เมื่อวันที่ 6 มิถุนายน 2560 ที่ผ่านมา มูลนิธิมั่นพัฒนาและสำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้า จัดงานประชุมเชิงปฏิบัติการ Thailand SDGs Forum 2017#1: BUSINESS in ACTION โดยมีองค์กรธุรกิจชั้นนำระดับโลกและระดับประเทศที่ดำเนินธุรกิจในประเทศไทย ได้แก่ ยูนิลีเวอร์, เทสโก้ โลตัส, โคคา-โคล่า, เอสซีจี, บางจาก, เอไอเอส, ดีแทค, ซีพีเอฟ, อิเกีย, กสิกรไทย และ PTTGC มาร่วมแบ่งปันบทเรียนและความคืบหน้าจากการนำกรอบแนวคิด SDGs ไปดำเนินการในองค์กร
ข้อค้นพบในเวทีเสวนาครอบคลุมหลายประเด็นสำคัญ โดยแนวโน้มสำคัญขององค์กรธุรกิจชั้นนำด้านความยั่งยืน ทั้งในเรื่อง การจัดลำดับความสำคัญของเป้าหมายความยั่งยืนขององค์การสหประชาชาติ 17 ประการ ที่เลือกโฟกัสในเป้าหมายที่สอดคล้องกับการสร้างผลกระทบองค์การ และดำเนินการงานด้านความยั่งยืนในห่วงโซ่อุปทานของธุรกิจ ดังที่ไทยพับลิก้าได้ถอดบทเรียนจากการงานวงเสวนาและนำเสนอไปแล้วใน #thsdg17: Business in Action ตอนที่1 และ ตอนที่ 2
ในตอนนี้ Thailand SDGs Forum 2017#1: BUSINESS in ACTION (3) จะนำเสนอเรื่องราวของหลากมุมมองในภาคอุตสาหกรรมที่แตกต่างกัน ผ่านบทเรียนของ ธนาคารกสิกรไทย PTTGC, เอไอเอส และโคคา-โคล่า ประเทศไทย กับมุมมองและทิศทางการปรับตัวของธุรกิจในอีก 13 ปี ก่อนจะถึงเป้าหมายภายในปี 2030 โดยเฉพาะ “เข็มทิศ” ขององค์กรที่จะมุ่งไปสู่เป้าหมายร่วมกัน
ฐิติภา ลักษณพิสุทธิ์ Country Communications Lead บริษัท ไบเออร์ โฮลดิ้ง (ประเทศไทย) จำกัด ในฐานะผู้ดำเนินรายการกล่าวว่า จากข้อมูลของ Globe Scan และ Sustainability บริษัทที่ปรึกษาในระดับโลกที่ทำการสำรวจความคิดเห็นผู้นำทางความคิดด้านความยั่งยืนทั้งภาครัฐ ภาคธุรกิจ เอ็นจีโอ นักวิชาการไปจนถึงผู้เชี่ยวชาญด้านความยั่งยืนทั่วโลกเมื่อต้นปี 2560 พบว่า เรื่องที่คนมองมากที่สุดเกี่ยวกับความก้าวหน้าในระดับโลกคือเรื่อง SDG นั้นก้าวหน้าไม่มากเท่าที่คิด แม้แต่เป้าหมายที่สำคัญที่สุดซึ่งเป็นหนึ่งในเมกะเทรนด์ระดับโลก อย่าง Climate Action หรือการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ยังมีความก้าวหน้าอยู่ในลำดับที่ 4 เท่านั้นทั้งๆ ที่เรื่องนี้เป็นเมกะเทรนด์ของโลก
ฉะนั้น คำถามจึงอยู่ที่ในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา เข็มทิศขององค์กรที่ใช้เดินทางเพื่อบรรลุเป้าหมายนั้นยังใช้ได้หรือไม่ โดยเฉพาะเมื่อเรากำลังเผชิญหน้ากับความผันผวน ความไม่แน่นอน ความซับซ้อน และความกำกวม ในธุรกิจ หรือ “VUCA” (volatility, uncertainty, complexity and ambiguity) หากจะพิจารณาถึงเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนใน 3 ลำดับแรกที่มีความเห็นจากผู้เชี่ยวชาญว่าเป็นประเด็นหลักที่ต้องโฟกัส
โดยจากผลสำรวจระบุว่า 17 เป้าหมายนี้ที่จะส่งผลกระทบต่อสังคม ต้องการที่จะให้มีการโฟกัสมากขึ้น เพื่อที่จะให้เกิดความคืบหน้าในเรื่อง SDG ให้มากที่สุด 3 อันดับแรก ได้แก่ 1. Climate Action การรับมือกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ 2. Quality Education การได้รับการศึกษาที่มีคุณภาพ และ 3. Responsible Consumption and Production การผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืน (ดูรายละเอียดเพิ่ม)
ปักหมุดเริ่มที่วิสัยทัศน์และทำอย่างมีเหตุมีผล
หนึ่งในองค์กรด้านการเงินที่ให้ความสำคัญและมีผลความก้าวหน้าในการดำเนินงานด้านความยั่งยืนในปีที่ผ่านมาและเป็นแห่งเดียวของธนาคารในประเทศไทยที่ได้รับการจัดอันดับให้เป็นสมาชิก Dow Jones Sustainability Indices (DJSI) ในปีที่ผ่านมาอย่าง ธนาคารกสิกรไทย ดร.อดิศวร์ หลายชูไทย รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารกสิกรไทย มองทิศทางและมีเป้าในการดำเนินงานด้านความยั่งยืนในวันที่เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนกลายเป็นกระแสหลักในโลกว่า
