เวทีปัญญาธารณะในช่วงที่ 2 เป็นการแลกเปลี่ยนแลกมุมมองตามทัศนะของผู้นำทางความคิดจากภาคส่วนต่างๆ และถ่ายทอดเพื่อให้เกิดการพัฒนา วางแผน ปรับตัว และนำไปใช้ประโยชน์
ดร.ณภัทร นำเข้าสู่การแลกเปลี่ยนมุมมอง โดยเริ่มจากเรื่องราวจากประสบการณ์ทำงานที่ผ่านมาของนายบรรยง พงษ์พานิช ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร ซึ่งได้กล่าวไว้ในช่วงแรกว่า ไม่เรียกการทำงานว่าทำงาน แต่เรียกว่าการสร้างผลิตภาพ การทำให้เกิด productivity เพราะการทำงานไม่ว่าด้านใดก็ตาม คือ การสร้างผลิตภาพ ซึ่ง ดร.ณภัทร์กล่าวว่า เชื่อว่าหลายส่วนยังไม่เปลี่ยน เพราะ productivity ของไทยมีปัญหามานานแล้ว ขณะที่คนเป็นปัจจัยในการผลิตของโลกข้างหน้ามาก มีการพูดกันว่า AI และ machine เข้ามาแทนที่คน ก็จะยิ่งเกิดแรงกดดันว่าเราจะใช้คนอย่างไรในโลกแบบนี้ รวมไปถึงว่าโลกหลังโควิดมีการทำงานจากบ้าน work from home การทำงานที่เปลี่ยนไปก็ยิ่งมีความท้าทายอีกมากๆ จึงอยากให้รับฟังมุมมองมหภาค เพราะเป็นปัญหาที่ไม่ใช่แค่ระดับประเทศ แต่เป็นปัญหาระดับโลก วันนี้เราจะคุยกับผู้นำองค์กรต่างๆ ที่มาจากหลากหลายอุตสาหกรรม ซึ่งตอนท้าย เราจะขมวดการเรียนรู้จากอุตสาหกรรมว่า ถ้าไปดูมุมมองภาครัฐ มีอะไรที่คาดหวังให้ทำหรือให้เลิกทำในมุมมองที่เกี่ยวกับทุนมนุษย์และแรงงานไทย โดยส่วนตัวแล้วเป็นนักเศรษฐศาสตร์แรงงาน จะใส่ใจกับเรื่องนี้เป็นพิเศษ
ถ้าเริ่มอิงไปที่ประเด็น productivity ขอถามทุกท่านว่า มอง productivity ในโลกปัจจุบันและโลกอนาคตอย่างไร แล้วคนที่เป็นหนึ่งในองค์กรและเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรนี้ เจอความท้าทายอะไรมาบ้าง ขอเริ่มจากคุณพชร
พชร อารยะการกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ขอพูดในมุมมองของบริษัทที่ทำงานอยู่ โดย productivity ในส่วนของบริษัทฯ เองอาจจะเป็นกรณีเฉพาะว่า ปัจจุบันบริษัทอยากจะเพิ่มใน 2 ส่วน ส่วนแรกคือ เมื่อรับคนเข้ามาในฐานะ individual ก็อยากให้สามารถทำงานให้มี output ที่เยอะขึ้น ซึ่งคำว่า output ที่เยอะขึ้น หมายความว่าส่วนหนึ่งต้องกลับไปดูว่า output ที่ช้าลงหรือน้อยมันเกิดจากอะไร สาเหตุที่ output ของคนทั่วไปลดลงมี 3 ส่วน คือ ส่วนแรกก็คือว่า incentive ระหว่างองค์กรกับคนทำงานไม่ได้ตรงกัน (align) 100% แปลว่า ทำงานร่วมกัน แต่องค์กรมีความคาดหวังแบบหนึ่ง ขณะที่คนทำงานมีความคาดหวังอีกแบบหนึ่ง
“คนทำงาน ได้ maximize benefit ของเขาเอง แต่ไม่ได้สอดคล้องกับองค์กร ทำให้ output ออกมาได้ไม่เต็มที่ เพราะฉะนั้น สิ่งที่เราพยายามจะทำเพื่อเพิ่ม productivity ส่วนแรกคือ การหาจุดที่เป็นแรงจูงใจร่วมกันระหว่างเรา ตัวองค์กรกับพนักงาน”
ส่วนที่ 2 เป็นการเพิ่มขีดความสามารถ ไม่ได้หมายความว่า เราจำกัดขีดความสามารถ อยู่ที่สิ่งที่เขาทำได้ตั้งแต่วันแรก แต่เราสามารถพัฒนาเขาได้ในเชิงของทักษะ (skill) หรือการเพิ่มเครื่องมือเข้าไป การเพิ่ม skill มีหลากหลายวิธีมาก ตั้งแต่เรื่องของการให้เทรนนิง ซึ่งเชื่อว่าทุกครั้งที่มีคนคอยแนะนำอะไร (mentor) เราจะได้วิธีการและได้ perspective ใหม่ๆ บางครั้งเราทำงานแบบเดิมอาจจะช้ามาก ทำแบบใหม่ดีขึ้น แล้วก็เรื่องของเครื่องมือ น่าจะเป็นวิธีเบสิกของทุกองค์กร เรามีเครื่องมือทางด้านดิจิทัล เช่น AI หรืออื่นๆ ซึ่งจริงๆ ไม่ได้เข้ามาทดแทนคน แต่เข้ามาช่วยมนุษย์หนึ่งคน แทนที่งานบางงานเราจะต้องทำเองทั้งหมด เราใช้เครื่องมือต่างๆ เข้ามาช่วยเพิ่มเติมได้ทำให้ productivity สูงขึ้น
ส่วนหนึ่งสุดท้าย ผมเชื่อว่า productivity จะเพิ่มขึ้นได้ด้วยถ้าคนคนนั้นเรียกได้ว่ามีความเข้าใจ มีความอยากที่จะทำเอง คือมี motivation อยากที่จะทำไม่ได้เกี่ยวกับ incentive ไม่ได้เกี่ยวกับความสามารถ แต่เกี่ยวเป้าหมายที่เขามี เพราะฉะนั้น คนหนึ่งคน เราสามารถทำให้เขามี productivity สูงขึ้นได้จากวิธีการที่เราช่วยเขาภายใน 3 ด้านนี้
ด้านที่สองที่กำลังจะพูดถึง “ผมฟังคุณบรรยงแล้วผมชอบ คือการที่เราอยู่ในองค์กรเราไม่ใช่คนคนเดียว การที่เรามาอยู่รวมกันแสดงว่าเราสามารถสร้างมูลค่าได้มากขึ้น ซึ่งอันนั้น เป็นส่วนประกอบส่วนที่สองคือ การทำอย่างไรให้คนมาทำงานรวมกันแล้วเกิด synergy มากที่สุด ในองค์กรไม่ได้มีแค่ synergy แต่มี dissynergy ซึ่งหลายองค์กรเข้ามาแล้วทำลายล้างกัน จากหนึ่งบวกหนึ่งจะเป็นสองหรือสาม แต่อาจจะถอยออกมาเป็น 1.5 หรือ 1 เราไม่อยากให้มันเกิด”
