SET SD Forum 2 Sustainability Strategy: Key Blueprint for Business Growth (2) ผ่ากลยุทธ์ “ไทยออยล์” ก้าวต่อก้าว กว่าจะเป็นบริษัทยั่งยืนระดับโลก

“สันติ วาสนสิริ” ผู้จัดการฝ่ายนวัตกรรมและการบริหารความยั่งยืน บริษัท ไทยออยล์ จำกัด (มหาชน)

เมื่อวันที่ 6 กรกฎาคม 2560 ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยและสำนักข่าวไทยพับลิก้า จัดกิจกรรม SET SD Forum 2/2017  “Sustainability Strategy: Key Blueprint  for Business Growth  ณ หอประชุมศาสตราจารย์สังเวียน อินทรวิชัย อาคารตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งสำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้าได้ทยอยนำเสนอไปแล้วในตอนแรก เกี่ยวกับบทบาทของคณะกรรมการบริษัทและความยั่งยืน ในตอนที่ 2 เป็นการถอดรหัสความสำเร็จจาก “กลยุทธ์สู่การปฏิบัติ” และ “การบริหารความยั่งยืน” ของ “ไทยออยล์” ที่ครอบคลุมวิธีคิด วิธีการ และก้าวต่อก้าวในการทำงานเรื่องนี้ในองค์กร จนได้รับการยกย่องให้เป็นบริษัทชั้นนำด้านความยั่งยืนระดับโลก ในฐานะสมาชิกดัชนีความยั่งยืนดาวโจนส์ในอุตสาหกรรม ผู้ผลิตน้ำมันและก๊าซฯ ด้วยคะแนนสูงสุดเป็นอันดับหนึ่งของโลก 

จากการบรรยายของ “สันติ วาสนสิริ” ผู้จัดการฝ่ายนวัตกรรมและการบริหารความยั่งยืน บริษัท ไทยออยล์ จำกัด (มหาชน) ในหัวข้อ “Sustainability: From strategy to implementation, from commitment to action” เริ่มต้นอธิบายจากฐานความคิดเรื่องความยั่งยืนว่า ความยั่งยืนที่เข้าใจอยู่ 3 ขั้น ขั้นแรก คือ ความยั่งยืนเกิดจากการ “ปฏิบัติตาม” คือจำเป็นต้องทำ ทำตามกฎหมาย ทำในสิ่งที่เป็นกฎเกณฑ์ เพื่อไม่ให้เกิดความเสี่ยง ให้ดำเนินการได้ตามปกติ เป็นการบริหารความเสี่ยง (risk management) หรือ “License to Operate” เช่น ถ้าเราจะสร้างคอนโดมิเนียมแล้วไม่ทำการประเมินผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม (EIA) คนซื้อก็ไม่มั่นใจ

ขั้นที่สอง คือ ทำเพื่อให้ดีขึ้น “Operational Excellence” ทำแล้วต้องดี ประหยัดค่าใช้จ่ายและทรัพยากร ตรงนี้จะเป็นส่วนที่ประหยัดค่าใช้จ่าย (cost saving) ในขั้นนี้เป็นเรื่องที่จำเป็นและสำคัญ เพราะบริษัทที่จะมีความสามารถในการแข่งขันได้ต้องทำตัวนี้ให้ได้ ต้องหาจุดแข็งแกร่งของตัวเองให้ได้

ขั้นที่สาม คือ เริ่มสร้างมูลค่า “Value Creation” คือการบูรณาการเรื่องต่างๆ เพื่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขันมากขึ้น ถ้าสามารถทำถึงขั้นนี้ได้ เชื่อว่าเราจะมีความยั่งยืนชัดเจนขึ้นในระยะยาว เช่น การมีเรื่อง CG, Code of Conduct, หรือบางบริษัทมี Supplier Code of Conduct ในส่วนความยั่งยืน แบ่งเป็น 3 ข้อย่อย เรียกว่า “ESG” (Environment, Social, Governance) ก็จะมีหัวข้อที่เกี่ยวข้อง เช่น เรื่องการพัฒนาทุนมนุษย์ (Human Capital Development) เรื่องนี้ทุกบริษัทมีอยู่แล้ว รับพนักงาน จ่ายเงินเดือนเท่าไหร่ ซึ่งเป็นเรื่องพื้นฐาน แต่ที่ยากขึ้นคือ ทำอย่างไรให้ได้รับคนเก่ง ทำอย่างไรให้คนเก่งมาอยู่กับเรา

