THAI…Takeoff again การบินไทย…จะทะยานขึ้นฟ้าอีกครั้ง?

บรรยง พงษ์พานิช

ที่มาภาพ: https://www.facebook.com/ThaiAirways.TH/photos/
ที่มาภาพ: https://www.facebook.com/ThaiAirways.TH/photos/

ถึงแม้ผลประกอบการของปี 2558 ของบริษัทการบินไทย จะยังมีผลขาดทุนสูงถึง 13,068 ล้านบาท ดีขึ้นจากปี 2557 ที่ขาดทุน 15,572 ล้านบาทเพียงเล็กน้อย แต่พอลงไปดูในรายละเอียดก็ใจชื้นขึ้นเยอะ เพราะมีพัฒนาการที่ดีขึ้นอย่างมากอยู่หลายด้านทีเดียว

ในปีที่ผ่านมา การบินไทยปิดสถานีบริการไปสี่แห่ง (มาดริด แอลเอ โจฮันเนสเบิร์ก และมอสโก) และลดจำนวนเครื่องบินที่ให้บริการลง 7 ลำ (เหลือ 95 ลำ) แต่มีการใช้ประโยชน์ดีขึ้น Production เพิ่มจาก 82.9 เป็น 83.5 พันล้าน ASK (Available Seat-Kilometres) อัตราการใช้เครื่องบินเฉลี่ยก็เพิ่มดีขึ้นจาก 10.4 เป็น 10.9 ชั่วโมงต่อวัน ขณะที่ Cabin Load Factor (คนนั่งต่อเก้าอี้ที่มี) ก็ดีขึ้นมาก จาก 68.9% เป็น 72.9% ผู้โดยสารรวมทั้งปีก็เพิ่มถึง 11% คือจาก 19.1 ล้านคน เป็น 21.25 ล้านคน ปริมาณการผลิตที่ลดก็มีเพียงการขนส่งสินค้าที่ลดจาก 2,500 ล้านตัน-กิโลเมตร เหลือ 2,100 ล้านตัน-กิโลเมตร ซึ่งก็เป็นไปตามการชะลอตัวของการค้าโลก

ส่วนที่รายได้รวมของการบินไทยกลับลดลงเล็กน้อยจาก 191 พันล้านบาท เป็น 189 พันล้านบาท สาเหตุหลักก็เป็นเพราะการที่ราคาน้ำมันลดลงถึง 40% ทำให้มีการแข่งขันลดราคาจนรายได้ค่าโดยสารต่อหน่วยลดลง 7.4% จาก 2.66 บาท/คน-กิโลเมตร เหลือ 2.46 บาท/คน-กิโลเมตร ซึ่งก็ไม่ใช่เรื่องที่น่ากังวลเพราะต้นทุนน้ำมันลดลงมากกว่า ส่วนค่าใช้จ่ายที่ไม่ใช่น้ำมันก็สามารถลดลงได้ 7,739 ลัานบาท ทั้งๆ ที่ไม่ได้ลดการผลิตรวม

ผลโดยรวมทำให้ในปี 2558 การบินไทยมี EBITDA (กำไรก่อนดอกเบี้ย ภาษี และค่าเสื่อม) เพิ่มขึ้นมาก จากเดิมที่มีแค่ 3,589 ล้านบาท (ที่ไม่พอแม้จะจ่ายดอกเบี้ยปีละเกือบ 6 พันล้าน) มาเป็น 19,560 ล้านบาท ซึ่งเมื่อหักค่าใช้จ่ายดอกเบี้ยและค่าเสื่อมแล้ว ในปีที่แล้ว การบินไทยสามารถลดการขาดทุนจากการดำเนินงานจาก 23,019 ล้านบาท ลงมาเหลือเพียง 1,304 ล้านบาท ลดได้ถึง 94% เรียกได้ว่า “เลือดหยุดไหล” แล้ว แต่ที่ขาดทุนรวมยังสูงอยู่ก็เพราะในปีที่แล้วยังมีค่าใช้จ่ายพิเศษในการปฏิรูปองค์กร (ซึ่งส่วนใหญ่ก็เป็นการเชื้อเชิญให้พวกที่เก่งน้อย หรือทำน้อย กลับไปพักผ่อนที่บ้านแหละครับ) อยู่ 4,617 ล้านบาท กับมีการบันทึกการด้อยค่าทรัพย์สินเพื่อให้สะท้อนมูลค่าแท้จริงอีก 12,157 ล้านบาท ซึ่งทั้งสองเรื่องไม่ใช่การดำเนินงานปกติ

