How To Drive ESG เป็นหนึ่งในชุดบทความที่นำเสนอภายใต้ซีรีส์ “สร้างสังคมฉุกคิดด้วย…ESG” บอกเล่ากระบวนการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนบนหลักการ ESG ของบริษัทจดทะเบียน โดยรวบรวมเพื่อสร้างชุดข้อมูลการตระหนักรู้ของการประกอบธุรกิจในวิถี ESG ที่จะเป็นภูมิคุ้มกันสำคัญขององค์กร ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่เร็วยากจะคาดเดา และการมุ่งสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืนของโลก
การกีดกันทางการค้าด้วยท่าทีของการปฏิเสธอย่างสุภาพต่อธุรกิจที่ไม่รับผิดชอบต่อมิติ ‘สิ่งแวดล้อม’ (Environment :E) มิติสังคม (Social:S)และมิติธรรมาภิบาล (Governance :G) โดยเฉพาะอย่างยิ่งอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับการก่อสร้าง เนื่องจากอุตสาหกรรมนี้ล้วนต้องพึ่งพาทรัพยากรธรรมชาติและพลังงานในสัดส่วนที่สูงมาก เมื่อโลกตั้งเป้าหมายสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน โดยมุ่งเน้น ESG เข้ามากำกับดูแลภาคธุรกิจไม่ว่าขนาดเล็ก กลาง หรือใหญ่ ให้การทำธุรกิจลดผลกระทบทางลบต่อโลก ปรับตัวให้เป็นมิตรมากขึ้นในทุกมิติ
เช่นเดียวกับตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ใช้กรอบ ESG มากำกับดูแลให้บริษัทจดทะเบียนเพื่อมุ่งไปสู่เป้าการพัฒนาอย่างยั่งยืน บริษัท ผลิตภัณฑ์ตราเพชร จำกัด (มหาชน)เป็นอีกหนึ่งบริษัทที่นำหลักการนี้มาปรับใช้ นายสุนทร สุวรรณเจตต์ ผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายการผลิตและวิศวกรรม บมจ. ผลิตภัณฑ์ตราเพชร เล่าว่าหากย้อนกลับไปก่อนปีพ.ศ.2555 ถือเป็นช่วงที่บริษัทยังไม่รู้จักการพัฒนาอย่างยั่งยืน โดยสิ่งที่บริษัททำล้วนตรงกันข้ามกับทุกวันนี้
จุดเปลี่ยนในปีพ.ศ. 2555 เป็นปีแรกที่ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยให้โอกาสบริษัทเข้าร่วมอบรมเรื่อง SDGs (Sustainable Development Goals) เป็น 10 วันที่ทำให้ฉุกคิด ตั้งแต่เรื่องการค้นหาคุณค่า โอกาส และเชื่อมโยงกับผู้มีส่วนได้เสีย และนำมาปรับใช้ในองค์กรตั้งแต่นั้นมา
วันนี้ ทั้ง 4 กลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัท ผลิตภัณฑ์ตราเพชร จำกัด (มหาชน) ได้แก่ (1) กลุ่มหลังคา (2) กลุ่มผนังและฝ้า (3) กลุ่มไม้สังเคราะห์ (4) กลุ่มสินค้าพิเศษ เช่น ฉนวนกันความร้อน สีทาปูนทราย โครงหลังคาสำเร็จรูป แผ่นยิปซั่มบอร์ด ฯลฯ และ (5) บริการถอดแบบและบริการติดตั้งระบบหลังคา ทั้งโครงหลังคาสำเร็จรูปและกลุ่มไม้สังเคราะห์ ได้นำแนวทาง ESG เข้ามาปรับใช้ในทุกขั้นตอนการผลิต