ดังนั้น ในเรื่องความยั่งยืน องค์ประกอบทั้งหลายก็คือ เกิดจากการทำเรื่องเหล่านี้โดยรวม ทำให้เกิดผลกระทบอย่างจริงจัง และให้เห็นผลว่าบริษัทนี้ ในภาพของผู้มีส่วนได้เสีย ในภาพของสังคม เขาเห็นว่าบริษัทนี้น่าเชื่อถือ สร้างความเชื่อมั่นได้ อย่างไรก็ตาม จะสังเกตว่าเวลาเราพูดถึงบริษัทที่ได้รับความไว้วางใจน่าเชื่อถือ จะมีความยั่งยืนสูงด้วย ซึ่งสิ่งที่เกิดขึ้นตามมาก็คือความยาก เพราะเวลาคนมาเห็นภาพความยั่งยืน ก็เลยเข้าใจว่าต้องเป็นบริษัทใหญ่เท่านั้น บริษัทเล็กทำเรื่องความยั่งยืนไม่ได้ ผมเรียนส่วนตัวว่า ผมไม่เชื่ออย่างนั้น ผมเชื่อว่าทุกคนทำได้ และทุกคนในหน่วยงานก็ทำได้ด้วย

เทคนิคลำดับที่ 1 ผสานกลยุทธ์ความยั่งยืนกับกลยุทธ์ธุรกิจ

สำหรับไทยออยล์ เริ่มจากการมี “กลยุทธ์” โดยเริ่มจากการที่มีวิสัยทัศน์ (vision) ที่เกี่ยวข้อง ซึ่งสำคัญมาก  ไม่ได้จะเอาวิสัยทัศน์ไทยออยล์มาพูดให้ฟัง แต่อยากบอกว่าบริษัทท่านต้อง “ตั้งเป้าหมาย”

โดยกลยุทธ์ไทยออยล์แบ่งเป็น 3 ส่วนหลัก ประกอบด้วย “TOP, GET, BEST” TOP ก็คือธุรกิจใกล้ตัว เน้นเรื่อง Operational Excellence GET คือขยายสร้างความสามารถในการแข่งขัน และ Value Chain ส่วน BEST คือธุรกิจระยะยาว มีเรื่อง R&D เรื่องธุรกิจใหม่ และที่สำคัญ เราวัดว่าการที่เราเป็นสมาชิกในกลุ่มดัชนีความยั่งยืน (Dow Jones Sustainability Indices: DJSI) ก็ถือว่าเป็นด้วย ที่เห็นว่าเรามีวิธีการที่ดี

ในกลยุทธ์มีธุรกิจที่หลากหลาย เราวางเป้าว่าปี 2022 จะมีโครงการอะไรบ้าง เช่น โครงการ CFP (Clean Fuel Project) ซึ่งเป็นส่วนนอกเหนือจากธุรกิจหลักที่ไทยออยล์ทำ แล้วมีกลยุทธ์ไปทำธุรกิจใหม่ๆ ส่วนกลยุทธ์ความยั่งยืนของไทยออยล์ ไม่ได้ไปไกลจากกลยุทธ์บริษัทแม่ คือ “Driving Business Performance” นำเรื่องความยั่งยืนมาสร้างคุณค่าสิ่งที่บริษัทอยากจะทำ ความยั่งยืนต้องช่วยสนับสนุนให้ทำ อย่าไปทำอะไรที่ไม่เกี่ยวกับกลยุทธ์บริษัท