“โดยส่วนตัวมีความเชื่อมากในเรื่องจิตวิญญาณ เรื่อง passion และการคิด ที่มีเหตุผล ผมเชื่อว่าการที่ทำอะไรโดยไม่มีเหตุผล สักพักหนึ่งก็จะไม่ยั่งยืน ทำอะไรที่ทำเพราะถูกบังคับให้ทำ ก็ไม่มีเหตุผล เพราะฉะนั้นถ้าทำอะไรไปโดยขาด passion ทำไปสักพัก ก็หมดแรงไป ด้วยหลักการแบบนี้ ผมคิดว่าในการที่จะสร้างหรือพัฒนาความยั่งยืน มันต้องอยู่ในจิตวิญญาณขององค์กรทุกองค์กร”
เพราะฉะนั้นอย่าเพิ่งไปคิดว่า ในส่วนที่จะไปปล่อยสินเชื่อสีเขียว หรือจะทำกิจกรรมอะไรก็ตาม คำถามแรกคือ วิสัยทัศน์ (vision) ที่บอกความเป็นตัวตนขององค์กรต่างๆ make sense หรือไม่ make sense ที่จะทำกิจกรรมเหล่านั้น ถ้าสมมติว่าวิสัยทัศน์ของแต่ละบริษัทไม่ได้รวมเรื่องความยั่งยืนไว้เลย ก็ขอแนะนำว่าให้เปลี่ยน เพราะถ้าไม่มีความยั่งยืน สักพักบริษัทก็คงจะหมดแรงไปเหมือนกัน
ฉะนั้น เริ่มต้นภาพใหญ่ที่สุดคงเป็นเรื่อง vision ขององค์กรทุกองค์กร รวมเรื่องการพัฒนาเพื่อความยั่งยืนด้วย แสดงว่าทุกอณูขององค์กรจะต้องไปในทิศทางเดียวกัน ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญมาก นี่คือความสอดคล้องในการทำธุรกิจ
ทำความเข้าใจความเสี่ยงและจัดระเบียบความยั่งยืน
สำหรับธนาคารกสิกรไทย การพัฒนาเพื่อความยั่งยืนเริ่มต้นจากจุดยอดสุด คือเรื่องวิสัยทัศน์ ซึ่งได้รับการอนุมัติจากคณะกรรมการของธนาคาร ฉะนั้นจริงๆ แล้ว เราไม่ได้เริ่มจาก SDG แต่เริ่มจากการที่พยายามไปตอบคำถามของ DJSI (Dow Jones Sustainability Indices) ซึ่งตอบยากมาก อ่านครั้งแรกแล้วไม่อยากทำเพราะเยอะเกินไป เสียเวลา แต่เมื่ออ่านจริงๆ แล้วพบว่า คำถามต่างๆ ที่เกิดขึ้นจาก DJSI มีเหตุมีผลมาก ทำให้เข้าใจว่าความเสี่ยงของเราว่าเป็นแบบไหน
“เรามีที่ปรึกษาที่ทำให้เข้าใจเรื่องพวกนี้ง่ายขึ้น คือบริษัท ERM ทำให้เราคิดอ่านและวางตรรกะ (logic) เรื่องเหล่านี้ให้เป็นระเบียบมากขึ้นกว่าเดิม จากเดิมที่บอกว่าทำอะไรเพื่อสังคม ปลูกปะการังดีกว่า คำถามคือ ปลูกไปแล้วก็ตายอยู่ดี แล้วเกี่ยวอะไรกับการทำธุรกิจของกสิกรไทย คำตอบคือน้อยมาก”
อันดับแรกคือ “ไม่เกี่ยวข้อง อย่าทำ” ทำไปแล้วไม่ได้ทำให้ลูกค้าหรือผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียได้ประโยชน์อะไรเลย อย่าทำ เพราะเรามีทรัพยากรที่จำกัดมากเมื่อเริ่มต้นอย่างนี้ ทำให้ไม่ต้องไปคิดถึงกิจกรรมอะไรที่แปลกประหลาด ฉะนั้น จึงเชื่อเรื่องการคิดหรือการวางสภาพจิตให้สอดคล้องกับสิ่งที่เราทำก่อนเป็นอันดับแรก
SDG เอกชน กับบทในการขับเคลื่อนประเทศ
ในส่วน SDG “ดร.ยงยุทธ ยุทธวงศ์” อดีตกรรมการกำกับดูแลกิจการธนาคารกสิกรไทย เป็นคนบอกว่า ตอนนี้มีแนวทางนี้ ลองไปดูว่าที่ธนาคาร ทำอยู่ทั้งหมด ตอบโจทย์ตรงนี้หรือไม่
ด้วยความตั้งใจอย่างเดียวว่า จริงๆ แล้วแม้ SDG จะเป็นโจทย์ของฝั่งรัฐ แต่จริงๆ สิ่งที่เกิดขึ้นในการขับเคลื่อนประเทศก็คือ เอกชนทุกบริษัทเป็นส่วนหนึ่งของภาพใหญ่ คำถามคือ เราเกี่ยวข้องหรือทำตัวเป็นส่วนในการ contribute หรือลิงก์เข้าไปกับการพัฒนาชาติ หรือไม่ นี่เป็นคำถามที่สำคัญมาก ทำให้คิดในเชิงระบบ คิดในเชิงที่ให้มีความเกี่ยวข้อง แล้วดึงเอาภาคต่างๆ ที่เกี่ยวข้องรอบตัวธนาคารเข้ามาด้วย
สำหรับ SDG เมื่อนำมาจัดลำดับความสำคัญแล้วพบว่า มีอยู่ 10 เป้าหมาย (Goal) ที่สอดคล้องกับธุรกิจ ถามว่าเราอยากจะไปครบทั้ง 17 เป้าหมายหรือไม่ ก็คงอยากไป ถ้าวันหนึ่งมีจุดที่ทำให้เรามีความเกี่ยวข้อง แล้วถือว่าเป็นจิ๊กซอว์ตัวหนึ่งในการที่จะสร้างให้ชาติพัฒนา แต่ถ้าถามว่าเรา contribute เท่าไหร่ ในการจะไปสร้างความยั่งยืนระดับประเทศ ตอบยาก แล้วก็ไม่แน่ใจว่า ประเทศไทยใครจะมีตัวเลขแบบนั้นหรือไม่ว่า เอกชนได้ contribute เท่าไหร่ ในการสร้างการพัฒนาความยั่งยืนให้กับประเทศ
“ผมคิดว่าตรงนี้มากกว่าที่จะต้องช่วยกันไปคิดต่อ ภาพใหญ่มีแล้ว จิ๊กซอว์แต่ละตัวจะวางลงไปในภาพใหญ่อย่างไร ต่อกันอย่างไร แล้ว contribute กันอย่างไร ภาพนี้วันนี้ก็ยังไม่เห็น”
