ThaiPublica > Sustainability > ESG-driven Society > “ซีพีเอ็น” ก้าวความยั่งยืนจาก “ข้างใน” กับการปลูก ESG ให้อยู่ในชีวิตประจำวัน

“ซีพีเอ็น” ก้าวความยั่งยืนจาก “ข้างใน” กับการปลูก ESG ให้อยู่ในชีวิตประจำวัน

24 มิถุนายน 2022


ซีรีส์ข่าว สร้างสังคมฉุกคิดด้วย “ESG” (Building “ESG-driven Society”) ได้รับเงินทุนสนับสนุนการดำเนินโครงการส่งเสริมการลงทุนยั่งยืน: สร้างสังคมฉุกคิดด้วย “ESG” จากกองทุนส่งเสริมการพัฒนาตลาดทุน โดยความร่วมมือจากตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เพื่อเสริมสร้างความเข้าใจแก่นักลงทุน ผู้ระดมทุน และผู้บริโภค ให้ตระหนักถึงความสำคัญของ สิ่งแวดล้อม (environment), สังคม (social) และการกำกับดูแลกิจการที่ดี (governance) เกิดการรับรู้และนำไปสู่การลงมือปฏิบัติ เพื่อการขับเคลื่อนตลาดทุนและประเทศไทยที่ยั่งยืน

How To Drive ESG เป็นหนึ่งในชุดบทความที่นำเสนอภายใต้ซีรีส์ “สร้างสังคมฉุกคิดด้วย…ESG” บอกเล่ากระบวนการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนบนหลักการ ESG ของบริษัทจดทะเบียน โดยรวบรวมเพื่อสร้างชุดข้อมูลการตระหนักรู้ของการประกอบธุรกิจในวิถี ESG ที่จะเป็นภูมิคุ้มกันสำคัญขององค์กร ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่เร็วยากจะคาดเดา และการมุ่งสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืนของโลก

……

นภารัตน์ ศรีวรรณวิทย์ Chief Finance, Accounting and Risk management Officer บริษัทเซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน)

ภายใต้ “กลุ่มเซ็นทรัล” ซึ่งประกอบธุรกิจต่างๆ มากมาย หนึ่งในนั้นคือธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ในนาม “บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน)” หรือ CPN ปัจจุบันบริษัทมีโครงการอสังหาริมทรัพย์กว่า 60 แห่งทั่วประเทศ ทั้งศูนย์การค้า ศูนย์บันเทิง อาคารสำนักงาน และบ้านจัดสรร

แนวคิดของ CPN ครอบคลุมตั้งแต่การทำศูนย์การค้าแบบครบวงจร โดยมีศูนย์การค้าแห่งแรกในเครือคือ “เซ็นทรัลลาดพร้าว” ในปี 2526 หลังจากนั้นเกือบ 40 ปี บริษัทได้พัฒนาโครงการ “เซ็นทรัลพลาซา” ไปมากกว่า 30 โครงการ 35 สาขา กระจายไปมากกว่า 16 จังหวัดทั่วประเทศ พร้อมกับตั้งเป้าการเป็น Center of Life

“นภารัตน์ ศรีวรรณวิทย์” Chief Finance, Accounting and Risk management Officer บริษัทเซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ธุรกิจการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ โดยเฉพาะศูนย์การค้าต้องมองระยะยาวอย่างน้อย 30 ปี ดังนั้น ในการพัฒนาแต่ละโครงการจะมีองค์ประกอบ “ความยั่งยืน” เป็นกลยุทธ์หลัก