วิธีการตรงนั้นเราต้องไปดูว่าเป็นเรื่องของวัฒนธรรมบ้าง หรือเรื่องอื่นๆ ที่จะทำให้เขาเกิดการสื่อสาร ความร่วมมือ (collaboration) ซึ่งแน่นอนว่ามันจะมีตัวช่วยทั้งในด้านเทคโนโลยี หรือ culture ตัวช่วยด้านของผู้นำ มีผู้นำที่ดี องค์กรก็สามารถทำงานกันเป็นทีมได้ หรือว่าการแบ่งหน้าที่ การวางโครงสร้างองค์กร สิ่งเหล่านี้มีครบทั้งหมด เราเตะฟุตบอลเราคงไม่อยากมีกองหน้าทั้งทีม เราไม่อยากมีกองหลังทั้งทีม คล้ายกันว่า การที่เราทำให้ทุกคนทำงานแล้วเสริมกัน หนึ่งบวกหนึ่งกลายเป็นสอง สาม สี่ สิบเอ็ด อันนี้น่าจะเป็นอีกมุมหนึ่งที่เรามอง
ดร.ณภัทรกล่าวว่า เมื่อสักครู่นี้มีหลายประเด็นที่เราจะมาลองเจาะลึกมากขึ้น น่าจะมีประเด็นที่คนไม่ค่อยพูดถึงแล้วมีความสำคัญ ต่อการทำงาน เช่น soft skills หลายๆ อย่าง ไม่รู้ว่าเรียกเป็น skill ถูกมั้ย แต่เป็นพลังขั้วมันตรงกัน แล้วแปลกตรงกันและอยู่ในที่เดียวกันผลิตออกมาแล้วได้ output มากกว่าแยกกันทำหรือเปล่า เอาเข้าจริงนักเศรษฐศาสตร์ที่ศึกษาก็ยังไม่มีคำตอบ 100% แต่ผมคิดว่าคนที่สัมผัสงานจริงๆ มีคำตอบอยู่เบื้องหลังบ้างแล้ว เพราะบางทีเป็นทักษะที่ไม่ได้มาแต่กำเนิดหรือเรียนหนังสือแล้วได้ทันที ขอถาม คุณกานต์บ้างว่า มุมมอง productivity เป็นอย่างไร แล้วความท้าทายหลักๆ คืออะไร
กานต์ กิมสวัสดิ์ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล LINE ประเทศไทยกล่าวว่า productivity มีหลายมุมมอง ที่ Line เราจะเสริมในเรื่องนี้ด้วยการ training พนักงาน มี on the job training พวกทักษะที่เป็นซอฟต์ เพราะ line ทำงานเป็นทีมเวิร์ก เพราะฉะนั้น เราจะเพิ่ม productivity แบบ wholistic aprroach ทั้งหมดเลย
ดร.ณภัทรถามต่อว่า แล้ว productivity ที่สอนมีลักษณะไหนบ้าง segment ของคนที่ทำงานที่ Line อายุประมาณไหน น่าจะเห็นภาพมากขึ้น
กานต์บอกว่า พนักงานของ LINE ส่วนมากจะมีหลายเจนรวมกัน อายุประมาณ 28 ปี เพราะฉะนั้น จะมีแบบพวก Baby Boomer มี X,Y, Z ด้วย รวมกันทั้งหมด
ดร.ณภัทรถามอีกว่า เวลาทำ training on the job น้องที่เข้ามาทำงานเป็นอย่างแรกที่เขาต้องเจอเลยหรือไม่ หรือว่าเป็นส่วนเสริมจากการที่เขาทำงาน
กานต์ บอกว่า…
ส่วนมากเป็น on the job training หมดเลยเพราะว่างานที่ LINE เป็นงานที่เมื่อ 10 ปีที่แล้วอาจจะไม่ได้มี ตอนนี้ก็จะมีสติกเกอร์ใหม่ๆ อี-คอมเมิร์ซที่เราทำอยู่ แต่ละ job ที่แต่ก่อนไม่เคยมี ก็เป็นการ training on the job หมดเลย คือใช้ทักษะบางส่วนที่จะเรียนมาในมหาวิทยาลัยแล้วมาเพิ่มทักษะที่ทำงานมากกว่า
ดร.ณภัทรกล่าวว่า สิ่งที่น่าสนใจคือ งานใหม่ๆ และงานในโลกอนาคต ไม่เคยมีใน 5 ปีที่แล้ว 10 ปีที่แล้ว หรือแม้กระทั่ง 3 ปีที่แล้วก็อาจจะไม่มีด้วยซ้ำแล้ว คนรุ่นใหม่เวลามาทำจะรู้ได้อย่างไร แค่รู้ว่าตัวเองอยากทำอะไรก็ยากแล้วเลย แต่ถ้าเรามาอยู่ในองค์กรที่ค่อนข้างใหม่ ถือเป็นความท้าทายอย่างไร อย่าง LINE เคยได้ยินว่า direction ชัดเจนมาก ว่าต้องการเป็นบริษัทแบบไหน เพื่ออะไร ไม่ทราบว่า LINE มองอย่างไร
กานต์กล่าวว่า เราจะมี DNA ของเราที่เรียกว่า LINER หรือ LINE Style เป็นเหมือนกับบุคลิกของคนที่เรามองหา แต่จริงๆ แล้ว overall ทักษะอย่างหนึ่งที่ต้องมี คือ การเป็นคนที่ต้องปรับเปลี่ยนตัวเองได้ง่าย agility มาก เพราะฉะนั้น เวลาที่เราสัมภาษณ์คน ไม่ว่าจะเป็นเด็กจบใหม่หรือว่าแบบเราหาคนที่คิดได้ไกลและสามารถสร้างงานเป็นทีมกันได้
ดร.ณภัทร กล่าวว่า ผมขอให้คุณพิมลรัตน์ช่วยแชร์มุมมอง เครือซีพีซึ่งเป็นบริษัทที่ค่อนข้างใหญ่มากมี workforce ที่ใหญ่สุด และมีงานที่หลากหลากหลาย เพราะฉะนั้นก็จะมีความท้าทายที่หลากหลาย อาจจะมีทั้งฝั่งเทค หรือฝั่งที่เป็นธุรกิจแบบเก่า อยากให้ช่วยมองเทรนด์เรื่อง productivity ว่าเป็นอย่างไร รวมไปถึงเรื่องของความท้าทายต่างๆ
พิมลรัตน์ รีพัฒนาวิจิตรกุล ประธานผู้บริหารทรัพยากรบุคคล เครือเจริญโภคภัณฑ์กล่าวว่า เครือซีพีในแง่ของขนาดมีพนักงานก็ทั่วโลกเรามีประมาณ 450,000 คนในประเทศไทยก็ประมาณ 270,000 คน ในมุมมอง productivity ขอแชร์แนวคิดเดียวกับคุณบรรยงเลยในเรื่องของ productivity เราวัดกันอย่างจริงจัง
ด้วยบริษัทที่ใหญ่การทำในเชิง target การกำหนด KPI มาตรวัดที่ชัดเจน จะทำให้องค์กรสามารถสร้างผลิตผลผลิตภาพที่ดีได้เพราะฉะนั้นแกนที่วัดคือ staff cost per employee และ profit per employee มีวัดทุกหน่วยงาน แม้แต่ฝ่ายสนับสนุน พนักงานออฟฟิศ วัดด้วยหมดเลย แล้วก็วัดในต้นทุนพนักงานเทียบกับ staff cost to total cost เพราะฉะนั้น ในเชิงต้นทุน พอมาวิเคราะห์ก็จะเห็นว่า spending ไปทางไหน เวลาเทียบไม่เทียบเฉพาะภายในกันเองย้อนหลัง แต่เทียบ benchmark กับอุตสาหกรรมข้างนอกด้วย ถ้า HR กำลังฟังอยู่สามารถหาได้ง่ายๆ จากรายงานประจำปี เพียงแต่เราต้องระบุ competitor ในอุตสาหกรรมให้ชัดเจน
แล้วก็จะมีในเรื่อง staff cost to revenue ด้วย เรื่องเหล่านี้บางที….