เปลี่ยน waste เป็น “โอกาส”
นายสุนทรกล่าวว่า ท่ามกลางกระแสโลกที่มุ่งไปให้ความสำคัญกับการพัฒนาที่ยั่งยืนและเน้น ESG (Environment, Social and Governance) บริษัทต้องปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตให้สอดคล้องกับแนวทางดังกล่าว โดยเฉพาะอย่างยิ่งการมองระยะยาวถึงการบริหาร ‘ความเสี่ยง’ เนื่องจากการดำเนินธุรกิจของบริษัทส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมทั้งทางตรงและทางอ้อม
สิ่งที่บริษัททำคือประเมินและวิเคราะห์ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ้นทั้งหมด แล้วแปลงออกมาเป็นแนวทางการปรับเปลี่ยนกระบวนการผลิตทั้งหมด 6 ด้าน คือ
- การเติบโตของประชากร เพราะประชากรสัมพันธ์กับความต้องการ (Demand) ซื้อทั้งในปัจจุบันและอนาคต
- ทรัพยากรน้ำ
- วัตถุดิบในการผลิต
- ระบบนิเวศทางธุรกิจ (Business Ecosystem)
- ภาวะโลกร้อน (Climate Changes)
- พลังงาน
จากแนวทางดังกล่าวมาสู่นโยบายที่จะมุ่งสู่เป้าหมาย “ด้านนวัตกรรมในทุกกระบวนการ” เพื่อขับเคลื่อน ESG ไปสู่การปฏิบัติใช้อย่างจริงจัง เพื่อให้สอดรับกับเป้าหมายการเติบโตของธุรกิจมากกว่า 5% ต่อปีและกำไรขั้นต้น 27%-29% และมีการปันผลให้นักลงทุนไม่ต่ำกว่า 50% ขณะที่ด้านสิ่งแวดล้อมยังคงมีเป้าหมายเช่นเดียวกับแนวโน้มธุรกิจทั่วโลกคือเรื่อง ‘Zero Waste’ และมีเป้าหมายสูงสุดคือการลดปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจกให้ได้มากที่สุดหรือที่เรียกว่า (Net Zero Emission)
โดยมีตัวชี้วัดจากโครงการระบบอัตโนมัติและหุ่นยนต์จำนวน 50 โครงการภายใน 5 ปี และพัฒนาระบบโรงงานอัจฉริยะ (Smart Factory) เพื่อความปลอดภัยและลดการลาออกของพนักงาน โดยเฉพาะพนักงานรุ่นใหม่ ควบคู่ไปกับการทำให้ลูกค้ามีความพึงพอใจต่อสินค้าและบริการตั้งแต่ 96-100%
“ปี 2565 บริษัทมีแผนเอาเศษวัสดุกลับมาใช้ซ้ำ 15,000 ตัน และในโครงการเดียวกันเดิมมีการปล่อยไอน้ำจากการผลิตไม้ฝ้าและอิฐมวลเบา ปัจจุบันไอน้ำไม่ได้ระบายสู่อากาศ แต่เรามีหม้ออบที่เรียกว่า ‘ออโต้เคส’ เรียงอยู่ 5 ใบเพื่อย้ายพลังงานจากใบหนึ่งไปอีกใบหนึ่ง เรียกว่าการเอาไอน้ำที่จะปล่อยสู่บรรยากาศมาใช้งาน กระทั่งโรงงานก็มีบ่อทรายที่เป็นบ่อตกตะกอนเพื่อดึงน้ำมาใช้ซ้ำ”
นายสุนทร ยกตัวอย่าง “นวัตกรรม” ว่าบริษัทออกแบบและพัฒนากระเบื้องรุ่นใหม่ชื่อ ‘จตุลอน’ ซึ่งบริษัทเป็นรายแรกที่พัฒนาผลิตภัณฑ์นี้ โดยคำนวณการรับน้ำหนักทั้งแนวนอนและแนวตั้ง เมื่อมีการกดทับน้ำหนักหรือเดินบนหลังคาก็จะกระจายออกเป็นลอน ในอุตสาหกรรมรับเหมาก่อสร้างจะต้องรักษาคุณภาพตั้งแต่ขั้นตอนการผลิต ขั้นตอนระหว่างการก่อสร้าง ไปจนถึงบริการหลังการขาย ดังนั้นขั้นตอนสุดท้ายคือ การติดตั้งและบริการหลังการขายจะต้องให้ความสำคัญไม่แพ้กระบวนการอื่นๆ