สอง คือ เรื่องของการขับเคลื่อนการเติบโต เรามีโปรเจกต์ความยั่งยืนมากมาย โดยใช้คำว่า “ESG risk management” โครงการของไทยออยล์ทำแล้วแน่ใจได้อย่างไรว่าชาวบ้านจะไม่เดือดร้อน ทำแล้วแน่ใจว่า EIA จะผ่าน หรือก่อสร้างเสร็จแล้ว แน่ใจได้อย่างไรว่าชาวบ้านจะแฮปปี้ เราก็ต้องมาช่วยกันคิดว่า ถ้าบริษัทมีโครงการบางอย่าง แผนกลยุทธ์ของความยั่งยืนจะมาเสริมได้อย่างไรว่าโครงการจะประสบความสำเร็จ

และสุดท้ายเป็นเรื่อง “Sustainable Business” เรานำมุมมองเรื่องความยั่งยืนทั้งหลายเข้าไปเป็นแนวทางในการกำหนดว่าธุรกิจไหนที่เราควรจะเดิน หรือถ้าจะเดินธุรกิจแบบ Value Chain Added จะเดินแบบไหนดี ยกตัวอย่างในเรื่อง “Driving Business Performance” เช่น การต่อต้านคอร์รัปชัน  code of conduct ฯลฯ เรื่องต่อต้านคอร์รัปชัน จะสร้างกลยุทธ์อย่างไรให้พนักงานหรือผู้มีส่วนได้เสียทั้งหลาย เชื่อว่าเขาทำธุรรมกับเราแล้วเห็นว่าเราซื่อสัตย์ ซื่อตรง เรื่องสิ่งแวดล้อม เรื่องพลังงาน ยกตัวอย่างเช่น สิ่งแวดล้อมทำยังไงให้เกิดการประหยัดต้นทุน มีของเสียจากกระบวนการผลิตหรือไม่ ของเสียนั้นเป็นเป็นเงินได้หรือไม่ เพราะถ้าไม่เอามาใส่ ของเสียก็จะมีต้นทุนในการจัดการอยู่เรื่อยไป

เรื่องของผู้มีส่วนได้เสีย มาดูว่าโลกเปลี่ยนไปแล้ว ผู้มีส่วนได้เสียที่เรามีอยู่ เขามีมุมมองอะไรใหม่ๆ หรือไม่ ถ้าฝ่ายขายบอกว่าอยากจะเพิ่มการขาย  ผู้มีส่วนได้เสียว่าอย่างไร ลูกค้าว่าอย่างไร จะขายแบบเดิมหรือไม่ หรือเปลี่ยนมุมมอง จะทำการสำรวจตลาดหรือไม่ หรือนั่งเทียนคิดเอาเองว่าลูกค้าอยากได้อย่างนี้

“ฟังดูเหมือนกับ SD ก็ไม่ใช่หน่วยงาน SD ทำ แต่ก็เป็นหน่วยงานที่อยู่ในบริษัททำ เพียงแต่เราเข้าไปให้มุมมองเขาเพิ่มเติมว่าบางเรื่องอยู่ในกิจวัตรที่เขาทำอยู่แล้ว เพียงแต่เราจะเสริมเข้าไป”

สร้างเครื่องมือ SD Health Check สร้าง “ส่วนเสริม” เพื่อ “ความแตกต่าง”

ในส่วน project risk ยกตัวอย่างเรื่อง “SD Health Check”  เราต้องมั่นใจในกระบวนการลงทุนของไทยออยล์ จะต้องได้รับการดำเนินการ แล้วก็อยู่ในกรอบของ SD Policy ที่ดี มีการพิจารณาอย่างรอบคอบ และไม่มีผลกระทบ เช่น เราจะเสริมเข้าไปในเรื่องสังคม สิ่งแวดล้อม CG สิทธิมนุษยชน ฯลฯ ถ้าเป็นโครงการใหญ่ๆ ในเรื่องชุมชน ก่อนก่อสร้างก็มาดูว่าโครงการของเรามีผลกระทบทำให้ชุมชนมีความเป็นอยู่ดีขึ้นหรือเปล่า มีการจ้างงานไหม ถ้าจะขยายโรงงาน จะจ้างงานจากชุมชนกี่เปอร์เซ็นต์  ฯลฯ หรือในระหว่างก่อสร้าง มีผลกระทบไหม ทำยังไงไม่ให้เกิดผลกระทบกับชาวบ้าน หรือเรื่องพนักงานทำงานหนักมากเลย คนเหล่านี้ทุ่มเทมาก แต่ทำแล้วไม่แน่ใจว่าได้อะไรหรือเปล่า อันนี้ก็สำคัญ ขวัญกำลังใจดีไหม HR มาดูแลหรือเปล่า