อย่างไรก็ตามเมื่อพิจารณาแล้ว SDG ก็ครอบคลุมในหลายประเด็น แต่พอมาถึงแนวคิดหลักการและเหตุผลที่พูดตั้งแต่ต้น คงเริ่มตั้งแต่วิสัยทัศน์ ซึ่งสุดท้ายจะตอบโจทย์ว่า แล้วธนาคารกสิกรไทยมีการดำเนินธุรกิจอย่างไร ถ้าธนาคารกสิกรไทยมุ่งที่จะเป็นธนาคารที่มีการทำธุรกิจอยู่บนรากฐานของธรรมาภิบาล แล้วก็หลักการบริหารความเสี่ยงที่ชัดเจน เพื่อที่จะสร้างความยั่งยืนแล้ว ก็ชัดว่าการที่เราเป็นธนาคารแล้วต้องหาผลกำไร เราอยากมีกำไรที่เมื่อปรับความเสี่ยงแล้วมีความยั่งยืน
โมเดลความยั่งยืน “กสิกรฯ” ลดความเท่าเทียม – สร้าง solution ให้ทุกวันของธุรกิจ
สิ่งนี้จะถูกแปลงออกมาว่า ยุทธศาสตร์ในการทำธุรกิจของธนาคารจะเป็นแบบไหน เพราะในโลกของการแข่งขันของฝั่งธนาคาร จริงๆ แล้วเราขายของแทบจะเหมือนกันหมดทุกธนาคาร วันหนึ่งจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องลด แลก แจก แถม ซึ่งทำเมื่อไหร่ กำไรหายหมด เพราะฉะนั้น ในการทำแบบนี้จริงๆ ไม่ยั่งยืน ต้องกลับมาดูว่า ยุทธศาสตร์ในการสร้างความยั่งยืนที่ make sense คืออะไร
หลายปีที่ผ่านมา เราก็เลยบอกว่า “เริ่มที่ลูกค้าก่อน” แล้วกัน เข้าใจว่าลูกค้าเป็นยังไง มีความต้องการแบบไหน เพื่อที่จะทำให้เข้าใจว่า บางทีในการทำธุรกิจไม่ต้องไปแข่งกันขายผลิตภัณฑ์เป็นชิ้นๆ ก็ได้ เพราะผลิตภัณฑ์ชิ้นๆ เหมือนกันหมด สินเชื่อบ้านไม่ว่าจะที่ไหนก็เรียกสินเชื่อบ้านเหมือนกัน อาจจะเรียกชื่อให้เก๋ต่างกัน แต่โดยลักษณะแล้วก็คือสินเชื่อบ้าน ฉะนั้นถ้าทำเหมือนๆ กัน สักวันกำไรก็หายเกลี้ยง
ฉะนั้นกลับมามองใหม่ ถ้าต้องการจะสร้างผลตอบแทนให้มีความยั่งยืน และเมื่อปรับความเสี่ยงแล้วมันสามารถจะอยู่กับเราไปได้นานๆ ก็กลับมามองลูกค้าก่อนว่า ประเด็นของลูกค้าจริงๆ คืออะไร
ยกตัวอย่างที่เราทำได้ดีก็คือ “การลดความไม่เท่าเทียม” หรือความเหลื่อมล้ำ ทางดีแทคบอกว่า ฝั่งเทคโนโลยีสามารถจะปิดช่องว่างตรงนี้ได้ ธนาคารก็คิดอย่างนั้นเหมือนกัน อะไรที่เป็นการเข้าถึงการบริการที่ไม่เท่าเทียมหรือแตกต่างกัน ก็ถือเป็นความไม่เท่าเทียม ความเร็วไม่เท่ากันก็ไม่เท่าเทียมกัน ต้นทุนในการทำไม่เท่าเทียมกัน ก็คือการมีความเหลื่อมล้ำ การใช้บริการทางการเงินที่มีความปลอดภัยไม่เท่ากันก็คือความเหลื่อมล้ำ สะดวกไม่เท่ากันก็คือความเหลื่อมล้ำ เพราะฉะนั้น solution ในการคิดตรงนี้ มันเป็นเรื่องที่เรามีดิจิทัล โดยการมี mobile banking platform เพื่อจะตอบโจทย์ตรงนี้ ที่ผ่านมาประเทศไทยใช้เงินสดเป็นหลัก อาจจะเร็ว อาจจะฟรี เพราะว่าเรายังไม่เคยนำต้นทุนของการพิมพ์เงิน หรือต้นทุนการขนย้ายเข้ามาใส่ เลยเสมือนว่าฟรี ง่าย มีอยู่ในกระเป๋าก็มีได้
แต่ในขณะเดียวกัน ถ้ามองในเรื่องโมบายแบงกิง (mobile Banking) หรือการทำธุรกรรมทางการเงินผ่านโทรศัพท์มือถือ สิ่งนี้ทำให้ดีขึ้น เร็วขึ้น อาจจะถูกลง คิดถึงเงินที่ยังไม่ได้จ่าย ก็จ่ายได้ตอนเที่ยงคืน ฉะนั้นทำได้ทุกที่ทุกเวลา ก็จะทำให้เห็นว่า จริงๆ แล้ว ในการที่เรามองว่า ทุกอย่างมันลิงก์กับยุทธศาสตร์ เพื่อสร้างความยั่งยืน ก็จะทำให้เรามีทางออกในการไปลดช่องว่างต่างๆ ตรงนี้ขึ้นมา
อยากจะบอกว่า solution ที่เกิดขึ้น เกิดขึ้นเป็นรายวัน ฉะนั้น ถ้าทำให้ตอบโจทย์ลูกค้าหรือคนที่เป็นผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียของธนาคารได้ชัดเจน ก็ช่วยในเรื่องการสร้างความยั่งยืน สรุปก็คือ ธนาคารกสิกรไทยคิดในเรื่องกระบวนการคิดให้มีเหตุมีผล แล้วมีการเปลี่ยนแปลงที่ถูกขับเคลื่อนด้วยความตั้งใจจริง เพราะเราคิดว่าถ้าเราคิดถึงลูกค้ามาเป็นอันดับแรกทุกวัน สิ่งที่เกิดขึ้นก็จะอยู่กับลูกค้านั่นเอง
แนะเป้า SDG ประเทศไทย รัฐ-เอกชน ต้องร่วมกันต่อจิ๊กซอว์อย่างมีพลัง
ในฐานะภาคเอกชนมองว่า SDG เป็นเรื่องสำคัญของประเทศ แล้วหลายครั้งเวลาไปอ่านหรือแม้กระทั่งแผนภาพของฝั่งทางการ ก็มักจะพูดถึงเอกชนเสมอว่ามีส่วนสำคัญในการขับเคลื่อน แต่ขาดนิดหนึ่งคือ ไม่ค่อยเกี่ยวกัน