นายสุนทร เล่าว่าในปี 2550 บริษัทเคยจ้างบริษัทวิจัยจากเยอรมันเพื่อออกแบบผลิตภัณฑ์หลังคาไม่มีแร่ใยหิน (เนื่องจากมีการเรียกร้องให้เลิกใช้ เพราะเป็นสารที่อาจจะก่อให้เกิดมะเร็ง หากนำใช้ไม่ถูกต้องและไม่ได้มาตรฐาน) แต่ต่อมาเห็นจุดอ่อนว่าหลังคาที่ไม่มีแร่ใยหินมีความเสี่ยงด้านความปลอดภัยจากพฤติกรรมติดตั้งหลังคาของช่างและพฤติกรรมการบำรุงรักษาของคนไทย เพราะคนส่วนใหญ่ไม่ใส่ใจกับการเดินบนหลังคา เป็นสาเหตุที่ทำให้ช่างเกิดอุบัติเหตุตกหลังคาได้ ดังนั้นบริษัทจึงต้องหยุดการดำเนินงานโครงการดังกล่าวไป
นายสุนทรย้ำว่า ผลจากการมุ่งองค์กรที่เน้น “นวัตกรรมในทุกกระบวนการ” อย่างกรณี แร่ใยหิน กระบวนการผลิตที่ไม่ให้คนสัมผัสถึง จะถูกห่อหุ้มด้วยถุงอย่างดี พอเข้าไปในสายพานและเครื่องบดคนจะไม่ได้สัมผัสเลย ทั้งระบบใบมีดตัดเจาะเปิด คนไม่มีโอกาสไปล้วงไปจับ หลังจากออกจากแพคเกจแล้ว แทนที่จะทิ้งแพคเกจกระสอบพลาสติก บดแล้วใส่เข้าไปเลยจึงไม่มี waste ออกมาเลย ส่วนกระบวนการซ่อมบำรุงเครื่องจักร เราก็มีมาตรฐานการวัดในพื้นที่ จะมีน้ำเพื่อกำจัดฝุ่นทั้งหมด กรณีเกิดอะไรขึ้นก็จะลงบนพื้นที่เปียก ไม่ฟุ้งกระจาย
ปัจจุบันแร่ใยหิน มีการนำเข้าจากรัสเซีย,บราซิล, จีน สิ่งที่เราบริหารความเสี่ยงคือนำเข้าแร่ใยหินจากบราซิลและจีนมาทดแทนจากรัสเซียได้ แม้จะมีผลกระทบด้านราคา แต่เราบูรณาการเรื่องการลดการใช้วัตถุดิบอย่างต่อเนื่อง เมื่อก่อนอาจจะใช้แร่ใยหิน 10% ปัจจุบันเราใช้ไม่เกิน 8% พยายามคิดค้นปรับปรุงสูตรทำอย่างไรให้ใช้แร่ใยหินน้อยลง แต่การกระจายตัวบนแผ่นกระเบื้องมีคุณภาพที่ดี ด้วยความรู้ที่เรามี ทำให้สามารถลดปริมาณการใช้ลงได้
“ในประเด็นเรื่องความปลอดภัยของแร่ใยหิน เราไปแชร์ให้หน่วยงานภาครัฐและผู้เกี่ยวข้องเห็นว่า วัสดุทุกประเภท ถ้าใช้อย่างไม่ระมัดระวังจะไม่ปลอดภัย อาทิ “ทราย” ที่เราเห็นในสินค้าบางประเภท อันตรายกว่าแร่ใยหิน ดังนั้นทุกกิจกรรมของวัตถุดิบอันตรายหมด ขึ้นอยู่กับเราจะควบคุมอย่างไร ดังนั้นการแนะนำผู้เกี่ยวข้อง ให้ใช้อย่างปลอดภัยเป็นหน้าที่ที่เราต้องให้ข้อมูล สำหรับการใช้แร่ใยหินก็เช่นกัน ต้องควบคุมกระบวนการใช้ การผลิต การทำลาย และการติดตั้ง เราสร้างแบบจำลองโดยการให้มีการเก็บฝุ่น ระหว่างการเจาะ ระหว่างเลื่อย และระหว่างตัด ให้อยู่ในค่ามาตรฐานของสหรัฐอเมริการวมทั้งการใช้เทคโนโลยี่มาช่วยไม่ให้คนสัมผัส และหลังคาใยหินถูกห่อหุ้มด้วยซีเมนต์ ถ้าไม่ไปทำอะไร มันไม่ออกมา”