“เรื่องจัดซื้อจัดจ้างก็สำคัญ โครงการต่างๆ เราไม่อยากจะเห็นว่ามีใบสั่งซื้อ ที่เราถูกตั้งคำถามว่าไม่โปร่งใส เพราะมันเป็นชื่อเสียงของเรา ถามว่าจะทำยังไง ตอนนี้ฝ่ายจัดซื้อจัดจ้างที่อยู่ในโครงการ CFP คุยกันทุกวัน จะดูแลยังไง จะเป็นอี-อ็อกชั่นดีไหม อี-อ็อกชั่นแบบไหน วิธีการเป็นยังไง ที่ทำแล้วต้องไม่มีปัญหา”

หรือเรื่องสิทธิมนุษยชน ยกตัวอย่างเช่น ตามโครงการที่ผมพูด คาดว่าจะมีคนมาทำงานกับเราประมาณ 2 หมื่นคน จะมีแรงงานต่างด้าวประมาณ 5-6 พันคน คนพวกนี้เราดูแลยังไง นายจ้างที่เป็นผู้รับเหมาดูแลดีไหม ทำแล้วมีปัญหาไหม มียาเสพติดหรือเปล่า ฯลฯ ในส่วน “long term value creation” เราได้นำปัจจัยทั้งหลาย เช่น เป้าหมายการพัฒนาที่ ยั่งยืน หรือ “SDGs” (Sustainable Development Goals) นำมากรอง แล้วบอกว่าธุรกิจเราในอนาคตจะเดินยังไง เช่น รถอีวีที่ได้ยินกันทุกวันนี้ รถรุ่นใหม่จะใช้ไฟฟ้า แล้วธุรกิจขายน้ำมันจะทำยังไงดี

นี่คือการเชื่อมโยง “กลยุทธ์บริษัท” กับ “กลยุทธ์ความยั่งยืน” อย่างไรก็ตาม การสร้างกลยุทธ์ความยั่งยืนแล้วไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์บริษัท จากประสบการณ์ของไทยออยล์บอกว่า มันเป็นไปไม่ได้

“กลยุทธ์บริษัทเป็นเรื่องสำคัญของบริษัท เขาดำเนินการเพื่อธุรกิจ คนที่ดูแลทำธุรกิจเพื่อให้  ธุรกิจเติบโต แต่หากเราสร้างความยั่งยืนที่ไม่สอดคลอง ไม่สนับสนุนกัน ก็จะเป็นไปได้ยาก  นั่นคือคีย์สำคัญ”

2. ประเด็นยากของความยั่งยืน ถ้าอยากจะทำจริงๆ ก็คือ เอาเรื่องความยั่งยืนเป็นแนวทาง เป็นคำแนะนำให้กับบอร์ด แม้กระทั่งวิสัยทัศน์ของบริษัทเอง บางบริษัทอาจจะมีวิสัยทัศน์เป็นเรื่องสมัยใหม่ เช่น บริษัทเทสลา (Tesla) วิสัยทัศน์ก็คือ รถไฟฟ้าครองโลก ฉะนั้นเขาไม่ห่วงเรื่องน้ำมัน ถามว่าธุรกิจเขาเกิดจากอะไร ก็เกิดจากความยั่งยืน เกิดจากผลกระทบสิ่งแวดล้อมที่เขาเห็น ฉะนั้น ถ้าจะทำความยั่งยืนในระดับบน ก็เอาความยั่งยืนเป็นแนวทาง แต่อาจจะไม่ได้นำความ  ยั่งยืนลักษณะนี้มาทำบ่อยนัก เพราะมันจะเป็นภาพใหญ่ของบริษัท แต่เราก็ไม่ทิ้ง