“ย้อนกลับไปสัก 20 ปี ตอนนั้นไม่ได้มีคำสวยหรู เราเริ่มจาก CG (corporate governance: การกำกับดูแลกิจการ) เราเริ่มมาศึกษาความยั่งยืนก่อนมีกระแส การประกอบธุรกิจอีกด้านหนึ่ง ธุรกิจมันโตคนเดียวไม่ได้ แต่มันมีองค์ประกอบของผู้มีส่วนได้เสีย ชุมชนสังคมมาเป็นองค์ประกอบ ช่วงนั้นมีการทำ CSR (corporate social responsibility — กิจกรรมเพื่อสังคม) แต่ยังไม่ได้พูดเป็นกรอบเดียวกัน”

“ความยั่งยืน” ของซีพีเอ็นในอดีตยังรวมถึง “ความโปร่งใส” และการสร้างความมั่นใจให้นักลงทุนว่าจะไม่มีผลประโยชน์ทับซ้อนในการทำธุรกิจ

สำคัญคือเราคิดว่าการอยู่ได้ในระยะยาวต้องเป็น “คนดี” มีความเป็น “ธุรกิจที่ดี” ไม่ได้มองแต่ธุรกิจ เราต้องโปร่งใส และเราอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ ก็เชื่อว่าผู้มีส่วนได้เสียทุกคนต้องการเห็นเราเป็นคนดี ความยั่งยืนมันตอบโจทย์สิ่งที่เราทำต่อเนื่องมาตลอด กว่า 40 ปี สุดท้ายเอาสิ่งที่ทำเป็นแผนความยั่งยืนที่สอดแทรกในธุรกิจทุกมิติ”

People: เติบโต ช่วยเหลือและแชร์องค์ความรู้กับ “คน” ทุกระดับ

“ทุกครั้งที่ศูนย์การค้าฯ ไปที่ชุมชนหรือจังหวัดไหน มันนำมาซึ่งความเจริญหลายอย่าง ไม่ว่าจะเป็น การสร้างงาน รายได้ ทุกคนสามารถมีส่วนร่วมและเติบโตไปพร้อมกัน ตอบโจทย์หนึ่งของความยั่งยืนที่ครอบคลุมถึงวงจรธุรกิจทั้งหมด”

“นภารัตน์” กล่าวต่อว่า การทำธุรกิจคำนึงถึงคนหรือ “People” กล่าวคือบริษัทช่วยยกระกับผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นชุมชน สังคม ผู้ประกอบการ เอสเอ็มอี ซัพพลายเออร์ ไปจนถึงคู่ค้าระดับใหญ่ ตลอดจนเป็นส่วนหนึ่งของการขับเคลื่อนประเทศ

โดยพัฒนาโครงการ-โปรแกรมเพื่อช่วยเหลือผู้ประกอบการ โดยเน้นการให้ความรู้ ข้อมูลและแชร์ประสบการณ์การทำธุรกิจของบริษัท ไม่ว่าจะเป็นโครงกร Retail Management ที่ร่วมกับสถาบันการศึกษา ได้แก่ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย หรือและมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ หรือแม้แต่โครงการ CPNLead ที่จัดในรูปแบบคอร์สเรียน ก็เปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการที่ไม่เคยเช่าพื้นที่กับบริษัทได้เรียนรู้ know-how การทำธุรกิจ โดยไม่มีข้อผูกมัดว่าหลังจบคอร์สแล้วต้องมาเช่าพื้นที่กับซีพีเอ็น

“ย้อนกลับไปช่วงสถานการณ์โควิด-19 เรานำร่องเรื่อง people หลายแคมเปญ เราพูดถึงเรื่องการเป็น Central ที่สะอาดมั่นใจ เพื่อสร้างความมั่นใจให้ผู้มาใช้บริการ เราคำนึงถึงความปลอดภัยของผู้คนที่เกี่ยวข้อง ไม่ใช่แค่ลูกค้า แต่รวมถึงพนักงาน”