ในมุม HR กันเองเราจะมองว่าจะไปเน้นแต่ soft side อย่างเดียว แต่อันนี้อาจจะ outdate เพราะว่าเราคุยกันว่า HR จะต้องเป็น partner ของธุรกิจได้ด้วย เพราะฉะนั้น ตัวเลขพวกนี้ data ต้องเอามาใช้ให้เกิดประโยชน์และนำมาวิเคราะห์ด้วย productivity เป็นเทรนด์โลกอยู่แล้ว ยิ่งมีเทคโนโลยีมาเรื่อยๆ ตัวคนจะสร้างผลิตผลได้เพิ่มขึ้นเท่าไหร่อันนี้ คิดว่าทางบริษัทตั้งให้ชัดเจนและมีทิศทางไปสู่ตรงนั้นด้วยเสมอๆ ที่เราลงทุนเรื่องของเทคโนโลยีเข้า ต่อมาตัวหน่วยงานต้องบอกได้ด้วยว่า revenue per employee หรือ profit per employee จะปรับเปลี่ยนอย่างไร ไม่ใช่ว่าเอาเทคโนโลยีมาคนก็เพิ่ม
หน่วยงาน HR สามารถเป็น partner ได้ง่ายๆ จากการดูแลในเรื่องพวกนี้ พยายามทำความเข้าใจในเรื่องเหล่านี้และเราตั้งเป้าหมาย ที่เราบอกว่าเราไม่ได้ทำงานคนเดียว
ส่วนเรื่อง synergy วันนี้เราทำงานเราอยู่ในรั้วมหาวิทยาลัย บางครั้งมีงานเดี่ยว ข้อสอบทำเดี่ยว เป็นเรื่องที่เราต้องฝึกให้เก่งในงานของเรา
แต่พอทำเข้ามาในองค์กรของเราต้องเก่งเรื่องคนด้วย การทำงานร่วมกัน หรือ synergy ที่ดี ยึดผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลักมากกว่าประโยชน์ตัวเอง แต่ถามว่าเครือใหญ่ขนาดนี้เราจะไปพูดในเรื่องของวัฒนธรรมไม่ตอบโจทย์ เราจะวัด profit per cost หรือ profit per employee เป็น X amount แต่เมื่อไหรก็ตามเป็น modular รวมผนึกกำลังหลายหน่วยงาน ภาพรวมต้องเพิ่มขึ้น และต้องเพิ่มขึ้นกี่เท่าต้องตั้งไปเลย พอเราทำความเข้าใจองค์กรใหญ่ เราต้องการสื่อสารเวลาเราสื่อลงไป ทุกคนเข้าใจภาพตรงกันเราจะเห็นแต่ถ้าเราพูดไปอย่างเดียว โดยไม่ตั้งเป้าหมาย ไม่มี KPI ที่วัดได้ และไม่วัดจริงก็จะเหนื่อยเพราะว่าถ้าองค์กรเล็กๆ เราคุยกันเป็นทีมเข้าใจได้ แต่พอเป็นเครือใหญ่ขนาดนั้น ตัวกรอบและโครงสร้างต้องเห็น
ดร.ณภัทรกล่าวว่า สี่แสนคนนี่ใหญ่กว่าหลายประเทศหลายเศรษฐกิจในโลก จริงๆ มีเรื่องสำคัญคือเรื่องเป้าหมายองค์กร และการทำงานร่วมกันอย่างมีวัฒนธรรม แต่ถ้าเป็นบริษัทเล็กๆ หรือสตาร์ทอัป จะค่อนข้างดูออกตั้งแต่เข้ามาว่าเป็นอย่างไรทำงานร่วมกันได้มั้ย ผมว่า hard skill ก็สำคัญ แต่ว่าเรื่องของ soft skill เราจะลองเจาะลงไปเพิ่มขึ้น ผมอยากชวนคุยเรื่องของ engagement หรือการมีส่วนร่วม ผู้บริหาร HR หลายองค์กรในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมาในช่วงโควิด จะประสบกับความท้าทาย เรื่องของ engagement ของพนักงานมากถึงมากที่สุด อาจจะมีระดับต่างกันในแต่ละที่ แต่โดยทั่วไปพนักงานก็อยาก engage แต่ว่าในช่วงโควิดมีอะไรหลายอย่างที่ทำให้เขาหยุดวงโคจรไป ขอถามคุณพิมลรัตน์ เรื่องของ engagement เคยเจอความท้าทายมั้ย และทำอย่างไรให้กลับมา เรื่องเหล่านี้ไม่ได้ถาวร แต่สร้างวิกฤติชั่วคราว แต่ก็สร้างความเปลี่ยนแปลงได้ทั่วโลก เพราะว่ามี work from anywhere แล้ว คู่แข่งเราทำงานที่ไหนก็ได้ บางทีเป็นต่างชาติ แต่เขาจ้างคนไทย เราอยากได้พนักงานคนนี้ แต่เขาบอกเขาไม่เอาเพราะว่าเขาต้องการอยู่บ้าน แต่เราดูแล้วว่าเขาทำงานเรารักเราพอแล้วเขาไม่ทำงานที่อื่นด้วย เหล่านี้ก็เป็นปัญหาเล็กน้อยที่เกิดขึ้นอยู่
พิมลรัตน์บอกว่า engagement ก็เป็นเทรนด์ทั่วโลก จะลดลง แต่เราคุยเรื่อง engagement ก็จะสอดคล้องกับอัตราการลาออก ซึ่งการประเมินพนักงาน ทุกองค์กรทำอยู่แล้ว เราเป็นตัวหนึ่งที่เราจะเป็นเครื่องมือในการรักษาพนักงาน พอมาพูดในเรื่องของเครือของซีพี turnover employee ในปี 2020 มันลดลง เพราะยังช็อกจากโควิดอยู่ แต่ปี 2021 เป็นทั่วโลก รวมทั้งซีพีด้วย อัตราการ turnover ของ employee สูงเลย แต่ถามว่ากระทบต่อธุรกิจหรือไม่ ไม่ได้เยอะมากเพราะอยู่ในช่วงล็อกดาวน์พอดี แต่ในปี 2022 เราตั้งเป้าหมายว่าตัว turnover ต้องกลับไปเท่ากับปี 2020 ต้องบอกว่าตลอดเวลาต้องขอบคุณทีมงานทั้งหมด ผู้บริหาร เพราะว่าปีนี้ผลออกมา พนักงานไม่ค่อยออกช่วงปลายปี เราทำสำเร็จ โดย turnover เราลดลง ทั้งในส่วนของพนักงาน และแรงงานระดับปฏิบัติการ