แถมแนวโน้มก็ทำท่าจะดีขึ้นเรื่อยๆ โดยตามข่าว Cabin Factor ซึ่งเป็นตัวเลขที่สำคัญที่สุดตัวหนึ่งในไตรมาสแรกของปีนี้ก็เพิ่มเป็น 77.9% (ปีที่แล้ว 72.9%) แทบจะสูงเป็นประวัติการณ์ ซึ่งถ้าเป็นอย่างนี้ไปได้เรื่อยๆ ปี 2559 คงมีกำไรจากการดำเนินงาน และอาจมีกำไรสุทธิเป็นบวกได้เป็นครั้งแรกหลังจากขาดทุนบักโกรกมาสามปีติดรวมร่วม 4 หมื่นลัานบาท (ทั้งหมดนี่ไม่ได้ชี้นำโดยใช้ข้อมูลภายในใดๆ นะครับ)

ต้องขอแสดงความยินดีกับคณะกรรมการ (โดยเฉพาะชุดอนุฯ ฟื้นฟู) คณะผู้บริหาร และพนักงาน (เฉพาะพวกที่ตั้งใจ ทุ่มเท และสุจริต) ด้วยนะครับ และน่าจะเป็นเพราะกลยุทธการแก้ไขแบบ Shrink to Grow ของพวกท่านมาถูกทางแล้ว

ถามว่า…แค่นี้พอแล้วหรือยัง? ทำพอแล้ว? ปล่อยไปเรื่อยๆ ก็จะดีสู่ภาวะปกติที่ควรเป็น แค่นี้ก็พอสู้พอฟัดกับคู่แข่งระดับโลกที่รายล้อมอยู่ได้สบายๆ แล้วไหม?

ตอบทันทีเลยครับว่า “ยัง” แค่นี้แค่หยุดเลือดที่ไหลจวนหมดตัวได้ (เมื่อสิ้นไตรมาส 3 ปีที่แล้ว การบินไทยมีหนี้สินต่อทุนเกือบ 20 เท่าตัว) แต่ยังไม่เพียงพอที่จะให้แข็งแกร่ง ยังไม่เพียงพอที่จะแข่งขัน รวมทั้งให้เจริญก้าวหน้ากลับไปเป็นสายการบินชั้นนำของโลกได้หรอกครับ ทุกอย่างมันเป็นแค่การเริ่มต้น เรายังต้องทำอีกมากมายนัก

ตัวเลขง่ายๆ ที่จะทำให้เราเริ่มแข่งได้ ก็คือต้องมี EBITDA ให้ได้อย่างน้อยปีละประมาณ 35,000 ล้านบาท ถ้าจะมีเครื่องในฝูงบินประมาณ 100 ลำ ซึ่งต้องปรับปรุงอีกเยอะมาก

การบริหารเครือข่ายเส้นทาง (Network Management System) ที่มีประสิทธิภาพมีระบบรองรับเป็นเรื่องที่ต้องพัฒนาต่อ การบริหารราคาขาย (Revenue Management System) บริหารช่องทางขาย บริหารตัวแทนขาย เพิ่มการขายตรง ลดบทบาทอิทธิพลและต้นทุนของเอเย่นต์ขาย ทั้งหมดที่เกี่ยวกับรายรับต้องปรับปรุงให้ทันสมัยเป็นสากล ลดรั่วไหล