“พอช่วงโควิด-19 เราก็เป็นศูนย์การฉีดวัคซีนกับประชาชน ให้ความร่วมมือกับภาครัฐและโรงพยาบาลชั้นนำต่างๆ ทำให้เรากระจายแคมเปญช่วยชุมชนได้ทั่วถึง และเป็นรายแรกๆ ที่พูดเรื่องความช่วยเหลือกับผู้เช่า เรายินดีให้ความช่วยเหลือเพื่อให้ดำเนินธุรกิจต่อได้ แม้เม็ดเงินที่เราใช้ในช่วงสองปีที่ผ่านมาก็ไม่น้อย ถ้ามีคนติดตามจะเห็นว่าผลประกอบการเราก็กระทบ ทั้งหมดมาจากการรักษาธุรกิจทั้งรายใหญ่และรายเล็ก”

ขณะที่คู่ค้า-พันธมิตรในระดับใหญ่ หรือ “partnership” บริษัทจะเน้นการแชร์ข้อมูลเพื่อช่วยให้พันธมิตรสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้ดียิ่งขึ้น ตลอดจนแชร์ “data insight” และแนะนำว่าช่วงนี้ควรทำโปรโมชันอะไร

“ตอนยูนิโคล่ (Uniqlo) ไปเปิดสาขาที่พัทยา ไซซ์เสื้อผ้าส่วนใหญ่เป็นของนักท่องเที่ยชาวยุโรปหรือรัสเซีย มันเป็นเสื้อผ้าที่ไม่ใช่ไซซ์ปกติของชาวเอเชีย เราก็แชร์ข้อมูลว่ายอดขายที่ยังไม่ได้อาจจะมาจากสินค้าในร้านที่ไม่ตอบโจทย์ผู้บริโภค”

“เอ็มเคก็เปิดสาขาแรกกับเราตั้งแต่สมัยเซ็นทรัลลาดพร้าว เป็นวิสัยทัศน์ของผู้บริหารเซ็นทรัลที่ให้เอ็มเคมาลองในพื้นที่ prime แถมตอนนั้นเน้นการใช้แก๊สเป็นหลัก แต่เขาเป็นรายแรกที่ใช้หม้อสุกี้ไฟฟ้า ก็ได้พัฒนาการทำงานที่เชื่อมโยงมาถึงเราได้”

ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นว่า คู่ค้าและพันธมิตรได้ต่อยอดข้อมูลและคำแนะนำของซีพีเอ็น จนนำมาสู่การเติบโตทางธุรกิจ ที่สำคัญคือบริษัทตั้งเป้าเป็น solution business partner ที่ครอบคลุมทุกมิติตั้งแต่การตลาด การเงิน ทรัพยากรบุคคล ช่องทาง แม้แต่ช่วงวิกฤติโควิด-19 ที่ผ่านมาบริษัทก็เป็นตัวกลางประสานระหว่างผู้ประกอบการรายย่อยและธนาคาร ให้สามารถเข้าถึงแหล่งเงินทุนในยามวิกฤติได้

Planet : มุ่งสู่พลังงานสะอาดและจัดการของเสีย

ปฏิเสธไม่ได้ว่าปัจจัยสำคัญที่ทำให้บริษัทปรับตัวสู่ความยั่งยืนคือ “พฤติกรรมผู้บริโภค” ที่หันมารักโลกรักสิ่งแวดล้อม และให้ความสนใจกับผลิตภัณฑ์สีเขียวและการจัดการที่ยั่งยืน ซึ่งพฤติกรรมเหล่านี้เองเกิดมาตั้งแต่ก่อนวิกฤติโควิด-19 เพียงแต่โควิด-19 มาช่วยเร่งเวลาให้ธุรกิจต้องปรับตัวให้ทันการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น

ด้านสิ่งแวดล้อมหรือ planet บริษัทให้ความสำคัญในเรื่อง “พลังงาน” และ “ของเสีย” โดยใช้นวัตกรรมเป็นเครื่องมือชิ้นสำคัญ เพื่อตั้งเป้าไปสู่การปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ หรือ net zero