“ผมเชื่อว่าแต่ละคนทำดี ทั้งประเทศก็ดีด้วย แต่ถ้าเมื่อไหร่ต่างคนต่างทำ ไปในทิศทางที่ต่างคนต่างไป ขาดความสอดคล้อง ก็ไม่มีพลัง ผมคิดว่าถ้าจะจัด section ขึ้นมาอีก ลองมาคุยกัน โจทย์นี้โจทย์ใหญ่มาก”
ถ้ามองว่าภาพทั้งหมดนี้เป็นภาพใหญ่ของประเทศ เอกชนเสมือนจิ๊กซอว์ตัวหนึ่งในการจะวางลงไปในภาพ ต่อกันทั้งหมดออกมาคือภาพของประเทศ ถ้าใช่ ตอนนี้ยังไม่รู้เลยว่าจิ๊กซอว์หน้าตาเป็นยังไง ตอนนี้ยังไม่รู้เลยว่าต่อไปแล้วจะเป็นภาพอะไร ที่จริงตัวนี้เป็นตัวสำคัญมาก นี่คือข้อที่หนึ่ง
ข้อที่สอง ในภาคเอกชน ส่วนใหญ่บริษัทกับบริษัททราบกันดีว่าการจะขับเคลื่อนอะไร ถ้าเบอร์หนึ่งเล่นด้วย เดี๋ยวทุกคนในองค์กรก็ตวัดไปทางนั้นเหมือนกัน อันนี้เป็นที่ยืนยัน
“ถ้าบอร์ดบอก yes ซีอีโอบอก yes ทั้งองค์กรก็ตวัดไปในทางเดียวกัน ในฝั่งที่จะลิงก์ตรงนี้มา คำถามก็คือว่า ถามจริงๆ ใครเป็นเจ้าของ พูดโยนมาบอกรัฐบาล รัฐบาลคือใครเป็นเจ้าของ กำลังจะบอกว่าเรื่องพวกนี้จะให้ใครเป็นเจ้าของ ใช่สภาพัฒน์ฯ หรือเปล่า หรือจะเป็นใคร ถ้าสภาพัฒน์ฯ บอกไม่ใช่ ถ้าไม่ใช่สภาพัฒน์ฯ แล้วเป็นใคร”
“ownership ไม่มี นี่แหละคือสิ่งที่เราจะสร้างร่วมกัน ไม่มี มันเดินลำบากครับ และในกลุ่มเอกชนเราผูกให้เดินไปในทิศทางเดียวกันด้วยการมี KPI มีตัววัด แล้วมีการแชร์ความรับผิดชอบด้วย มี KPI ที่แชร์บอกว่า เธอไม่ได้ ฉันก็ไม่ได้เหมือนกัน เพราะฉะนั้นเราควรจะได้ ถามว่าตรงนี้เวลาที่จะให้มันเกิดพลังของทั้งเอกชนและภาครัฐใน การขับเคลื่อนประเทศให้มันมีพลัง มันอยู่ตรงไหน เขาเรียกว่าอะไร หรือเรายังไม่รู้จัก หรือว่ามันไม่มีจริงๆ ”
ในภาพตรงนี้ผมคิดว่า เรามานั่งพูดถึงภาพของประเทศที่มีความใหญ่ จึงควรที่จะให้ภาพพวกนี้มันชัดเหมือนกัน เพื่อให้มีช่องสำหรับเอกชนที่จะเข้าไปช่วยกันขับเคลื่อน แบบจับต้องได้
ในบางเรื่อง จากทั้งหมด 17 เรื่อง เชื่อว่าบางเรื่องภาคเอกชนทำได้ดีกว่าภาครัฐ ทำไม่ไม่ลองให้ภาคเอกชนทำ ถ้าจะเป็นพาร์ตเนอร์กันจริงๆ ต้องเปลี่ยน mentality ว่า รัฐบาลนี้ไม่ได้เป็นคนมาชี้ แล้วสั่งให้ทำอะไร แต่ลองเปลี่ยน mentality บอกว่า เป็นพาร์ตเนอร์กับทางฝั่งเอกชน แล้วเดินไปด้วยกัน เพื่อให้ทั้งหมดนี้มีพลังในการขับเคลื่อน และสร้างความยั่งยืนให้กับประเทศ
“ผมฝากไว้เท่านี้ ไม่มีคำตอบ และยังมองไม่ออกด้วยว่า คำตอบเหล่านี้จะมาจากใคร ถ้าเจอ owner แล้ว ก็ลองจัด แล้วมาลองคุยกัน ผมอยากฟัง” ดร.อดิศวร์กล่าวในที่สุด (ดูรายละเอียดเพิ่มเติม)
PTTGC กับการปรับทิศสู่ Social license to operate
ดร.สวนิตย์ บุญญาสุวัฒน์ ผู้จัดการส่วนหน่วยงานกลยุทธ์และนโยบายความยั่งยืน บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ PTTGC กล่าวว่า พีทีทีฯ เป็นบริษัทในกลุ่ม ปตท. ซึ่งดูเรื่องความยั่งยืนมาสักระยะหนึ่งแล้วก่อนที่จะมี SDG ทุกคนจะมองว่าเป็นเรื่องไกลตัว ไม่รู้ว่าคืออะไร คิดว่าเป็นการบริจาค แต่จริงๆ แล้วมีการสร้างความสมดุลทั้ง 3 ด้าน เพราะธุรกิจบริษัทไม่สามารถบริจาคได้อย่างเดียว ไม่สามารถที่จะลงทุนด้านสิ่งแวดล้อมได้อย่างเดียว ถ้าไม่ได้สร้างผลกำไรในฐานะที่ PTTGC เป็นผู้นำปิโตรเคมีของประเทศและผู้นำด้านเคมีภัณฑ์ แล้วก็สนับสนุนจีดีพีของประเทศไม่น้อย วันนี้เราก็มีการตอบแทนสังคมให้กับประเทศชาติ
“เรามี vision อยู่ก็คือ “TO BE A LEADING CHEMICAL COMPANY FOR BETTER LIVING” จริงๆ แล้วเหมือนเป็นเครื่องมือหนึ่งที่ประเมินพวกเราเองว่าเราไปถึงจุดไหน เครื่องมือที่ดีอันหนึ่งคือ DJSI ที่สามารถทำให้เราแปลงจากสิ่งที่เป็น qualitative ที่เราเคยพูดกัน เป็น quantitative มากขึ้น สามารถคิดเป็นตรรกะมากขึ้น และปรับปรุงขบวนการภายใน สุดท้ายมี benchmark ทำให้เรารู้ว่าเราอยู่ที่ไหนของโลก สามารถทำอะไรเหล่านี้ได้มากไปกว่านี้อีกหรือไม่ แล้วจะไปตอบโจทย์ SDG ได้อย่างไร ในฐานะที่เป็นอุตสาหกรรมหนึ่ง ก็ต้องทำตัวเองให้ดีที่สุด เช่น ดูแลเรื่องน้ำ ไม่ไปแย่งน้ำใช้ ก็จะต้องทำก่อนเป็นอันดับแรก สิ่งสำคัญที่สุดคือ PTTGC ไม่ได้ดูแค่การปฏิบัติตามกฎหมาย แต่ทำมากไปกว่านั้น คือ การฝังไปในจิตสำนึกของคนของเราทุกคน”