สิ่งที่เราทำไป นอกจากเป้าหมายในเชิงธุรกิจที่ชัดเจน เราก็ทำในเรื่องของการดูแลพนักงานในเรื่องของ well-being ซึ่งเรื่องพวกนี้ต้องทำต่อเนื่อง และสิ่งหนึ่งที่อยากแชร์ในเรื่องของ well-being คือการที่เราดูแลความเป็นอยู่ของพนักงานเรา และตัว work flexibility มันมี 2 คำ คือ when และ where หลายคนพูดแต่ work from anywhere แต่บริษัทเราอย่างซีพี ต้องบอกว่าหน้างานเรากว้าง เราไม่สามารถให้พนักงานทุกคน work from anywhere และหลายบริษัทก็เป็นแบบนั้นด้วย เพราะว่าถ้ามีโรงงาน มี production line การที่จะให้พนักงาน work from anywhere ไม่ได้ สิ่งที่เราทำคือเรา flexiblity เราพยายามอำนวยความสะดวกให้กับสิ่งที่เรียกว่า when อาจต้องจัดระยะเวลาให้ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์เขา
แล้วก็ฝั่งพนักงานเอง ในเครือเราแบ่งพนักงานเลยว่า กลุ่มที่ต้องอยู่หน้างาน on site เราจะมีการดูแลเวลาเข้างาน ออกงาน และส่วนอื่นๆ ที่เป็นสวัสดิการ ในแง่ของทางใจ การรับฟังการเอาชมรมเข้าไป การรับฟังความคิดเห็น เขาเป็นกำลังหลัก ซึ่งกลุ่มนี้เราดูแลเป็นอย่างดี จะเห็นว่าในช่วงโควิดเราเข้าไปช่วยสนับสนุนเยอะมาก รวมทั้งในเรื่องงบประมาณในการทำชมรมเพื่อให้พนักงานรู้สึกภูมิใจ ดูแลเรื่องพวกนี้เราลงไปเป็นหลักสิบ เรื่องนี้เพื่อให้พนักงานรู้ว่าเราแคร์ และเราทำให้เห็นว่างานของเขามันสำคัญ โดยเฉพาะในกลุ่มอาหาร เพราะว่าในช่วงโควิดเราต้องจัดหาอาหารที่มีคุณภาพและเพียงพอ เพราะฉะนั้น เราจะบอกเขาว่าเห็นไหมว่าหน้าที่ของของคุณสำคัญ แล้วเมื่อไหร่ที่ระดับล่าง กลาง บนทุกคนในองค์กร ว่างานเขามีส่วนสำคัญ ไม่ใช่แต่กับบริษัท ต่อสังคมและประเทศ เขาก็จะเกิดการมีส่วนร่วม
แต่ก็จะมีอีกกลุ่มหนึ่งที่เราเรียกว่าเป็นไฮบริด เช่น กลุ่มออฟฟิศ แต่ก็เห็นว่าหลายบริษัทไม่ได้ทำตามกระแส ไม่ใช่ว่า เขาอยาก work from anywhere แล้วเราก็ทำตามโดยไม่ดูตัวเองว่าเราพร้อมหรือไม่ เพราะฉะนั้น ในส่วนของซีพี ถ้าจะ work from anywhere ได้ ต้องพร้อมก่อน หมายถึงว่าหัวหน้างานมั่นใจว่ามีอุปกรณ์ที่ตอบโจทย์เพียงพอ เช่น ถ้าคุณจะออนไลน์ ต้องจัดหาเครื่องมือต่างๆ ให้กับพนักงานถึงจะทำได้ ถ้าไม่มีอุปกรณ์เหล่านี้ แล้วให้ work from anywhere สุดท้ายบริษัทอาจจะเจ๊งได้ เพราะจะอยู่ไม่ได้
นอกจากดูในเรื่องของอุปกรณ์แล้ว ต้องดู operating model กระบวนการในการทำงาน ว่าเอื้อให้ work from anywhere หรือไม่ และอีกตัวที่สำคัญคือ เราจะเน้นเรื่องผลงาน หรือ KPI คือ สามารถวัดผลได้จริงหรือไม่ ถ้าวัดไม่ได้แล้วปล่อย work from anywhere ทฤษฎีในเรื่องการบริหารจัดการคนมี กลุ่ม X กลุ่ม Y ถ้าไม่ใช่ self motivated หรือมีแรงกระตุ้นเพียงพอ สุดท้ายก็เป็นเรื่องวัฒนธรรม ถ้าทีมงานไม่ใช่ self motivated ได้แล้วปล่อยเขาไป work from anywhere โครงสร้างงาน หัวหน้างานจะปวดหัว
ดร.ณภัทรถามว่า self motivated มีสัดส่วนกี่เปอร์เซ็นต์
พิมลรัตน์บอกว่า ถ้าได้ 20% คือเก่ง ไม่น่าจะเกิน 20% แล้วส่วนสุดท้าย เราทันสมัยเหมือนองค์กรรุ่นใหม่สามารถทำงานแบบ remote ได้ 100 % พอทดลองผ่าน 1 ปี ซึ่งแผนกนี้คือ CPF ไอที สิ่งที่เกิดขึ้นเขามีอุปกรณ์ที่ดี มีกระบวนการทำงานที่สามารถทำได้ เห็นชัดสามารถรายงานเป็นรายวันได้ และมีผลสำเร็จที่หัวหน้างานสามารถรายงานเป็นรายสัปดาห์ สุดท้ายแล้วการมีส่วนร่วมของพนักงานหรือ engagement เขาเพิ่ม 1% ถือว่า เพิ่มขึ้นมาก และสัดส่วนของ turnover ก็ลดลง แสดงว่าเรามาถูกทาง remote ได้ แล้วงานไม่เสีย ผู้บริหารก็พอใจ stakeholder พอใจ ซึ่งถ้าองค์ประกอบครบก็สามารถ remote ได้ แต่ถ้าทำตามแฟชั่น แนะนำอย่างหนักแน่น เราต้องมีสติ เป็น partner กับธุรกิจ และต้องประเมินตัวเองและจะทำไม่ได้