“นภารัตน์” กล่าวต่อว่า บริษัทเน้นการสร้างศูนย์การค้าที่ใช้พลังงานสะอาด โดยในปี 2565 ได้ติดโซลาร์เซลล์ไปทิ้งสิ้น 17 สาขา และมีแผนจะขยายไปอีกหลายสาขาภายในปี 2565 นอกจากนี้ยังมองถึงจุดชาร์จรถไฟฟ้าที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

“นภารัตน์” กล่าวต่อว่า บริษัทจะวางแผนร่วมกันกับผู้รับเหมาตั้งแต่ขั้นตอนวางแผนก่อสร้าง เพื่อให้อาคารเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมและประหยัดพลังงานมากที่สุด โดยบริษัทผู้รับเหมาหรือผู้ที่เกี่ยวข้องก็จะนำองค์ความรู้ เทคโนโลยี หรือนวัตกรรมต่างๆ มาเสนอให้ซีพีเอ็น

“ต้นทุนหลักในศูนย์การค้าคือค่าแอร์ เครื่องทำความเย็นทั้งหลาย เราก็เพิ่งทำเรื่องดูแลการบริหารจัดการเพื่อประหยัดพลังงาน โดยดูทั้งมิติการทำดาต้าเพื่อดู dashboard เพื่อจะดูว่ามันควรเป็นอย่างไรโดยเฉพาะช่วงพีก เราก็ใช้ระบบเอไอเข้ามาจัดการ”

“โซลาเซลล์เราก็ติดตามมาตลอด แต่เราทำตั้งแต่ช่วงที่ราคายังไม่ลง พอราคาแมสมากขึ้นก็ติดตั้งมากขึ้น แต่ปัจจุบันยังมีข้อจำกัดคือ 1 อาคารหรือ 1 บ้านเลขที่ทำได้ 1 MW ทำให้การขยายตรงนี้ต้องรอกฎหมาย ”

“นภารัตน์” กล่าวถึงเรื่องการจัดการของเสียว่า บริษัทเน้นการ “รีไซเคิล” โดยเปิดตัว Central Pattana x Recycle Day : Drive & Drop Recycle Station ในเดือนพฤศจิกายน 2564 ที่เซ็นทรัลอีสวิลและเซ็นทรัล ศรีราชา เพื่ออำนวยความสะดวกและเป็นศูนย์จัดการขยะสู่เป้าหมาย Waste to Landfill

“เราทำงานร่วมกับหลายองค์กรชั้นนำหลายแห่ง เช่น เอสซีจี จุฬาฯ หรือสถาบันการศึกษา เพื่อดูว่ามีเทคโนโลยีหรือผลิตภัณฑ์ที่รองรับการดูแลขยะแปรรูปสภาพรีไซเคิลเป็นปุ๋ยอินทรีย์เป็นพลังงานให้กลับมาใช้โดยไม่ต้องฝังกลบ เพราะถึงแม้ในศูนย์การค้าจะมีถังแยกขยะ แต่พฤติกรรมผู้บริโภคยังไม่ได้แยกขยะได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ อาจจะแยกพลาสติกหรือสิ่งใหญ่ๆ เท่านั้น”

ส่วนของเสียจากอาหาร บริษัทสนับสนุนให้พนักงานแยกขยะเศษอาหารจากต้นทาง จากนั้นประสานกับ กทม. ให้ไปจัดการและใช้ประโยชน์ต่อ ส่วนอาหารในกลุ่มที่ไม่สวยพอจะขายได้หรืออาหารที่ใกล้หมดอายุหรือหมดอายุแล้ว บริษัทจะนำไปทำเป็นอาหารสัตว์ ปุ๋ย ไบโอแก๊ส ตลอดจนร่วมกับกับบริษัทเทคโนโลยีจากต่างประเทศ ทดลองย่อยอาหารเหล่านี้ให้เป็นน้ำ และเข้าสู่ระบบบำบัดเพื่อให้ได้น้ำที่สะอาด