กลยุทธ์บริษัท มี 3 ด้าน คือ สิ่งแวดล้อม เศรษฐกิจ และสังคม แต่จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย ถ้าเราไม่ได้ฝังเข้าไปในคนของเรา กลยุทธ์นี้จะเกิดขึ้นได้ต้องเริ่มในระดับบัญชาการ คือในระดับบอร์ด ระดับบริหาร และระดับพนักงาน ที่ต้องทำงานประสานกัน สำหรับ materiality ที่เลือกจะเชื่อมโยงกับ SDG ว่าเรื่องไหนสอดคล้องกับบริษัทเรา ซึ่งจริงๆ SDG คล้ายๆ กับการตีความเหมือนกัน บางเรื่องเราอาจจะทำได้ไม่เยอะมาก แต่ก็ทำได้ บางเรื่องผูกกับเราโดยตรง แต่ท้ายที่สุดคือเรื่องสามัญสำนึกของบริษัทจริงๆ
“ถ้าเราทำได้อย่างที่เราบอก ตัวที่เราโฟกัสก็ทำไป ตัวอื่นๆ เราก็ทำต่อไป มันเป็นการสะท้อน เป็นหลักประกันให้เห็นว่า เราเป็นบริษัทที่มีความรับผิดชอบ ในอนาคตก็คือ license to operate เราไม่ได้อยากได้แค่ license to operate แต่เราอยากได้ social license to operate ด้วย ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญ ความเชื่อมั่นไว้วางใจ ทำให้เราอยู่ได้อย่างยั่งยืนมากกว่า” ดร.สวนิตย์กล่าว
ยกตัวอย่างเช่นเรื่องขยะในทะเลที่ PTTGC มีกิจกรรมที่เกี่ยวกับการดำเนินการเรื่องนี้โดยดำเนินโครงการร่วมกับการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ภายใต้โครงการ Upcycling the ocean Thailand ในการเก็บขยะพลาสติกในทะเลขึ้นมา เพราะประเทศไทยเป็นประเทศที่ทิ้งขยะพลาสติกอันดับ 6 ของโลก คงเลี่ยงไม่ได้ ถ้าเราไม่คิดทำอะไรเลย ฉะนั้นเราก็คิดว่า เรื่องนี้น่าจะเป็นปัญหาที่เราจะช่วย อย่างน้อยในพื้นที่ที่ดูแลอยู่คือทางภาคตะวันออก ที่จะเก็บขยะพลาสติกในทะเลขึ้นมา แล้วแปลงออกมาเป็นเสื้อผ้า เป็นกระเป๋า ฯลฯ อย่างน้อยเราก็เป็นส่วนหนึ่งที่ช่วยให้ทะเลไทยอยู่ได้อย่างยั่งยืน โครงการนี้เป็นความร่วมมือกับ ECOALF แบรนด์แฟชั่นจากสเปน ททท. และ PPTGC ครั้งแรกในประเทศไทยที่ขยะในทะเลสามารถเปลี่ยนเป็นเสื้อผ้า
นอกจากนี้ PTTGC ยังฝังเรื่องความยั่งยืนเข้าไปในทุกมิติของการทำงาน แล้วจะมีการมอนิเตอร์และมีตัวประเมินอยู่ตลอดเวลา ซึ่งมีเป็นดัชนีความยั่งยืนหลายตัว เช่น DJSI หรือ UN ที่ประเมินบริษัทเรา เพราะฉะนั้น ทุกคนมองเห็นความสำคัญ และ PTTGC ก็ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้โดยตรงถามว่าในส่วนเรื่องขยะมีผลกระทบกับ PTTGC อย่างไร จริงๆ แล้วขยะมี 2 แง่ ถ้าเราใช้อย่างคุ้มค่ามันก็จะเกิดประโยชน์ แต่ถ้าเราใช้อย่างไม่คุ้มค่า ก็จะเป็นปัญหา แล้ววันนี้ขยะในประเทศไทยเป็นปัญหาไม่น้อย โดยขยะที่เยอะที่สุดคือถุงพลาสติกและขวดพลาสติก อันนี้ PTTGC ก็ตระหนักว่า ในฐานะที่เราเป็นคนผลิต ก็ต้องสร้างจิตสำนึกด้วย แต่จิตสำนึกยังไม่พอ ก็คงต้องเข้าไปทำโปรแกรมอะไรที่จะสร้างขึ้นมา เช่น โครงการที่ร่วมกับ ECOALF ททท. โครงการแยกขยะในสถานีบริการน้ำมัน ปตท. ก็เพื่อรณรงค์ด้วย ปลูกฝังจิตสำนึกด้วย ทำควบคู่กันไป (ดูเพิ่มเติม)
เอไอเอส Think Win-Win เชื่อมนโยบายรัฐ-ธุรกิจ
สำหรับ เอไอเอส ในฐานะผู้ให้บริการด้านโทรคมนาคมรายใหญ่ รายเดียวที่เป็นสมาชิกของ DJSI ล่าสุดเอไอเอสได้รับการยกย่องจากองค์การสหประชาชาติและ ITU ผ่านรางวัลระดับโลก WSIS2017 ที่เป็น Social Innovation ที่ช่วยตอบโจทย์เป้าหมาย SDG ด้านสุขภาพ การศึกษา เศรษฐกิจที่ยั่งยืน ลดความเหลื่อมล้ำและการบริโภคที่ยั่งยืน (SDGs 3, 4, 8, 10, 12) ตามลำดับ (อ่านเพิ่มเติม)
เบื้องหลังของวิธีคิด กว่าจะเป็นวันนี้ วิไล เคียงประดู่ ผู้ช่วยกรรมการผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายประชาสัมพันธ์ บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ เอไอเอส กล่าวว่า สิ่งที่เอไอเอสทำเรื่องความยั่งยืนคือ mapping สิ่งที่ทำ หลังจากนั้นนำที่ mapping แล้ว อันไหนต่อยอดจากสิ่งที่ทำอยู่ แล้วขยายให้ไปแตะ SDG ให้มากขึ้นก็จะทำ โดยในส่วนกลยุทธ์ที่ทำ โฟกัสที่ 5 ด้าน คือ