เรื่องการควบคุมต้นทุน โดยเฉพาะในการจัดซื้อจัดจ้าง ตั้งแต่การจัดซื้อของใหญ่ที่เป็น Strategic Procurement เช่น เครื่องบิน อะไหล่ เก้าอี้ อุปกรณ์ หรือการลงทุนต่างๆ ต้องเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและโปร่งใส ไม่ถูกชักจูงโดยอิทธิพลภายนอก (เช่น ซื้อเครื่องรุ่นที่ไม่ควรซื้อ) ตลอดไปจนถึงการจัดซื้อทั่วไป เช่น อาหาร ของใช้บนเครื่อง วัสดุสิ้นเปลืองต่างๆ ฯลฯ ที่ปีหนึ่งๆ มีการจัดซื้อหลายหมื่นล้านบาท …ซึ่งในการจัดซื้อนั้น ผมมีข้อแนะนำให้พยายามเลิกระบบตัวแทนนายหน้าที่มีอยู่ทุกจุด โดยให้จัดซื้อตรงจากผู้ผลิต กับให้รวมศูนย์การจัดซื้อและสร้างระบบ Global Procurement ให้ได้มาตรฐานเช่นเดียวกับสายการบินชั้นนำอื่นๆ

ที่มาภาพ: https://www.facebook.com/ThaiAirways.TH/photos/
ที่มาภาพ: https://www.facebook.com/ThaiAirways.TH/photos/
ที่มาภาพ: https://www.facebook.com/ThaiAirways.TH/photos/
ที่มาภาพ: https://www.facebook.com/ThaiAirways.TH/photos/

เรื่องของต้นทุนสายการบินที่ปกติเขาวัดกันที่ต้นทุนต่อเก้าอี้-กิโลเมตร (Cost to Available Seat-Kilometre) นั้น ผมเคยยืนยันว่าเป็นจุดสำคัญที่สุดในการแข่งขัน ซึ่งได้มีผู้บริหารท่านหนึ่งแย้งมาว่า เมื่อเทียบกับสายการบินคู่แข่งระดับเดียวกันสองแห่ง คือ Singapore Airlines และ Cathay Pacific แล้ว การบินไทยยังมีต้นทุน CASK ต่ำกว่าอยู่ประมาณ 10%

เรื่องนี้ถ้าวิเคราะห์ให้ดีจะเห็นว่า CASK นั้นเป็นการคำนวณคร่าวๆ ที่เอาต้นทุนทั้งหมดหารด้วย ASK ของสายการบินแต่ละแห่ง โดยไม่ได้คำนึงว่าจำนวนเก้าอี้ที่เอามาหารนั้นเป็นเก้าอี้ชั้นไหนในสัดส่วนเท่าไร ทีนี้ ทั้งสองสายการบินนั้นมีเก้าอี้ First และ Business Class ในสัดส่วนมากกว่าเราเยอะ เอามาหารเฉลี่ยทำให้ดูเหมือนต้นทุนสูง แต่เขาขายได้ราคาสูงกว่าเราเยอะ

ลองเปรียบเทียบง่ายๆ กับเครื่อง Airbus A380-800 ของ SA จะมีเก้าอี้เพียง 409 seats โดยเป็น F และ B Class อยู่ 98 seats แต่ของไทยจะมีรวม 507 seats โดยเป็น F และ B อยู่ 72 ที่ ซึ่งถ้าต้นทุนการบินเท่ากัน CASK ของ SA ก็จะดูสูงกว่าของไทยอยู่ 20% แต่ราคาขายรายได้ (Yield) ของเขาก็สูงกว่าเรามากด้วย (ประมาณ 30%) ซึ่งนอกจากจะเป็นเพราะมีเก้าอี้ชั้นดีมากกว่าแล้ว ทั้งสิงคโปร์และฮ่องกงก็ยังเป็นตลาดที่มีฐานคนรายได้สูงจ่ายราคาแพงได้มากกว่าเราเยอะมาก (รายได้ GDP ต่อหัวแปดเท่าของไทย)

สรุปเป้าง่ายๆ ว่าถ้าจะแข่งกับเขาให้ได้ดีเราคงต้องพยายามมี CASK ตำ่กว่าเขาให้ได้อย่างน้อย 30%