ดร.ณภัทรถามคุณกานต์เรื่อง engagement ถ้าฝั่งเทค ดิจิทัล โดยธรรมชาติ remote work from home ต้องมี engagement มากน้อยขนาดไหน
กานต์กล่าวว่า จริงๆ บริษัท LINE เราให้ความสำคัญกับ engagement มาก เรามี 2 ทีมเพื่อสร้าง engagementโดยเฉพาะ คือ ทีม Employee Care กับ ทีม Culture Communication ซึ่งทีมดูแลพนักงานจะดูแลตั้งแต่วันแรกที่เข้ามาทำงานเราจะทำเป็น package เพื่อจะได้รู้ว่าพนักงาน Line ต้องเป็นแบบไหน ดูแล journey ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นอาหารเช้า อาหารกลางวันที่ออฟฟิศของเรา ความสะดวกสบายออฟฟิศ การ renovate ออฟฟิศให้เข้ากับการทำงาน work from anywhere หรือ work from office
การทำงานที่ LINE ของเราเป็นแบบ work hard และ play hard เราจัด party ค่อนข้างเยอะ เราจะมีกิจกรรมที่เรียกว่า LINE Connect Day สร้างขึ้นมาเพื่อทำให้พนักงานรู้สึก engage ซึ่งกันและกัน อาจจะไม่ใช่แค่ในทีมของเรา แต่เป็นทีมของคนอื่นๆ ด้วย และเราจัดสม่ำเสมอ เรามี company outing เราให้ความสำคัญกับการสร้างความสัมพันธ์กับพนักงาน และอีกอย่างหนึ่งที่เราให้ความสำคัญมากคือ pulse survey เราจะใช้ feedback เพื่อตรวจสอบว่าพนักงานเรารู้สึกอย่างไร ต้องการอะไรเพิ่มเติม
และจะมีโฟกัสกรุ๊ป เพื่อจะดูว่าพนักงานต้องการผลประโยชน์อะไรเพิ่มเติมหรือไม่ เพราะตอนที่เริ่ม work from anywhere เราก็เห็นว่าจริงๆ ตอนที่พนักงานเข้ามาทำงานที่ออฟฟิศ เขาต้องการสถานที่ที่สามารถ callborate เราก็เลย renovate ออฟฟิศ เพื่อจะมีการประชุมกันมากขึ้นได้ หรือถ้าพนักงานอาจจะไม่สะดวกที่จะใช้ Zoom จากทางบ้าน หรือจัดประชุมทางบ้าน เราขอทำ phone booth เพิ่มขึ้นมา เพื่อให้พนักงานสามารถเข้ามาออฟฟิศ เพื่อจะใช้ตรงนี้ได้ นี่ก็คือหลายหลายสิ่งที่เราได้จากการที่เราได้จัดโฟกัสกรุ๊ปกับพนักงานของเรา
ดร.ณภัทรถามว่า ตอนนี้ LINE เป็นไฮบริด หรือกลับเข้ามาทำงานแล้ว
กานต์บอกว่า ของเราเป็นไฮบริด และพนักงาน work from anywhere ได้ สามารถ work from beach ได้ ถ้าหากยังสามารถทำได้ตาม KPI
ดร.ณภัทรกล่าวว่า ได้ยินไหมครับ work from beach แล้วตอนเข้ามาทำงาน ถ้าดูจากวัฒนธรรมขององค์กร เข้ามาทำงานปุ๊บก็เป็นแพ็กเกจตั้งแต่เครื่องการแต่งกาย แก้วน้ำก็เป็น LINER คิดว่าเวลาเราสัมภาษณ์คน เมื่อกี้เราคุยเรื่อง self-motivation ไปแล้ว ผมว่ามันมีอีกเรื่องหนึ่ง เหมือนกับว่าเป็นคนที่อยากเป็นส่วนหนึ่งของอะไรบางอย่าง ผมไม่รู้ว่าพอเข้าใจใช่ไหมครับ และก็จะมีคนอีกประเภทหนึ่งที่มั่นใจตัวเองมากเลย ไม่อยากเป็นส่วนหนึ่งของงานนี้ พอจะมองออกหรือไม่ ตอนที่เราสัมภาษณ์หรือว่ามันยาก
กานต์ตอบว่า จริงๆ ก็พอจะมองออกนะคะ เพราะเราจะเห็นว่าคนนี้มีลักษณะแบบไหน อาจจะเข้ามาทำงานเป็นทีมได้ หรือเวิร์คกด้วยตัวเอง เพราะฉะนั้น บางเนื้องาน โดยส่วนตัวอาจจะนั่งทำงานด้วยตัวเองได้ แต่ว่าส่วนมากจะต้องทำงานเป็นทีม เพราะฉะนั้นตรงนี้ก็จะเห็นชัดตอนที่สัมภาษณ์
ดร.ณภัทร ถามต่อว่า ตอนที่เราให้เขาเข้ามา collaborate คนส่วนใหญ่อยากเข้ามา collaborate มากแค่ไหน เพราะว่าบางทีก็มีคนอยากอยู่บ้าน แต่ก็มีบางคนก็คิดว่างานจะไม่เดิน ถ้าไม่เข้ามาทำงาน ส่วนใหญ่เขาอยากเข้ามาทำงานที่ออฟฟิศหรือว่ายังไง
กานต์ตอบว่า ส่วนใหญ่ของ LINER เราอยากให้เขามาที่ออฟฟิศ จริงๆ เรามีงบประมาณสำหรับ team building พนักงานที่เข้ามาทำงานในออฟฟิศด้วย เพื่อที่จะดึงดูดให้คนเข้ามาทำงานเป็นทีม เพราะฉะนั้น lead ของแต่ละสายงาน สามารถพาลูกน้องไปรับประทานข้าวไป outing ซึ่งบริษัทของเราจะ takecare ทั้งหมดเลย