1. community คาดหวัง license to operate บางคนอาจจะมองว่าเรื่องนี้สำคัญมากน้อยแค่ไหน คำตอบคือสำคัญมาก เพราะการตั้งเสาหนึ่งเสาทำให้ผู้ใช้บริการได้มากมาย แต่ถ้าไม่ตั้งก็ไม่มีคนใช้ การลงทุนขึ้นอยู่กับการตั้งไซต์ ขณะที่คุณภาพสินค้าบริการก็ขึ้นอยู่กับการตั้งไซต์เหมือนกัน ทำอย่างไรให้สังคมยอมรับว่ามีไซต์เอไอเอสแล้วเกิดประโยชน์ ในขณะเดียวกันก็ต้องเตือนผู้บริโภคด้วยว่า ต้องใช้ให้ถูกวิธี นั่นคือการที่เราเริ่มนำเรื่องความยั่งยืนมาใช้ เพราะต้องคำนึงลักษณะที่เอไอเอสทำก็คือ “Think win-win” แต่ Think win-win ในมุมมองเอไอเอสคือ ให้คนอื่น win ก่อน แล้วหลังจากนั้นจะเห็นช่องทางที่ win กลับมาสู่เราเอง นี่คือเรื่องของความยั่งยืนที่ทำให้เราคิดได้อย่างละเอียดรอบคอบมากขึ้น และเห็นโอกาส
2. customer เป็นเรื่องของ “เทคโนโลยี” บริษัทมองว่าจะต้องนำดิจิทัลไปสู่ประสบการณ์ให้กับลูกค้าให้มากที่สุด ให้เขาเกิดประโยชน์ ก็คือ การที่บริษัทหมั่นทำการสำรวจกับลูกค้าว่าต้องการอะไร และอะไรที่ทำให้ชีวิตเขาสะดวกขึ้น ขณะเดียวกันประสบการณ์นั้นก็ต้องมีทั้งบวกและลบ ให้เข้าใจเป็นภาพรวมด้วย ไม่ได้บวกอย่างเดียว
3. partnership ใครที่เป็นพาร์ตเนอร์กับเรา เราไปถึงเรื่องความยั่งยืนขาเดียวไม่ได้ ต้องให้พาร์ตเนอร์ไปกับเราด้วย ให้มีความเข้าใจ ทำงานร่วมกัน เป็นลักษณะ “อีโคซิสเต็ม” (eco system) คือ เป็นระบบนิเวศ ทำไปด้วยกัน เติบโตไปพร้อมกัน เกิดผลกระทบก็รับด้วยกัน
4. people หัวใจสำคัญของการดำเนินธุรกิจก็คือ “คน” ก็ต้องให้คนของเอไอเอสมีการพัฒนาและเติบโตไปพร้อมๆ กับองค์กร ต้องยอมรับว่าวันนี้เรายังไม่สามารถฝังเรื่องความยั่งยืนไปยังพนักงานของทุกคนได้ แต่อยู่ในขั้นตอนของความพยายามที่จะทำให้พนักงานมีความเข้าใจและตระหนักว่าตัวเองมีผลต่อ SD อย่างไร
และ 5. environment เป็นอีกปัจจัยสำคัญโดยพยายามปรับปรุงขั้นตอนต่างๆ เช่น ใช้พลังงานทางเลือกต่างๆ หลายรูปแบบ เป็นต้น
Digital for Thais ชูเป้าหมาย ลดความเหลื่อมล้ำ-สุขภาพ
ในการทำเรื่องความยั่งยืนหรือ SD ต้องทำเรื่อง การจัดลำดับความสำคัญ (materiality) ว่าอะไรที่เป็นประเด็นสำคัญกับบริษัทในการดำเนินธุรกิจ อะไรที่เป็นความคาดหวังและประเด็นสำคัญของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดทั้งหมด เมื่อนำมา cross แล้วพบว่าเป็นกำไร ตรงนั้นคือหัวใจสำคัญ แล้วจากตรงนั้น ก็นำสิ่งที่เราทำเป็น materiality ไปจับกับ SDG Goal 17 ประการ พบว่า initiative บางอย่างสามารถจับได้มากกว่าหนึ่งข้อ หรือจับได้ข้อเดียว หรือไม่ได้เลย เมื่อยอมรับตรงนั้นแล้ว เราก็สามารถจัดสรรได้ แน่นอนว่าไม่สามารถทำครบ 17 ข้อ แต่โอกาสยังมีที่จะให้ทำเพิ่มเติมเรื่อยๆ
ตัวอย่างเช่น ปีนี้บริษัทได้พูดออกไปแล้วว่าจะส่งเสริมและสนับสนุนประเทศไทย 4.0 ดังนั้น ก็ต้องเอาดิจิทัลมาให้คนไทย เอไอเอสได้ประกาศไปตอนต้นปีว่าเราจะเป็น “Digital For Thais” คือ นำดิจิทัลไปให้คนไทยในด้านสุขภาพ ด้านสาธารณสุข ด้านการศึกษา และด้านเกษตร ซึ่งหลายรายก็ทำเรื่องนี้เหมือนกัน เพราะเกษตรเป็นฐานใหญ่ของประเทศไทย
ดังนั้น ทำซ้ำกันได้ไม่ใช่เรื่องแปลก แต่คอนเทนต์ในการซ้ำก็จะแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับความถนัดของแต่ละราย อย่างเอไอเอส มองเรื่องสาธารณสุข จากการที่เราไปตั้งไซต์ตามชุมชนต่างๆ พบปัญหาในกระบวนการทำงานของสาธารณสุขว่า จะมีหน่วยงานเล็กๆ เรียกว่า “รพ.สต.” (โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบล) หรือสถานีอนามัย
ในสมัยก่อน รพ.สต. จะมีหมอหนึ่งคน หรือไม่มีบุคลากรทางการแพทย์เลย แต่เขาต้องดูแลพื้นที่ทั้งหมด 15-16 หมู่บ้านต่อหนึ่ง รพ.สต. ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายๆ ดังนั้นก็มีกลไกของรัฐออกแบบเครื่องมือเรียกว่า “อสม.” (อาสาสมัครสาธารณสุขประจำหมู่บ้าน) เป็นบุคลากรที่ช่วย รพ.สต. ในการทำงาน เอไอเอสจึงมีเครื่องมือเข้าไปช่วย ทำแอปพลิเคชัน “อสม.ออนไลน์” เพื่อช่วย อสม. ในการทำงาน แอปพลิเคชันนี้ไปตอบโจทย์ SDG โดยเฉพาะข้อ10 เรื่องความไม่เท่าเทียม แอปพลิเคชันนี้ ไม่ว่าแต่ละท่านจะใช้เครือข่ายของค่ายไหนก็ตาม สามารถใช้แอปพลิเคชันของ อสม. ได้ โดยไม่ได้ออกแบบจำกัดว่าจะต้องใช้กับเอไอเอสเท่านั้น (ดูเพิ่มเติม)