นายสุนทร กล่าวต่อว่า ในปีนี้บริษัทตั้งเป้านำเศษวัสดุกลับมาใช้ซ้ำ-รีไซเคิลประมาณ 15,000 ตัน ไม่ว่าจะเป็น ไม้ฝา (ไม้จากปูนซีเมนต์) หรือไม้เชิงชาย แต่การรีไซเคิลได้อย่างยั่งยืนจะต้อง ‘ลงทุน’ นวัตกรรม เพื่อให้สามารถลดมลพิษทางฝุ่น และเป้าหมายในระยะยาวจากนี้จะเป็นการนำ waste กลับมาใช้ซ้ำทั้งหมด
“ช่วงหกปีผ่านมาเราขยายกำลังการผลิต แต่เราไม่ได้เพิ่มอัตรากำลัง ตัวอย่างเช่นแต่ก่อนเราใช้ 5 คนทำฝ้าระบายอากาศ แต่ตอนนี้ใช้คนเดียว มันมีความเสี่ยงที่เราไม่อยากให้คนเข้าไปสัมผัส เลยใช้หุ่นยนต์ทำงานแทน แต่คนเหล่านั้นก็ไปทำส่วนอื่นที่ขยายงานที่ไม่มีความเสี่ยงและไม่หนักมาก”
อีกตัวอย่างคือการทำตามความต้องการของลูกค้าเพื่อลด waste ส่วนเกินให้ได้มากที่สุด โดยนายสุนทร อธิบายว่า ในอดีต ลูกค้ากลุ่มคอนโดมิเนียมซื้อยิปซัมบอร์ดจะต้องนำไปตัดเพื่อให้มีขนาดตรงกับความต้องการ แต่ปัจจุบันลูกค้าสามารถกำหนดขนาดได้เอง โดยบริษัทจะใช้เทคโนโลยีการตัดด้วยน้ำ ซึ่งได้ประโยชน์ทั้งลูกค้าและบริษัท เพราะเศษที่เหลือจากการตัดจะเปียกทำให้ไม่ฟุ้งกระจาย สุดท้ายก็นำเศษที่เป็น waste ไปรีไซเคิลใหม่ได้
นายสุนทรย้ำว่า สิ่งสำคัญคือคุณค่า ‘ความเชื่อใจ’ (trust) ที่ส่งมอบให้ลูกค้า โดยบริษัทจะต้องยึดมั่นในเรื่องคุณภาพและมาตรฐานของสินค้าต้องดีสม่ำเสมอ เป็นราคาที่แข่งขันในตลาดได้ และให้การรับผิดชอบกับลูกค้าและตัวแทนจำหน่าย
การบริหารความเสี่ยงด้วยแนวทาง ESG
การมุ่งสู่แนวทาง ESG นำมาซึ่ง ‘ความได้เปรียบ’ เหนือคู่แข่งที่อยู่ในตลาดและอุตสาหกรรมเดียวกัน นายสุนทร มองว่าขาหนึ่งของการพัฒนาที่ยั่งยืนก็คือ ‘การบริหารความเสี่ยง’ โดยเฉพาะความเสี่ยงในระยะยาวจากปัจจัยที่คาดการณ์ไม่ได้
อย่างสถานการณ์ความรุนแรงของสงครามรัสเซีย-ยูเครนก็เป็นตัวอย่างหนึ่งที่ทำให้อุตสาหกรรมก่อสร้างประสบปัญหาขาดแคลนวัตถุดิบ ในกรณีนี้หากมีการบริหารความเสี่ยงย่อมหมายความว่าองค์กรนั้น ๆ เตรียมความพร้อมรับมือกับปัจจัยที่คาดการณ์ไม่ถึงได้ ทำให้องค์กรปรับตัวได้ทั้งเชิงรุกและเชิงตั้งรับ
“ไม่ว่าสถานการณ์รัสเซีย-ยูเครน หรือโลกร้อน หรืออยู่ดีๆ วัตถุดิบทราย-น้ำขาดแคลน หรือบางทีน้ำยังไม่ทันขาด แต่เราก็มีแผนรองรับทันที เช่น เจาะบ่อบาดาล หรือถ้ามันมีโอกาสเกิดอะไรก็ตาม เราจะปิดสิ่งเหล่านั้นเพื่อลดผลกระทบทันที”