เรื่องการพัฒนาบุคคลากรก็เป็นเรื่องสำคัญ ซึ่งถึงแม้เราจะจ่ายผลตอบแทนต่อคนต่ำเมื่อเทียบกับคู่แข่ง แต่ค่าใช้จ่ายพนักงานโดยรวมเทียบกับ Capacity ของไทยนั้นนับได้ว่าสูงที่สุดเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ทั้งนี้เพราะเราใช้คนเยอะเหลือเกินในทุกด้านทุกหน่วยงาน เรามีพนักงานสำนักงานใหญ่ 3,500 คน เทียบกับ SA ที่มีแค่ 1,500 คน (เขามีฝูงบิน 120 ลำ) เรามีฝ่ายช่างกว่า 4,000 คน ประสิทธิภาพต่อหัวของเราต่ำมากเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรม ผู้บริหารจำนวนมากที่ไม่มีงานทำ หรือมีงานน้อยเกินไป พนักงานบนเครื่องนอกจากมีมากแล้วนโยบายการจ้างแบบ Lifetime Employment ยังทำให้ค่าจ้างสูงและประสิทธิภาพต่ำ (ที่อื่นใช้สัญญาจ้างแค่ 3-5 ปี) เรื่องการพนักงานนี้คงต้องยกเครื่องกันทุกด้านทั้งปริมาณ คุณภาพ ผลตอบแทน และการประเมินผลให้รางวัล

ที่สำคัญมากที่สุดอีกเรื่องหนึ่งก็คือ เรื่องคุณภาพการให้บริการ ซึ่งมาตรวัดที่ดีที่สุดก็คงเป็นการจัดอันดับของ Skytrax ซึ่งการบินไทยเคยอยู่ในอันดับที่ดีมานาน ปี 2009 ตอนผมเข้าไปเป็นกรรมการ ถึงแม้จะขาดทุนแต่ก็ยังอยู่อันดับ 10 พอปรับปรุงการบริหารมีกำไร อันดับก็ดีขึ้นเป็นอันดับ 9 ในปี 2010 และกลับไปเป็น Top Five อันดับ 5 ในปี 2011 แต่หลังจากนั้นอันดับก็ไหลรูดจนปัจจุบัน (2015) ตกไปอยู่อันดับที่ 19 ทั้งนี้ไม่ใช่เพราะเราห่วยลงแต่อย่างเดียว แต่เป็นเพราะคู่แข่งปรับปรุงพัฒนากันอย่างเข้มข้น

ที่น่าเป็นห่วงมากอีกอย่างหนึ่งก็คือ ถ้าดู Top Ten ของโลกในปัจจุบัน ก็ปรากฏว่า 8 ใน 10 ต่างก็เป็นคู่แข่งโดยตรงของ THAI ทั้งนั้น แถม 5 ใน 8 ยังใช้สุวรรณภูมิเป็น Second Hub ด้วยอีกต่างหาก (Qatar Emirates, Etihad, ANA, EVA) ซึ่งเป้าหมายเร่งด่วนก็คือ ต้องปรับปรุงคุณภาพการให้บริการทุกจุดให้กลับไปอยู่ใน Top Ten ให้ได้ถึงจะแข่งขันได้เคียงบ่าเคียงไหล่กับคู่แข่ง

ทั้งหมดนี้ก็เป็นสถานการณ์ของ “การบินไทย” ที่ถึงแม้จะดีขึ้นมาก พัฒนามาถูกทาง แต่ก็ยังมีภาระกิจอีกมากที่ต้องร่วมมือกันมุ่งมั่นเพื่อไปให้ถึงฝั่งฝัน ผมขอแสดงความชื่นชม เป็นกำลังใจ จะเอาใจ (และกาย) ช่วย ด้วยความหวังเต็มเปี่ยมว่าสายการบินแห่งชาตินี้จะกลับมาเป็นความภาคภูมิใจของคนไทยได้อีกครั้งหนึ่งครับ

หมายเหตุ: ตีพิมพ์ครั้งแรก เฟซบุ๊ก Banyong Pongpanich วันที่ 1 พฤษภาคม 2559