เทรนด์สีเขียวและแรงกดดันจากผู้บริโภค

ในมุมของซีพีเอ็น จึงต้องเชื่อมโยงทั้ง 3 สิ่งนี้เข้าด้วยกัน ได้แก่ เทรนด์สีเขียว ลูกค้าที่เข้าไปอยู่ในโลกออนไลน์มากขึ้น และศูนย์การค้าก็ต้องตอบสนองสองปัจจัยข้างต้น ทำให้บริษัทออกกลยุทธ์ “Center of Life” ด้วยการมี omnichannel อย่าง Chat & Shop เพื่อใช้ช่องทางออฟไลน์ต่อยอดไปสู่ช่องทางออนไลน์

“พอเกิดโควิด-19 เราไม่อยู่นิ่ง ข้อดีทำให้เราปรับตัวเร็วขึ้น ที่ผ่านมาเราทำในระดับหนึ่งตามเป้าหมาย แต่ยังมี milestone ที่ต้องทำต่อไป และถ้าเชื่อมโยงกับการพัฒนาอย่างยั่งยืน จะเห็นว่าทุกครั้งที่ทำกิจกรรม ไม่ว่าออนไลน์หรือออฟไลน์ เราจะสอดแทรกการดูแลสิ่งแวดล้อมหรือสังคมเข้าไป”

ตัวอย่างหนึ่งที่เห็นได้ชัดคือ บริษัทสนับสนุนผลิตภัณฑ์ของเกษตรกรในชุมชนต่างๆ ผ่านการซื้อ “สบู่ออร์แกนิก” แล้วนำไปวางในห้องน้ำภายในศูนย์การค้า ปรากฏว่าลูกค้าชื่นชอบเป็นอย่างมาก ตัวอย่างนี้จึงสะท้อนให้เห็นถึงการช่วยเหลือชุมชนและเทรนด์ผู้บริโภค ที่ให้การตอบรับกับผลิตภัณฑ์ชุมชน-สีเขียว

“เราต้องเอา ESG เข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันของผู้คนให้เกิดความคุ้นเคย จะทำให้เกิดอิมแพกต์ได้ แต่ถ้าเขายังไม่รู้สึกว่าอยู่ในชีวิตมันจะผลักดันเรื่องความยั่งยืนยาก”

“นภารัตน์” กล่าวต่อว่า ผู้บริโภคในปัจจุบันก็เลือกซื้อสินค้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมากขึ้น ตัวอย่างเช่น ในอดีตผู้บริโภคไม่สนใจกระดาษรีไซเคิลเพราะจะมีสีเหลือง แต่ปัจจุบันรับได้มากขึ้น กระทั่งผู้บริโภคบางกลุ่มก็เลือกที่จะไม่สนับสนุนร้านค้าที่ใช้โฟมเป็นบรรจุภัณฑ์เช่นกัน

“นภารัตน์” เสริมว่าเทรนด์เหล่านี้สอดรับกับ “คนรุ่นใหม่” ที่สนใจสุขภาพและสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกัน และฝันอยากเห็นทิศทางของสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ดีขึ้น

“พอไม่ได้ใช้โฟมก็ต้องเป็นกระดาษที่รักษาสุขภาพและสิ่งแวดล้อม เพราะสุดท้ายถ้าสิ่งแวดล้อมไม่ดีก็จะเชื่อมโยงมาที่สุขภาพ เขาเริ่มเห็นความสำคัญ เพราะมีผลกระทบกับตัวเองมากขึ้น หรือเปลี่ยนไปใช้วัสดุอื่นๆ ที่มาจากธรรมชาติ เหมือนมีการเปลี่ยนจากของที่ไม่ดีต่อสิ่งแวดล้อมมาเป็นเทรนด์วัตถุทางธรรมชาติ”