“เราวิจัยกระทั่งเอาเส้นใยมะพร้าวมาทดลอง เพื่อทดแทนเยื่อกระดาษที่ทำจากต้นสนที่ใช้เวลาปลูก 50 ถึง 100 ปี ซึ่งบ้านเราต้องนำเข้าจากรัสเซีย อเมริกา ฝรั่งเศส แคนาดา เราศึกษางานวิจัยถ้าต้นสนขาดแคลนและเส้นใยราคาสูงขึ้น เราจะใช้วัสดุอะไรแทนเยื่อกระดาษ ทุกวันนี้เยื่อกระดาษนำเข้าในราคาตันละเกือบสามหมื่นบาท แต่ถ้าทำในบ้านเราได้ เยื่อรีไซเคิลราคาประมาณหมื่นบาท ถ้าเราไม่มีแนวคิดการพัฒนาอย่างยั่งยืน เราก็ไม่ได้กระตือรือร้นหรือหาทางออกรองรับ”
บริษัทต้องคาดการณ์ความเป็นไปได้ในอนาคต และพัฒนาเป็นโครงการขึ้นมาอย่างจริงจัง พร้อมกับนำแนวคิด Material Course Improve Program (MCIP) เพื่อหาวัสดุลำดับที่สองแทนเข้ามาทดแทนกรณีที่วัตถุดิบหลักขาดแคลน และเป็นการปรับต้นทุนไปในตัว
แบ่งโครงสร้าง-กระจายอำนาจการพัฒนาที่ยั่งยืน
เบื้องหลังแนวคิดการพัฒนาที่ยั่งยืนที่กล่าวมาข้างต้น มาจาก ‘โครงสร้างการบริหาร’ ที่เอื้อให้เกิดการพัฒนาที่ยั่งยืนในทุกมิติ โดยโครงสร้างที่สำคัญแบ่งเป็น 4 เสา เริ่มจากกรรมการบริษัท มีหน้าที่ตั้งคณะกรรมการการตรวจสอบฯ และคณะกรรมการกำกับดูแลกิจการ และในปีพ.ศ. 2563 มีการแต่งตั้งคณะกรรมการเทคโนโลยีและนวัตกรรมการผลิต มีหน้าที่สำคัญคือมุ่งเน้นการผลักดันนวัตกรรมและมุ่งสู่ระบบโรงงานอัจฉริยะ หรือ smart factory
แต่ละคณะกรรมการจะมีคณะกรรมการย่อยในแต่ละชุด ตัวอย่างเช่น
- คณะกรรมการการจัดการภายในโรงงานจะเป็นกลุ่มผู้ปฏิบัติงานที่คอยดูแลความเรียบร้อยภายในโรงงานให้สอดคล้องกับหลักการพัฒนาที่ยั่งยืน
- คณะกรรมการกรรมการด้านความปลอดภัยในการทำงานจะมีหน้าที่เชื่อมโยงการทำงานเข้ากับนวัตกรรม โดยใช้ IOT (Internet of Things) ในกระบวนการซ่อมบำรุงโรงงานและกระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์เกือบทั้งหมด
- คณะกรรมการสิ่งแวดล้อม มีหน้าที่รวบรวมตัวเลขขยะอุตสาหกรรมหรือสิ่งที่จะเกิดจากกระบวนการผลิต การพัฒนาสินค้าใหม่ว่าขั้นตอนเหล่านี้ส่งผลกระทบอะไรบ้าง ตลอดจนเป็นผู้เสนอข้อมูลต่างๆ เช่น สถิติฝุ่นประจำปี สถิติขยะ หรือแผนรองรับด้านสิ่งแวดล้อม ก่อนจะส่งต่อให้ทีม Circular Economy เพื่อลงทุนเครื่องบด เครื่องเก็บฝุ่น เครื่องกรองน้ำ ฯลฯ ให้สอดคล้องกับการลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม
- คณะกรรมการจัดการพลังงาน EMS (Energy Management System) โดยมีบทบาทเชื่อมโยงกับภาครัฐ ผ่านการส่งรายงานอนุรักษ์พลังงาน นอกจากนี้ยังมีหน้าที่พัฒนาโครงการต่างๆ เช่น การเปลี่ยนหลอด LED แทนหลอดแสงจันทร์ หรือเสนอเรื่องพลังงานหมุนเวียน ตัวอย่างเช่นการเสนอให้เปลี่ยนมาใช้พลังงานไฟฟ้าในกระบวนการติดตั้งหลังคา solar rooftop หรือติดตั้งอิฐมวลเบาที่จังหวัดขอนแก่น โดยคณะกรรมนี้ชุดนี้จะมองหาความเป็นไปได้ในการใช้พลังงานทดแทน
- คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง มีหน้าที่ติดตามความคืบหน้าการแก้ไขปัญหาทั้งหมด
“กรรมการบริษัทจะรับทราบข้อมูลทุกไตรมาสและทุกหนึ่งปี กรรมการย่อยที่ต้องประชุมและติดตามความคืบหน้าเดือนละครั้ง ส่วนกรรมการปฏิบัติงานข้างล่าง คณะทำงานข้างล่างจะต้องทำอย่างน้อยหนึ่งเดือนหรือเมื่อมีเหตุฉุกเฉิน บางกรรมการที่จริงจังก็สัปดาห์ละครั้ง”
นายสุนทร กล่าวเสริมว่า “หลังจากเราทุ่มเทการทำงานสิ่งเหล่านี้แล้ว ผู้บริหารบริษัทเห็นผลตอบแทนที่ชัดเจนว่ามันยั่งยืนจริง แม้จะมีผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมและปัจจัยที่มีผลกระทบต่อธุรกิจ แต่เราก็สามารถปรับตัวและแก้ปัญหาได้เร็ว ตอบโจทย์ความได้เปรียบในการแข่งขันได้ เลยพิสูจน์ว่าแบบนี้นี่เองที่เรียกว่าความยั่งยืน”
นอกจากความเข้าใจแนวคิดการพัฒนาที่ยั่งยืนของผู้บริหารแล้ว สิ่งสำคัญไม่แพ้กันคือพนักงานในองค์กร ในฐานะผู้ขับเคลื่อนและปฏิบัติจริง
นายสุนทร กล่าวถึงหัวใจของการขับเคลื่อนการพัฒนาที่ยั่งยืนว่า เหตุผลที่ทำให้บริษัทยังคงเติบโตและมีกำไรแม้ในช่วงวิกฤติโควิด-19 ปีพ.ศ.2563-2564 คือ
-
(1) โครงสร้างองค์กรสำหรับบริษัทขนาดกลาง ไม่ใหญ่จนเกินไป
(2) หน้าที่ชัดเจน ต่างฝ่ายต่างรู้ความต้องการของกันและกัน
(3) มีการเสนอรายงานเป็นตัวเลขที่จับต้องและชี้วัดได้
(4) พนักงานต้องมีโอกาสในการทำงาน พร้อมกับการได้รับคำชมเชยและรางวัลจากผู้บริหาร
“สิ่งหนึ่งที่โชคดีคือ ทัศนคติของพนักงานโดยรวม คนที่นี่อัตราการเข้าออกประมาณ 2% ถือว่าน้อยมาก จนกระทั่งเรากังวลใจเพราะค่าเฉลี่ยอายุพนักงานเกือบ 40 ปี สิ่งที่เราเตรียมคือวาระการเกษียณ แต่โชคดีที่เขาอยู่กับเรานาน มีทัศนคติที่ดี สิ่งที่เราพยายามสร้างบรรยากาศในการทำงานคือการมีส่วนร่วม กล้าเสนอและกล้าทำ และเข้าไปบอกว่าทำดีแล้ว ให้รางวัล หรือปรับปรุง เราให้พนักงานร้องเรียนหรือแนะนำได้ตลอด เพราะเป็นการทำงานที่โปร่งใส”
เศรษฐกิจหมุนเวียน และความได้เปรียบในการแข่งขัน
เมื่อถามว่าแรงกดดันที่บริษัททำเรื่องการพัฒนาที่ยั่งยืนมาจากอะไร นายสุนทร ตอบทันทีว่ามาจาก ‘ต้นทุน’ และ ‘waste’ และเล่าต่อว่า “คำว่า zero waste ในอดีตเป็นอะไรที่จับต้องไม่ได้ ไม่มีใครทำได้ เราเลยมานั่งคิดว่าถ้าจะทำต้องมีอะไรมากกว่านั้น บางทีเราหาแหล่งทรัพยากรยากมาก มันคือแรงกดดันด้านต้นทุน การดูแล และพอ waste ออกมา ต้องไปจ้างเก็บตันละ 2,000 บาท แพง ผมว่าเป็นแรงกดดันที่ทำให้เรามุ่งมั่นและรู้สึกว่าไม่มีอะไรที่เราทำไม่ได้”