ดร.ณภัทรถามต่อว่า ตรงนี้ก็นำไปอีกประเด็นหนึ่งคือเรื่อง feedback ปกติแค่ face to face ก็ยากแล้วในสังคมไทยที่จะพูดตรงมากๆ ผมไม่รู้ยากหรือไม่แต่จริงๆ อาจจะง่ายก็ได้ ถ้าถามคนนอกสายงาน HR นี้ การให้คะแนน หรือให้คำแนะนำ ผมไม่รู้จะใช้คำว่าอะไร แต่จริงๆ คือ evaluation ช่วงที่ผ่านมายากขึ้นหรือเปล่า โดย nature ขององค์กร ตอนเรารับตั้งแต่แรกเป็น culture ที่ feedback loop ตรงไปตรงมา ผมคิดว่าหลายบริษัทเจอปัญหานี้ว่า สมมติเกิด performance ไม่ดีช่วงที่ไม่ได้เจอกัน เมื่อหัวหน้าเรียกเข้ามาที่ออฟฟิศ ต้องมีอะไรใช่ไหม เรื่องนี้มีความคิดเห็นอย่างไร
กานต์ตอบว่า จริงๆ เรื่อง feedback ของ LINE จะมี feedback อยู่หลายๆ ประเภท พอเราทำ performance review ที่ทำทุกปีอยู่แล้วเหมือนกับหลายๆ บริษัท แต่สิ่งที่แตกต่างสำหรับบริษัท LINE หรือบริษัทที่เป็น head company ที่ค่อนข้างเป็นเจนใหม่ก็คือ เราจะเป็นบุคลิกที่ค่อนข้างให้ feedback สม่ำเสมอตลอดเวลา เพราะฉะนั้น หากมีใครทำอะไรผิดพลาด หรืออาจจะทำอะไรไม่ตรงเป้าหมายที่ตั้งเอาไว้ เราสามารถ feedback ได้ตรงๆ เลย จะเป็นวัฒนธรรมแบบนั้นมากกว่า ไม่ได้แบบต้องรอจนถึง year performance ถึงจะมารับ feedback ตอนนั้น
ประการที่ 2 คือ feedback อย่างเช่นเวลาเราจัด event หรือต้องการ feedback มุมมองของคนอื่น ปกติเราจะใช้แอปฯ ของเราเอง หรือ LINE ของเรา ยิงออกไปรับ feedback จากพนักงาน ปกติเจนใหม่ๆ เขาอาจจะไม่ถนัดที่จะให้ feedback เป็นรายบุคคล หรือว่า feedback ตรงๆ เขาอาจที่จะถนัดแบบพิมพ์แบบสำรวจความคิดเห็นผ่าน LINE เข้ามา เราก็จะใช้แนวทางนี้ด้วย
ดร.ณภัทรชวนคุยต่อว่า ตรงนี้ก็จะเป็นอีกหนึ่งประเด็น คือเรื่อง generational differences ซึ่งคนแต่ละช่วงอายุ นอกจากมีความต้องการในที่ทำงานไม่เท่ากันแล้ว สามารถทำงานด้วยกันได้หรือเปล่า feedback ของการต้องให้อายุเรียงกันอย่างไร ถึงจะเวิร์ค ก่อนจะไปถึงตรงนั้น ขอฟังความคิดเห็นจากคุณพชร ถ้าเป็นเรื่องของ engagement โดยเฉพาะ ถ้ามีเรื่องของงาน consulting ด้วยซึ่งหลายๆ ครั้งก็เครียด หรือมีปัญหาที่ต้องแก้ โดยประสบการณ์ส่วนตัวก็ทำได้ยาก ถ้าการทำงานเป็นแบบออนไลน์ทั้งหมด โดยเฉพาะช่วงเวลาซีเรียสมากๆ ก็เลยอยากฟังมุมมองเรื่อง engage จากคุณพชร
พชรตอบว่า จริงๆ ผมว่าองค์กรของผมอาจจะไม่ซับซ้อนเท่ากับของคุณพิมลรัตน์และคุณกานต์ เพราะว่าองค์กรของเราเล็กกว่าเยอะ ตอนนี้เรามีพนักงานประมาณ 350 คน แต่ว่าเรากระจายอยู่ใน 3 ประเทศคือ อินเดีย อังกฤษ และไทย ซึ่งวัฒนธรรมก็ค่อนข้างแตกต่างกัน ความท้าทายก็อาจจะไม่ใช่แค่เรื่องของ engagement หรือ work form home หรืออะไร แต่ก็มีเรื่องของเชื้อชาติ เรื่องของภาษา มีเรื่องของอะไรอีกหลายอย่างเข้ามาเกี่ยวข้องค่อนข้างเยอะอยู่พอสมควร อย่างที่ที่คุณณภัทร กล่าวว่า
“เรื่องงานของเรามันเป็น consulting ก็มีความท้าทายอีกรูปแบบหนึ่ง ก็คือว่า งานจะค่อนข้างมีความหนักหน่วงในการทำงานอยู่ค่อนข้างเยอะ ดังนั้น
engagement ก็เลยจะบอกว่าเป็นเรื่องที่สำคัญจริงๆ ขององค์กร เพราะฉะนั้น เราให้ความสำคัญกับ engagement จริงๆ ไม่ใช่ว่าเพิ่งมาให้ความสำคัญในช่วงนี้ เราให้ความสำคัญมาตั้งแต่แรกตั้งแต่ตอน recruit คน เราเชื่อว่าองค์กรของเราไม่ได้สร้างขึ้นมาสำหรับคนทุกคน เราคิดว่าองค์กรของเราก็มี character ที่เหมาะกับคนบางคน และก็ไม่เหมาะกับคนบางคนเช่นกัน ดังนั้น คนที่ไม่เหมาะ รับเข้ามา engage ยาก เพราะฉะนั้น จุดแรก เราก็มองตั้งแต่จุดที่เราเลือกคนเข้ามาทำงานว่าน่าจะเป็นคนที่เราจะ enagage เขาได้
ซึ่งจริงๆ มันจะตอบเป็น Definition ยาก แต่คำถามของเราตอนที่เราสัมภาษณ์พนักงาน ปกติเราใช้ Evaluation แต่ละด้าน เรามองว่าเขาเป็นคนอย่างไร และก็มีให้เขียนอธิบาย ซึ่งเราจะมีคำถามสุดท้าย เพื่อตรวจเช็ก เช่น คำถามเพื่อทดสอบดูว่า คนคนนี้ เราอยากจะเป็นเพื่อนกับเขาหรือเปล่า หรือพูดง่ายๆ คือ เราอดทนกับเขาได้หรือไม่ ถ้าเราไม่อยากเป็นเพื่อนเขาอย่าเอาเข้ามาเลยดีกว่าเดี๋ยวตีกัน engage ยาก อันนี้ก็เป็นมุมมองของเรา เริ่มตั้งแต่การเลือกคนเข้ามาทำงาน ตอนที่เราเอาเขาเข้ามาต้องแน่ใจว่าเราจะ engage เขาได้”