How to ความยั่งยืนแบบ โคคา-โคล่า กับโมเดลสามเหลี่ยมความร่วมมือ
ในฐานะองค์กรธุรกิจชั้นนำระดับโลกด้านความยั่งยืน บทเรียนในฐานะผู้ที่มาก่อน กับบริบทและทิศทางการพัฒนาในกระแสหลักของโลกที่เปลี่ยนไป ในมุมของโคคา-โคล่า จึงน่าสนใจอย่างยิ่ง โดยเฉพาะในประเทศไทย ที่ประเด็นเรื่องการคืน “น้ำ” สู่สังคมภายใต้โครงการรักน้ำนั้นมีประสิทธิภาพและสร้างผลกระทบเชิงบวกด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด จากการพัฒนาภายใต้โมเดลสามเหลี่ยมความร่วมมือ
“นันทิวัต ธรรมหทัย” ผู้อำนวยการองค์กรสัมพันธ์และการสื่อสาร บริษัท โคคา-โคล่า ประเทศไทย จำกัด กล่าวว่า section นี้น่าจะเป็นเรื่องของการ learning และ sharing โดยเฉพาะเรื่องของเข็มทิศ เรื่องของ how มากกว่า what ถ้าจะถามโค้กว่า ตอนนี้เข็มทิศของเราในการทำงานเรื่องความยั่งยืนคืออะไร ในส่วนของ how เราต้องการที่จะประสานความร่วมมือของ 3 ภาคส่วนในการทำงาน เรียกว่า “Golden TriIangle Partnership” หรือ “สามเหลี่ยมเพื่อความร่วมมือสู่ความยั่งยืน”
แนวคิดเรื่อง “Golden Triangle Partnership” นี้ คือแนวคิดเพื่อที่จะทำให้โครงการความยั่งยืนอันหนึ่งสามารถยืนระยะได้อย่างยั่งยืน จำเป็นจะต้องอาศัยความร่วมมือจาก 3 ภาคส่วน 1. คือ ภาคธุรกิจเอกชน 2. ภาครัฐ 3. ภาคประชาสังคม เอ็นจีโอต่างๆ
เดินหน้าเป้าหมายที่ 6 การเข้าถึงน้ำสะอาด
Golden Triangle ที่นำมาเสนอเป็นโครงการ “รักน้ำ” ซึ่งเราทำเรื่องนี้มาค่อนข้างนาน เป้าหมายหลักคือ เอาน้ำมาใช้เท่าไหร่ เราต้องคืนกลับไปให้ได้เกินกว่า 100% ล่าสุดเราคืนได้ประมาณ 360% เราใช้น้ำผลิตประมาณ 2,000 กว่าล้านลิตรต่อปี คืนกลับไปประมาณ 8,000 พันกว่าล้านลิตร ตรงนี้จะไม่สำเร็จเลย ถ้าไม่ได้ทำบนความร่วมมือของทั้ง 3 ภาคส่วน
“เวลาที่ผมออกภาคสนามไปเจอชาวบ้าน ทุกคนก็ขอบคุณ แต่ผมบอกเสมอว่างานของผมเป็นงานที่ง่ายที่สุด เพราะผมมีเป้าหมายว่า ผมใช้เท่าไหร่ ผมคืนเท่านั้น แล้วผมก็พยายามหาทรัพยากรมาสนับสนุน งานที่ยากที่สุดคืองานของชุมชนนี่แหละ ที่เขาอยู่และใช้น้ำ และเป็นชุมชนของเขาเอง เพราะหลายเรื่องเราต้องยอมรับว่า พออยากจะทำโครงการหนึ่งให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน เป็นเรื่องของ การปรับพฤติกรรมคน”
“แล้วเรื่องที่ยากที่สุดคือ เป็นเรื่องการปรับพฤติกรรมคน ทำยังไงที่แต่ก่อนเขาเคยใช้อยู่แบบหนึ่ง เขาจะมาใช้อีกแบบหนึ่ง ทำยังไงที่เขามองว่าการเสียสละพื้นที่ส่วนบุคคลเพื่อขุดบ่อเพื่อเก็บน้ำ จากที่เขาเคยคิดว่าเป็นการเสีย ทำยังไงให้เขากลับมามองว่าเป็นการได้ แล้วเป็นการได้ร่วมกัน อันนี้เป็นเรื่องที่ยากมาก”
คนที่เคยทำงานก็จะรู้ดีว่า เราต้องอาศัย “ผู้นำการเปลี่ยนแปลง” ซึ่งคนในชุมชนรับฟังและพร้อมจะปรับพฤติกรรมตามไปด้วย ผู้นำการเปลี่ยนแปลงนี้ส่วนใหญ่ลำบากทุกคน เพราะตอนแรกก็จะถูกกล่าวหาว่าทำทำไม เป็นคนบ้าหรือเปล่า แต่ตอนนี้ก็ไม่มีใครว่าบ้าแล้ว เพราะนั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นกับผู้ที่ต้องการนำการเปลี่ยนแปลง ตัว Golden TriIangle Partnership นี้ ไม่ได้เกิดขึ้นได้ง่ายๆ ถามว่า how มันเกิดขึ้นได้อย่างไร ก็ต้องพยายามหาพาร์ตเนอร์ที่มีคุณค่าร่วม หรือ “share value” ทุกคนเห็นคุณค่าร่วมเหมือนกันหมด ยกตัวอย่างเช่นโครงการรักน้ำ ก็จะให้ความสำคัญกับ “ชุมชน” หรือ “แหล่งน้ำ” ซึ่งโรงงานของเราเอาน้ำมาผลิตเป็นเครื่องดื่มของเรา ซึ่งถ้าเราใช้น้ำมากเกินไป ใช้น้ำอย่างไม่รับผิดชอบ เป็นภาระให้ชุมชน ชุมชนก็จะเสียความยั่งยืนไปด้วย
จาก License to operate สู่ License to grow