3. ทำความยั่งยืนให้คิดเรื่องถึงผลกระทบ ในไทยออยล์บอกอยู่ 2 ข้อหลักก็คือ 1) เรื่องการเงิน คือสร้างรายได้ (revenue) กับ ลดค่าใช้จ่าย (cost saving)  2) เรื่องที่ไม่ใช่การเงิน คือ การบริหารความเสี่ยง (risk management) และได้ชื่อเสียง (reputation)

“สันติ วาสนสิริ” ผู้จัดการฝ่ายนวัตกรรมและการบริหารความยั่งยืน บริษัท ไทยออยล์ จำกัด (มหาชน)

การบริหารจัดการความยั่งยืนต้อง “กระจาย” ไม่ “กระจุก”

ในส่วนการดำเนินงาน (implementation) เรื่องความยั่งยืน “สันติ” กล่าวว่า มีเรื่อง “การกำกับดูแล” (governance), “วิธีการ” (methodology) และ “การปฏิบัติ” (practice) ซึ่งเรื่องแรกที่ยากคือเรื่อง governance เพราะว่าถ้าไม่มีผู้ใหญ่ ไม่มีคณะกรรมการ ไม่มีใครสนับสนุน มันเดินไม่ออก แต่โชคดีที่อดีตซีอีโอไทยออยล์ คือ คุณวีรศักดิ์ โฆสิตไพศาล เซ็ตเรื่องนี้และมีการจัดการให้

เรื่องแรก คือ ทุกบริษัทมีคณะกรรมการบริษัท เรื่องความยั่งยืน เราฝากการดูแลไว้กับ “คณะกรรมการกำกับดูแลกิจการ”  คำถามคือเรื่องความยั่งยืนของท่านมีระดับบอร์ดดูแลไหม ทุก 3 เดือนผมต้องเข้าไปรายงานบอร์ด CG ว่ามีเรื่องความยั่งยืนยังไง มีแผนอะไร ทำไปแล้วผลงานเป็นยังไง หรือมีเรื่องอะไรที่จะมานำเสนอให้พิจารณา ถัดมาคือมี “คณะกรรมการเพื่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน” ตั้งขึ้นเมื่อปี 2559 ผมแนะนำว่าการมีผู้ใหญ่คอยช่วยจัดการ กระตุ้น ผลักดัน หรืออาจจะควบคุมในบางเรื่องที่มีมุมมองไม่ตรงกันในเรื่องความยั่งยืน ผู้ใหญ่ก็อาจจะช่วยตัดสินใจให้

ต่อมาในเรื่องการบริหาร เนื่องจากเราเป็นโรงกลั่น มีวิศวกรจำนวนมาก ซึ่งวิศวกรชอบความชัดเจน ดังนั้นก็ “ระบุหัวข้อให้ชัดเจนว่าใครดูแล” ผมแนะนำว่า ถ้าจะให้ง่าย หัวข้อไหนที่หน่วยงานไหนของท่านรู้ว่าใครดูแลก็ใส่เข้าไป อย่างเช่น หน่วยงานเรื่องปิโตรเคมีการกลั่น ก็ดูเรื่องสิ่งแวดล้อมทั้งหมด เช่น ดูแลเรื่องการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (climate change) ระบบนิเวศน์ ระบบพลังงาน การจัดการวัสดุเหลือทิ้ง ทรัพยากรน้ำ ฯลฯ ฉะนั้น ถ้ามีความชัดเจนในเรื่องคนดูแล มันจะทำให้เกิดความเข้าใจได้ง่าย ถัดมาคือเรื่อง “นโยบาย” บริษัทไหนที่ยังไม่มีนโยบาย ก็ลองเขียนนโยบายดู ประเด็นสำคัญคือ ผู้ใหญ่มีมุมมองเรื่องนี้หรือยัง ที่จะออกนโยบาย คีย์อยู่ตรงนี้ ถ้าไปถามผู้ใหญ่ว่านโยบายเอายังไงดีแล้วผู้ใหญ่นึกไม่ออก ก็ทำยาก