นี่คือจุดเปลี่ยนจากการฉุกคิดเล็กๆ สู่การสร้างความยั่งยืนในองค์กร แล้วขยายผลเป็นแผนที่สอดคล้องกับระดับประเทศ ไม่ว่าจะเป็น Net Zero Emission ปีพ.ศ. 2564-2573 หรือ BCG โมเดลที่สะท้อนว่าเป็นการนำแนวทางความยั่งยืนไปทาบกับนโยบายภาครัฐอย่างเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) หรือเรื่องเมืองอัจฉริยะ (Smart City) ก็เป็นเป้าหมายหนึ่งที่บริษัทยกเรื่องเศรษฐกิจอัจฉริยะ (Intelligent Economy) มาปรับใช้โดยมีเทคโนโลยีเป็นเครื่องทุ่นแรง และสุดท้ายคือ ระบบ DMS (Delivery Management System) ที่เชื่อมโยงกับนโยบายเมืองอัจฉริยะของรัฐบาล
“ผมอยากแนะนำธุรกิจที่ยังไม่ได้ทำ หรือไม่มีเงินทุนตอนนี้ว่า การพัฒนาที่ยั่งยืนสามารถทำได้ทุกคน เพียงแต่ตอนแรกต้องประเมินตัวเองก่อน และกลับไปถามตัวเองว่าคุณค่าที่จะส่งมอบคืออะไร แล้วคุณค่าเหล่านี้ไปประกบความเสี่ยง ผลกระทบและโอกาส…ยกตัวอย่าง ระดับอบต.เริ่มจากการแยกขยะแล้วล้าง แต่ลึกๆ หารู้ไม่ว่าการล้างใช้น้ำเท่าไร และน้ำจะเป็นมลพิษอีกเท่าไร แต่คำถามอื่นคือถ้าไม่ใช้จะเป็นอย่างไร มีทางเลือกอื่นไหม”
อย่างไรก็ดี นายสุนทร บอกว่าในการพัฒนาทั้งหมดก็มีอุปสรรคที่คาดไม่ถึงเสมอ อย่างวิกฤติที่ทุกคนได้รับผลกระทบคือโควิด-19 เมื่อบริษัทเจอระยะแรกก็อึ้ง แต่ด้วยพื้นฐานความยั่งยืนทำให้ปรับตัวและเดินต่อได้เร็ว
“เราเคยคิดว่าเราแน่ แต่พอมันเข้ามาพร้อมกันก็ต้องตั้งสติเดินหน้า แต่ตอนนี้ผมทำถึงขั้นหนึ่ง เรามั่นใจว่าเราไม่กลัวเพราะเรามีการประเมินสภาพแวดล้อมและปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการดำเนินการผลิต เช่น พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยน เทคโนโลยีเปลี่ยน มาตรฐานภาครัฐเปลี่ยน จากนั้นมาเรื่องซัพพลาย กระบวนการจะเชื่อมกับลูกค้าและคู่แข่งอย่างไร ”
ในด้านคู่ค้า บริษัทก็ค่อยๆ จูงใจให้เห็นถึงการลดผลกระทบทางสิ่งแวดล้อมต่างๆ ที่เด่นชัด เช่น บริษัทมีวิธีที่นำ Pallet กลับมาใช้ซ้ำได้แล้ว 300,000 ชิ้น ลดการตัดต้นไม้ไปแล้ว 6,000 ต้น และลดก๊าซคาร์บอนฯ ไปแล้ว 256 ตัน
ยิ่งกว่านั้น นายสุนทร กล่าวเสริมว่า บริษัทได้นำคู่ค้าที่เป็นคนรุ่นใหม่มาเยี่ยมชมโรงงาน เพื่อการแลกเปลี่ยนข้อมูลอย่างใกล้ชิด ที่สำคัญคือแสดงให้เห็นว่า ความยั่งยืนไม่ใช่การลดต้นทุนวัตถุดิบหรือลดคุณภาพ แต่เป็นการลดต้นทุนการสูญเสีย
เพราะการพัฒนาที่ยั่งยืนเป็นความได้เปรียบของธุรกิจ…ใครที่เริ่มก่อน คนนั้นคือผู้ได้เปรียบในอนาคต
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