แต่ผมก็รู้สึกว่าทุกคนมีความแตกต่างกันทั้งหมด อย่างเช่น องค์กรของผมอายุค่อนข้างน้อย เราไม่มี Boomer แต่ที่เยอะสุดก็น่าจะเป็น Gen X ส่วนที่เหลือก็จะเป็น Gen Y ซึ่งน่าจะใกล้เคียงกับทาง LINE มีประมาณไม่ถึง 30% ตรงนี้มันก็จะมีความแตกต่าง และผมก็เชื่อว่าคนในเจเนอเรชันใหม่ เขาอาจจะมีความต้องการในรูปแบบที่มีความยืดหยุ่นอะไรหลายๆ อย่าง เพราะว่าความสนใจอะไรของเขาเอง ซึ่งเราก็พยายามที่จะ accommodate ตรงนั้นคือ เราไม่สามารถที่จะหาแบบ one size fits all ได้ใช่ไหมครับ เราพยายามที่จะ tailor มันออกมาหลายๆ รูปแบบนะครับ เพื่อให้ตอบโจทย์กับคนหลายๆ แบบโดยเฉพาะ อย่างที่กล่าว แม้กระทั่งแต่ละออฟฟิศที่ตั้งอยู่ในหลายๆ ประเทศก็มีความต้องการไม่เหมือนกัน ดังนั้น สิ่งที่เราพยายามจะทำก็คือ เราพยายามที่จะออกแบบ carreee path ให้มีความยืดหยุ่นมากที่สุด
ดร.ณภัทรถามว่า แต่ละประเทศต่างจากไทยในมุมไหนบ้าง
พชรกล่าวว่า เอาง่ายๆ อย่างนี้ก็ได้ เอาแค่เรื่องภาษาก่อน ผมอยู่ในงาน consulting ก็จะดุเดือดมาก ทั้งในเรื่องของ timeline และ scope แน่นอนเวลาเราอยากจะตามงานจากคนที่อยู่ในอีกประเทศหนึ่ง เราต้องมีอารมณ์อยู่แล้ว แต่พอเรามีอารมณ์ปุ๊บ เราก็อยากจะทำให้มันสวยงาม เราก็ต้องพูดจาเพราะ แต่ทีนี้ถ้าเรามีปัญหาเรื่องภาษา เราไม่ใช่เจ้าของภาษา เราให้พนักงานคนไทยตามงานคนอินเดีย โดยใช้ภาษาอังกฤษ บางทีเราก็พูดไปซะรุนแรงเลย แต่ก็ลงท้ายด้วยคำว่า “ครับ” ไว้ข้างหลังประโยค และเราก็คิดว่ามันเพราะและสุภาพแล้วทุกอย่าง เช่น ทำนู่น ทำนี่หน่อยสิครับ คนที่นั่น ไม่เข้าใจ เขาไม่รู้สึกเลยว่าเราพยายามจะใช้คำสุภาพกับเขา คราวนี้ก็เลยกลายเป็นปัญหาขึ้นมา เกิด crash อันนี้เกิดขึ้นได้มันเป็นเรื่องที่ธรรมดามาก และไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะฉะนั้นเราก็จะต้องหา solution ตรงนี้ด้วยว่าจะทำอย่างไร เช่น การประชุมผ่านออนไลน์บางครั้งเราก็ไม่เห็นหน้ากัน ซึ่งบางคนก็ไม่ได้เปิดกล้อง ปัญหานี้คูณ 10 เลย เช่น บางคนยิ้มอยู่ แต่พูดด้วยน้ำเสียงที่ดุ และก็ไม่ใช่ภาษาแม่อีก ยิ่งไปกันใหญ่ เพราะฉะนั้นเรื่องพวกนี้จะต้องทำความเข้าใจ และแก้ปัญหา ซึ่งเราก็มีงบประมาณส่วนหนึ่งที่จะให้คน relocate มาทำงานด้วยกันชั่วคราว เพื่อให้รู้จักตัวตนกันจริงๆ ซึ่งตรงนี้มันเป็นต้นทุนที่เราต้องใส่เข้าไป
ส่วนเรื่อง carreer path ก็เช่นกัน ก่อนหน้านี้ที่บอกว่าเราพยายามจะ flexible เพราะว่างาน consulting หนัก และผมเชื่อว่าไม่ใช่ทุกคนที่อยากจะทำ consulting ไปตลอดชีวิต เพราะว่างานมันค่อนข้างที่จะต้องใช้เวลา และใช้พลังงานเยอะ ดังนั้น เราจะตอบโจทย์คนกลุ่มนี้อย่างไร ตัวเราเองก็พยายามปรับองค์กรให้ตอบโจทย์คนกลุ่มนี้ด้วย ซึ่งเราก็มีจะ carreer path ที่หลากหลายมากขึ้นว่าคุณไม่จำเป็นต้องทำงาน consulting ไปตลอด เราทำ joint venture เราทำอะไรมากขึ้น เพื่อเป็นที่รองรับให้คนที่เขาไม่อยากทำ consulting ไปตลอดชีวิต สามารถไปอยู่ในสายงานอื่นๆ ได้ อาจจะไปเป็นผู้บริหาร หรือเป็นหุ้นส่วนของบริษัทก็ได้
พชรกล่าวต่อว่า “เราพยายามที่จะตอบโจทย์ จุดแรก ก็ที่เราบอกว่าเราเลือกก่อนว่าคนคนนี้ เพราะเราดูแนวโน้ม เราดูโหงวเฮ้งกันแล้วพอ engage กันได้นะ พอมาจุดที่สอง เราก็สร้างสภาพแวดล้อมในที่ทำงานที่มีความยืดหยุ่นประมาณหนึ่ง ไม่ใช่ว่าเราพยายามจะบีบเขาให้เขามาอยู่ในจุดที่เหมือนๆ กัน เพราะเราเชื่อว่าความแตกต่างมันเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร หากเราขยายไปเรื่อยๆ ก็จะมีความแตกต่างแน่นอน จุดสุดท้ายที่ผมอยากจะเสริมเอาไว้เป็นอีกมุมหนึ่ง ผมเชื่อว่า engagement ไม่ได้ถูกสร้างจากเราคนเดียว สิ่งที่เราพยายามจะทำคือ ผมไม่ได้พยายามจะ engage กับน้องซึ่งเป็น level สุดท้าย ก็เพราะว่าผมไม่มีความสามารถที่จะลงไปคุยกับคนอีก 300 กว่าคนได้ แต่สิ่งที่เราพยายามทำคือว่าเราพยายามจะจัด layer ตรงนี้ให้ทุก layer สามารถ engage ซึ่งกันและกัน คือ เรากับคนที่เราทำงานด้วย และคนที่เราทำงานด้วยกับคนที่เขาทำงานด้วยลงไปตาม layer ซึ่งก็คล้ายๆ กับทางบริษัท LINE และซีพี”
