Turn Around Time จะต้องสั้น (จอดไม่เกิน 20-30 นาที ต้องพร้อมขึ้นบินได้) ต้นทุนทุกด้านต้องประหยัดสุดๆ ไม่มีการฟุ่มเฟือยสิ้นเปลืองในจุดไหนเลย
นี่เป็นหลักการใหญ่ๆ ที่มีแค่ไม่กี่อย่าง (อาจมีนอกเหนือกว่านี้อีกนะครับ ผมไม่ถึงกับเป็นผู้เชี่ยวชาญ) ฟังดูง่าย แต่ทำให้เกิดจริงไม่ง่ายนัก ต้องเคร่งครัดจริงจัง มีวินัยในทุกเรื่อง ยกตัวอย่างนะครับ
– ตั้งแต่เลือกซื้อเครื่องบิน ขนาดต้องพอดีกับเส้นทาง มีมาตรฐานเดียวกัน (เช่น Southwest ใช้ Boeing 737 อย่างเดียวทั้ง 600 ลำ รวมที่กำลังสั่งซื้ออีก 300 ลำ Air Asiaใช้ Airbus A 320-200 อย่างเดียวทั้ง 164 ลำ) ทั้งนี้เพื่อความสะดวกในการบำรุงรักษา รวมทั้งการวางแผนการบิน การตลาด Routing Re-Routing การวางเก้าอี้ ต้องให้ได้มากสุด ความกว้างขวางนั่งสบายไม่ใช่เป้าหมาย เช่น Boeing 737-400 ที่การบินไทยมีใช้ (ส่วนใหญ่บินในประเทศ) มีที่นั่ง 137 ที่ แต่ถ้าเป็น LCCs เขาจะวางได้ถึง 170 ที่ เห็นไหมครับ แค่ซื้อเครื่องบิน ต้นทุนต่อที่นั่งก็ต่างกันตั้งเกือบ 20% แล้ว
– ค่าใช้จ่ายทุกอย่างต้องประหยัดสุดๆ อย่างเช่นลูกเรือ นอกจากใช้น้อยคนแล้ว ยังใช้งานคุ้ม พอเครื่องจอด ผู้โดยสารลง ก็เปิดตู้หยิบไม้กวาด ทำความสะอาดเครื่องได้เลย เตรียมพร้อมขึ้นบินใหม่ภายใน 20 นาที เทียบกับการบินไทย ที่นวยนาดลงเครื่อง ทีมทำความสะอาดขึ้นมาทำ ทั้งเสียเวลา ทั้งสิ้นเปลืองกว่ามาก หรือเท่าที่ผมได้ยิน แม้นักบินก็ยังมีเคพีไอการใช้น้ำมันต่อเที่ยวบินเลยทีเดียว ใครนั่ง LCCs สังเกตให้ดี การไต่หรือลดเพดานบินจะทำอย่างรวดเร็ว เพราะนั่นเป็นวิธีบินที่ประหยัดน้ำมันที่สุด เสียแต่ว่าอาจนั่งไม่สบาย (แต่ไม่เกี่ยวกับความปลอดภัยนะครับ)
– ค่าใช้จ่ายอื่นๆ เช่น ค่าใช้จ่ายการขาย การบริหาร ที่สำนักงานใหญ่ ก็จะเขียมที่สุด ใช้คนน้อยคน อย่างเช่น ตอนที่วางแผนจะร่วมทุน ThaiTiger ในแผนงานตอนที่มีเครื่องบิน 8 เครื่องแรก จะมีพนักงาน Head Office ทั้งบัญชีการเงิน การตลาด ฯลฯ รวมกันแค่ 36 คน เท่านั้น เรียกว่า แค่ 5 คนต่อเครื่องหนึ่งลำ ขณะที่การบินไทย มีพนักงานที่ไม่เกี่ยวกับการบินรวมตั้ง 3,800 คน ขณะที่มีเครื่องบิน 91 ลำ เฉลี่ยเท่ากับมี ตั้ง 42 คนต่อลำ มากกว่าตั้งแปดเท่าตัว
– มีเรื่องเล่าให้ฟังถึงความประหยัดทุกขั้นตอน ดร.ปิยสวัสดิ์ไปเจรจาดูงานกับ Tiger Air ที่สิงคโปร์ Head Office อยู่ในโรงเก็บของในสนามบิน ห้องทำงาน CEO เล็กกว่าห้องน้ำในห้องทำงานของผู้บริหารการบินไทยเสียอีก ตอนมาเซ็น MOU ที่กรุงเทพฯ เราจะจองโรงแรม Four Seasons อย่างหรูให้ เขาบอกไม่เอา ไปพัก All Seasons ปากซอยสุทธิสาร คืนละ 800 บาทแทน แถมนั่งแท็กซี่มาตึกการบินไทยแค่ 35 บาทเอง นี่แหละครับ Low Cost แปลว่า Cost ทุกอย่างต้อง Low จริงๆ ของเรา แค่แชมเปญ Dom Perignon ของ First Class หายไปขวดนึง (ซึ่งก็มีหายหลายขวดทุกวัน) ก็เท่ากับค่าใช้จ่ายมาทริปของ CEO เขาแล้ว