เรามักได้ยินคำว่า license to operate ค่อนข้างเยอะ ในโลกมีคำพูดว่า “ธุรกิจของเราจะมีความยั่งยืนได้ก็ต่อเมื่อในสังคมที่เราทำธุรกิจอยู่มีความยั่งยืนด้วย ฉะนั้นเรา ไม่ได้มองเรื่อง sustainability เป็นแค่เรื่อง license to operate แต่เรามอง sustainability เป็น license to grow เรามองว่าถ้าธุรกิจของเราเติบโตไป แล้วการ เติบโตนั้นมันเป็นการเพิ่มภาระให้กับสังคม ให้กับชุมชนรอบข้าง จะไม่มีใครชื่นชม ยินดีหรืออนุญาตให้เราเติบโต”
นั่นคือสิ่งที่โคคา-โคล่า ยึดถือเป็นหลักสำคัญในหลักการทำงานก็คือ โดยจำเป็นจะต้องทำงานร่วมกันกับทุกภาคส่วน หาคุณค่าร่วมให้เจอ แล้วเข้าไปหาพาร์ตเนอร์ที่มีคุณค่าร่วมมาทำงานด้วยกัน เมื่อทำได้ โครงการก็จะยั่งยืนและเป็นการเปลี่ยนแนวคิดของการทำโครงการเพื่อความยั่งยืนโดยสิ้นเชิง จากเดิมที่บอกว่าเรื่องความยั่งยืนคล้ายๆ กับเป็นเรื่องของการให้ คือ เราทำธุรกิจได้กำไรมาส่วนหนึ่ง เราปันกำไรส่วนหนึ่งคืนกลับไปให้สังคม
แต่มองว่าพอเราหันมามองในเรื่องของคุณค่าร่วมแล้ว สิ่งที่เรามองว่าเป็นการให้ จะถูกเปลี่ยนเป็นพาร์ตเนอร์ชิปทันที เราต้องพยายามสร้างพันธมิตรกับผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ ที่เห็นคุณค่าหรือมีคุณค่าร่วมกันแล้วขับเคลื่อนวาระนี้ไปด้วยกัน
ยกตัวอย่างล่าสุดเช่น โครงการของสตรีชาวไร่อ้อย ซึ่งคิดว่าถ้าช่วยให้ชาวไร่มองเห็นการทำเกษตรที่ยั่งยืน การบริหารจัดการการเงินที่ยั่งยืน นอกจากจะทำให้เรามีแหล่งผลิตน้ำตาลที่ยั่งยืนแล้ว ก็จะเป็นการพัฒนาชุมชนสตรีชาวไร่อ้อยไปด้วย ก็เข้าไปคุย และได้พาร์ตเนอร์ชิปกับโรงงานน้ำตาลแห่งหนึ่ง ก็ทำงานร่วมกัน แล้วก็เริ่มเห็นผล คือเริ่มเห็นการปรับพฤติกรรมชาวไร่อ้อยบางคนที่เราเห็นว่าจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้เราได้ นี่คือจะทำให้เห็นว่า เมื่อมองเรื่องความยั่งยืนเป็นเรื่องพาร์ตเนอร์ชิป ก็จะต้องออกไปหาผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียที่มี share value ร่วมกัน แล้วก็พยายามขับเคลื่อนวาระนั้นไปกับพาร์ตเนอร์ของเรา เพื่อให้โครงการประสบความสำเร็จได้อย่างยั่งยืน
“ความท้าทายมีอยู่ว่า การปรับพฤติกรรมคน ผมเชื่อว่ามีความล้มเหลวมากกว่าความสำเร็จ แต่อย่างน้อยเราต้องยอมรับความเป็นจริงว่ามันเป็นอย่างนั้น คนที่เราปรับไม่ได้ เราต้องพยายามรู้ให้ได้มากที่สุดว่าทำไมถึงปรับไม่ได้ เพื่อที่จะนำมาพัฒนาโครงการอื่นต่อไป” นันทิวัตกล่าว
และกล่าวเสริมว่า “จากประสบการณ์ตรง ผมบอกแล้วว่าในมุมมองของเรามองว่า โครงการที่จะยั่งยืนต้องมีความร่วมมือทั้ง 3 ฝ่าย แล้วรัฐมีบทบาทสำคัญ ยกตัวอย่างให้เห็นว่า ทำไมบทบาทของรัฐจึงสำคัญมาก เช่น โครงการรักน้ำของโค้ก ประเทศไทยหรือแม้แต่โค้กเอง ถือว่าเป็นตลาดชั้นนำที่ถือว่าคืนน้ำได้ปริมาณค่อนข้างสูง ต้นทุนค่อนข้างต่ำ ซึ่งคิดว่าต้องเป็นอันดับต้นๆ ของโลก”
การลองถูกลองผิด เริ่มต้นจากการทำงานร่วมกับเอ็นจีโอหลายๆ ที่ ทั้งในและต่างประเทศ แต่สุดท้ายพอเราทำมาสักระยะหนึ่ง ชัดเจนมากว่า โครงการที่ทำกับสถาบันสารสนเทศทรัพยากรน้ำและการเกษตร (องค์การมหาชน) กระทรวงวิทยาศาสตร์ กับมูลนิธิอุทกพัฒน์ในพระบรมราชูปถัมภ์ ราคาต่อลิตรต่ำกว่าความร่วมมือกับเอ็นจีโอต่างประเทศมหาศาล และที่ผ่านมาจะไม่สามารถบรรลุตรงนั้นได้เลย ถ้าไม่ใช่ว่าภาครัฐวางโครงสร้างพื้นฐานหลายอย่าง เช่น database แผนที่น้ำ เครื่องไม้เครื่องมือ เพราะฉะนั้น การวางโครงสร้างพื้นฐานโดยภาครัฐในการสร้าง sustainable development สำคัญมาก และนี่คือคุณค่าที่ต้องขับเคลื่อนทั้งภาครัฐ เอกชน และภาคประชาสังคมไปด้วยกัน
ติดตามอ่านรายละเอียดข้อมูลการถอดบทเรียนการขับเคลื่อนธุรกิจภายใต้เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนขององค์กรธุรกิจชั้นนำในประเทศไทยจาก Thailand SDGs Forum2017#1 ตอนจบได้เพิ่มเติมเร็วๆ นี้ทาง thaipublica.org
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