เราก็มีงบประมาณจำนวนหนึ่งที่จะไปสนับสนุน แต่แน่นอนเราก็ต้องเป็นผู้นำที่ดีด้วย ตัวเราเองก็ไม่ใช่ว่าเราให้เงินเขาไปแล้ว คุณต้องไปจัดการ engage กันเองแล้วกัน ซึ่งถ้าทำแบบนี้ ผมคิดว่าคงไม่เกิด ผมคิดว่าจะต้องเริ่มต้นจากตัวเราด้วยแต่เราก็ไม่ได้ไปทำกับทุกคน แต่อย่างน้อยเราก็ทำกับ layer ที่ติดกับเรา เราก็ต้อง engage กับเขา เพื่อให้เขารู้ว่านี่คือ วิธีการที่ถูกต้อง พอเขาเห็นตัวอย่างที่ดี และให้เครื่องไม้เครื่องมือที่ลงไป implement ต่อได้ เขาก็ทำตรงนั้นแล้วก็ถ่ายทอดลงไป ผมว่าอันนี้น่าจะเป็นคีย์หลักที่ผมคิดอาจจะไปช่วยเสริม
อีกเรื่องหนึ่ง ผมอาจจะมองเรื่องนี้ด้วยว่า engagement บางครั้งเราไม่ได้มองแค่พนักงานที่อยู่ในบริษัท เรามองว่าใน technology industry มีคนเข้า-ออกเยอะ อันนี้เป็นเรื่องปกติ ผมคิดว่าเราพยายามจะ engage กับคนที่ออกไปแล้วด้วย ผมเชื่อว่าในท้ายที่สุดแล้ว องค์กรที่มีสมาชิกหลากหลายรูปแบบ มีทั้งคนที่เป็นลูกเรา และหลาน ดังนั้น คนที่ออกไปแล้ว ก็เป็นส่วนหนึ่งของเราเหมือนกัน เราอยากให้เขาออกไปแล้ว เขาไปสร้างประโยชน์ใน community ตรงนี้ก็เป็นอีกมุมหนึ่งที่เราพยายามจะทำด้วยเช่นกัน
กานต์กล่าวว่า จริงๆ คิดว่าเรื่อง engage พนักงานเก่าดีมากๆ เลย เพราะจริงๆ ที่บริษัท LINE ก็มี turnover rate ค่อนข้างจะต่ำ แต่ก็มี LINER ที่ออกไปแล้วกลับเข้ามาทำงานเยอะเหมือนกัน คล้ายๆ กับว่าไปสร้างผลประโยชน์ให้บริษัทอื่นๆ ก็เยอะเหมือนกัน
พิมลรัตน์ตอบว่า เห็นด้วย ในลักษณะนี้เป็นการจ้างงานในลักษณะบูมเมอแรง สร้างมาแล้วออกไปเติบโตและก็กลับมาทำที่บริษัทเดิม ข้อดีของกลุ่มนี้ก็คือว่าเขารู้วัฒนธรรม และก็บางครั้ง หญ้าข้างบ้านเราเขียวเสมอ เขาอาจจะไปเจอแล้ว เขาก็กลับมาที่เดิมดีกว่า อันนี้ก็เกิดขึ้นอยู่เป็นประจำ ซึ่งตรงนี้ก็ดีด้วย เพราะเขาจะไปมีประสบการณ์เพียง แต่ value ที่เขายึดถือ ควรจะต้องยึดกับของบริษัทเราเป็นหลักด้วย อันนี้เห็นด้วยอย่างยิ่ง อย่างเช่น เวลาพนักงานของเราใกล้เกษียณ เรามีเหมือน alumni ของเครือ จะมีพนักงานที่เกษียณไปแล้วกลับมาทำงานก็มีเยอะ คือ กลุ่มนี้อย่าไปคิดว่าเขาคงไม่กลับทำงานในระบบแล้ว แต่เขาสามารถเป็นตัวหลักในการขับเคลื่อนบริษัทได้เลย อันนี้คิดว่าต้อง engage ในทุกมิติเลย ทั้งที่กำลังทำงานอยู่และที่ออกไปแล้วด้วย
ดร.ณภัทรถามว่า ถ้าเล่าให้เห็นภาพ องค์กรใหญ่ขนาดนี้ บางทีเกือบจะทุกวันจะมีอีเมลมาบอกว่ามีคนเสียชีวิตด้วย ถ้ามีพนักงานเป็น 100,000 คน มีทั้งเรื่องเกิด แก่ เจ็บ ตาย มันไม่ใช่แค่ engagement อย่างเดียวนะ เพราะฉะนั้น การดูแลพนักงานในทุกๆ ช่วง โดยเฉพาะช่วงโควิดเนี่ย สำคัญมากคือเรื่องจิตใจ
พิมลรัตน์กล่าวว่า เรื่องครอบครัวของพนักงาน จริงๆต้องบอกว่ามิติที่เรา engage เพราะว่า Generation ของเรามันมี Gen X ประมาณ 40% มี Baby Boomer นิดหน่อย ส่วนที่เหลือเป็นคนรุ่นใหม่ สัดส่วนก็ประมาณ 60:40 พนักงานของเราก็จะมีครอบครัวเยอะ วิธี engage ของเรา เราจะดูแลถึงลูกหลาน เพราะเรา treat ทุกคนเป็น family ยกตัวอย่าง เรามีทุนการศึกษาให้กับบุตรพนักงาน ไม่ใช่แค่ทุนการศึกษาที่เรียนดีอย่างเดียว แต่หมายถึงบุตรพนักงานคนไหน ดูแล้วมีแนวโน้มเราสนับสนุนให้เรียนจนจบปริญญาตรี ปริญญาโทในต่างประเทศเลยแล้วกลับมาทำงานกับเรา คนกลุ่มนี้ก็จะเป็น FC ของบริษัทที่ดี ประเด็นนี้ก็เป็นเรื่องที่ต้องทำต่อเนื่องในทุกมิติ
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