นี่แหละครับ LCCs ถึงได้อาละวาด แย่ง Market Share ของพวก Premium Airline ไปทั่วโลก ในไทยก็เช่นกัน Short Haul Flight ไม่ต้องพูดถึง LCCs ตีกระจาย เดี๋ยวนี้เริ่มรุกเข้าสู่ Long Haul อีกต่างหาก ซึ่งทั้งหมดนี่เป็นการดีต่อผู้บริโภค ดีต่ออุตสาหกรรมการท่องเที่ยว แต่ย่อมไม่ดีต่อ “สายการบินแห่งชาติ” แห่งนี้
ความจริง การบินไทยก็ได้ตระหนักถึงการแข่งขันนี้ แต่จากโครงสร้าง จากวัฒนธรรมฝังรากลึก ย่อมปรับตัวต่อสู้เองได้ยาก แนวคิดของ ดร.ปิยสวัสดิ์ ที่จะไปร่วมทุนกับ Tiger ก็เริ่มจากการที่จะใช้ฐาน ใช้ Facilities ที่เรามี แต่ใช้ Expertise ของเขามาร่วมกันแข่ง แล้วเรียนรู้ไปกับเขาด้วย ตามโครงการ Cost to ASK เริ่มต้นจะทำได้ต่ำแค่ 1.85 บาท และมีแผนจะลดไปแข่งกับ Air Asia ให้ได้ น่าเสียดายที่โครงการนี้ถูกทัดทานขัดขวางจากนักการเมืองและข้าราชการกระทรวงคมนาคมจนตกไป เลยสบายเจ้าตลาดไป (ลองคิดดูว่าใครได้ประโยชน์จากการทำแท้งโครงการนี้สิครับ)
จนในที่สุด การบินไทยเลยตัดสินใจตั้ง Thai Smile ขึ้นมาแข่งด้วยตัวเอง บ่องตง ผมไม่ค่อยแน่ใจในศักยภาพว่าจะทำได้แค่ไหน อย่างที่บอกแหละครับ ร้อยละหกสิบของ LCCs ที่จัดตั้งและบริหารโดย Major Airlines ไปไม่รอด แล้วท่านคิดว่าการบินไทยน่าจะเป็นพวก 60 หรือ 40 ล่ะครับ ผมได้ข่าวว่า Cost to ASK ของ THAI SMILE ยังสูงกว่าสองบาทอยู่เลย (ทั้งๆ ที่ต้นทุนบางส่วนแอบฝากไว้กับแม่ไม่น้อย) Nok Air ก็เถอะครับ ถ้ามัวสนุกอยู่กับพวก Marketing Gimmick ไม่มุ่งยึดหลักลดต้นทุนให้ได้จริงจัง เดี๋ยวก็คงรู้สึก
ขอกลับมาเรื่องต้นทุนของการบินไทยอีกที เท่าที่ผมทราบ Cost to ASK ของเราน่าจะสูงกว่าคู่แข่งในทุกๆ เส้นทาง (ยกเว้นสายการบินยุโรปบางสายเท่านั้น) เราก็เลยมีสภาพเหมือนเป็ดง่อย จะแข่งสนามไหนก็แพ้ทั้งนั้น จะไปบินแข่งกับนก พวก Premium Airlines ก็สู้ไม่ได้ จะมุดไปว่ายน้ำแข่งกับปลา (พวก LCCs) ยิ่งแพ้หลุดลุ่ย แทบไม่เหลือสนามให้แข่ง การปรับตัวปรับเส้นทางก็ยิ่งยากเย็น เช่น เดิมเครื่อง Long Haul ตอนว่างๆ กลางวัน เคยเอามาบินใกล้ๆ ได้ แต่พอบินขาดทุน เลยต้องจอดทิ้ง Capacity เลยหดอีก แถมบางครั้ง การเมืองกดดันให้เปิดบินเส้นทางที่ขาดทุน เพื่อเป็นเกียรติเป็นศรีแก่จังหวัดท่าน (บินทั้งๆ ที่ LCCs ยังไม่กล้า) เลยยิ่งไปกันใหญ่
วันนี้ว่าเสียยาวมาก แวะไปเล่าถึงสภาพการแข่งขันให้ละเอียดเลย พอตัดสินใจเขียนต่อ ก็ตั้งใจจะเอาให้ละเอียดหมดไส้พุง เรียกว่าเขียนทีเดียวให้หมด ไม่ต้องกลับมาเขียนอีกที ผมเป็นกรรมการสองปีเศษ ยอมรับว่า ถึงจะพยายาม แต่ได้สร้างประโยชน์ไว้ไม่มาก หวังว่าบทความนี้จะเป็นประโยชน์ตอบแทนได้บ้างนะครับ
ในตอนหน้า คงต้องลงรายละเอียดเรื่องต้นทุน ที่เป็นปัญหาสำคัญสุดอีกที ก่อนจะพยายามเสนอแนะทางแก้ที่แสนยากเย็น (ที่ผมก็ทำไม่ได้ ทำไม่เป็น) อีกทีนะครับ
โปรดอดใจรอ
ตีพิมพ์ครั้งแรก: เฟซบุ๊ก Banyong Pongpanich (เขียนเมื่อ 10-15 พ.ค. 2557)