อย่างไรก็ตาม “นภารัตน์” บอกว่า อุปสรรคในการผลักดันเทรนด์สีเขียวก็คือโควิด-19 ที่ทำให้ขยะเพิ่มขึ้น เห็นได้ชัดจากเรื่องแก้วพลาสติกที่มากขึ้น เพราะร้านค้าไม่รับแก้วส่วนตัวของลูกค้า ดังนั้น โจทย์ของบริษัทที่ต้องทำควบคู่กันคือการรีไซเคิล

บริหาร “ความยั่งยืน” คู่ “ความเสี่ยง”

“นภารัตน์” กล่าวต่อว่า สิ่งสำคัญที่ทำให้บริษัทสร้างความยั่งยืนได้จะต้องมาจาก “ข้างใน” องค์กร ซึ่งประกอบด้วย 2 ส่วน คือ

1. Tone from the Top ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญกับการสร้างความยั่งยืนอย่างจริงจัง และเป็นต้นแบบให้คู่ค้า พันธมิตรและพนักงาน เพื่อถ่ายทอดไปสู่วัฒนธรรมองค์กร

2. วัฒนธรรมองค์กรแบบ Community at Heart ปลูกฝังให้พนักงานมีจิตใจรักสิ่งแวดล้อม ใส่ใจผู้มีส่วนได้เสียทุกภาคส่วน สร้างการมีส่วนร่วมในสังคมผ่านโครงการต่างๆ ในรูปแบบอาสา

“เรามี ‘Work Chat’ ให้พนักงานให้ความเห็นเรื่องต่างๆ หรือให้พนักงานชมซึ่งกันและกัน ไม่ใช่เฉพาะแค่ทำความดี แต่รวมถึงการมีน้ำใจต่อเพื่อนร่วมกัน หรือเราทำให้กับลูกค้า คู่ค้าพนักงาน หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ก็สามารถมาชื่นชมกันในนี้ได้ ช่วยสร้างวัฒนธรรมของการทำดี”

“นภารัตน์” กล่าวว่า ความยั่งยืนเป็นความท้าทายในระดับที่ “เป็นไปได้” และไม่ยากเกินไปสำหรับซีพีเอ็น เนื่องจากบริษัทค่อยๆ ทำเรื่องเหล่านี้มาตั้งแต่ยังไม่มีนิยามคำนี้ ขณะเดียวกันก็มองว่า “ความยั่งยืน” กับ “ความเสี่ยง” เป็นเรื่องควบคู่กัน เพราะความเสี่ยงต้องถูกพิจารณาเพื่อทำแผนสู่ความยั่งยืน ยิ่งในช่วงเกิดวิกฤติทุกคนก็ทำให้คนกลับมามองความยั่งยืนและเริ่มปฏิบัติมากขึ้น

ท้ายที่สุด “นภารัตน์” แนะนำถึงธุรกิจที่ยังไม่ได้เริ่มทำเกี่ยวกับความยั่งยืนว่า ควรเริ่มจากภายในองค์กรและระดับผู้บริหารเป็นลำดับแรก และเมื่อมีความเชื่อเดียวกันแล้วจะกระจายสู่วงกว้าง ต่อมาให้ลงมือ แต่ถ้าคิดว่ายังไม่เข้าใจมากพอก็ให้หาพันธมิตรที่ช่วยแชร์ข้อมูลที่เป็นประโยชน์และวางกรอบแนวทางร่วมกัน

“เพราะเราอยากเห็นการเติบโตร่วมกัน ทั้งธุรกิจ คู่ค้า ผู้ประกอบการ และชุมชน แล้วเราโตคนเดียวไม่ได้ แต่เราเชื่อในธุรกิจที่ดีแบบแนวคิด Imagining Better Futures for All ทำให้เราชัดเจนในเรื่องนี้ แม้วันนี้เรายังทำไม่สำเร็จร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่อย่างน้อยเรามีความเชื่อและมีก้าวต่อไป วันนี้ถ้าเราเป็นคนที่เป็นประโยชน์กับคนอื่นได้ก็จะทำ”