ฉะนั้น ถ้าผู้ใหญ่ไม่คาดหวังความต้องการตัวเองเป็นนโยบายออกมาก็ไม่มีกำลังใจ ซึ่งนโยบายหลักของไทยออยล์ก็คือ เราเน้นการสร้างความเชื่อมั่นต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ก็คือเน้น stakeholder เน้นเรื่อง operational excellence เน้นความโปร่งใส แล้วก็เน้นเรื่องการพัฒนาเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม แบบสมดุล

ประเด็นต่อมาคือเรื่อง “วิธีการ” เราทำ 3 เรื่อง 1. คือ Sustainable Development ทุกคนต้องทำ sustainable development ของตัวเอง หรือหน่วยงานตัวเอง ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่และสำคัญมาก 2. การรายงาน “Reporting” เราอยากให้ผู้มีส่วนได้เสียรู้ว่าเราคิดยังไง ทำยังไง แล้วทำได้ดีไหม แล้วสิ่งที่เรานำมาดำเนินการบริหาร พอสรุปเขียนออกไป เขาเข้าใจไหม ถ้าเขียนออกไปแล้วไม่เข้าใจ เราเชื่อว่าเขาจะมีฟีดแบคกลับมา 3.มาตรฐาน “Benchmarking” แน่นอนว่าทำไปก็ต้องเช็คว่าตัวเองทำดีหรือไม่ดี ซึ่งเราใช้ DJSI เป็นมาตรฐาน

”Stakeholder” กับ “ความคาดหวังที่ไม่คาดว่าเขาจะหวัง”

ถัดมาคือเรื่อง “stakeholder” หรือ ผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสีย เป็นอะไรที่ค่อนข้างน่ากังวล ประเด็นของ stakeholder คือ “ความคาดหวังที่ไม่คาดว่าเขาจะหวัง” เช่น ถ้าท่านเดินเข้าไปในร้านสะดวกซื้อ มีขายของสินค้าเหมือนกัน บริษัทหนึ่งพูดถึงเรื่องคาร์บอนฟุตพรินต์ (carbon footprint) ของสินค้าแต่อีกบริษัทหนึ่งไม่พูดถึงคาร์บอนฟุตพรินต์เลย ไม่เคยสนใจ มุ่งกำไรอย่างเดียว ถ้าลูกค้าเริ่มมีมุมมองใหม่ๆ ซึ่งเขาก็รับรู้เรื่อง global concern ถ้าเขาเกิดมีแรงซื้อ เกิดการเปลี่ยนพฤติกรรม เช่น คนที่ซื้อรถยนต์ไฟฟ้าเทสลาราคา 1 ล้านบาท นอกจากได้ความสวยความเก๋แล้ว เขายังสนับสนุนโลก ดังนั้น ความคาดหวังที่เราไม่คาดคิดว่าจะเกิด ก็จะมี

หรือกรณีในประเทศไทยเรื่องกฎเกณฑ์ของสหภาพยุโรป (EU) เรื่องประมง เราอาจจะไม่เคยคิดเรื่องนี้ หรือคิดประเด็นเรื่องแรงงานอย่างจริงจัง แต่ใน 3 ปีที่ผ่านมาเรื่องนี้กระทบประเทศไทยรุนแรงมาก  นี่คือสิ่งที่ stakeholder เขาคาดหวังบางอย่าง ฉะนั้นต้องคิดให้ดีว่าเขาเริ่มมีความคาดหวังยังไง

วิธีการก็คือ ต้องนำหัวข้อนี้มาคิดให้ได้ว่า เรื่องไหนสำคัญสำหรับบริษัท เพราะไม่ได้สำคัญทุกเรื่อง เราไม่สามารถจัดการทุกเรื่อง แต่ต้องบอกให้ได้ว่าเรื่องนี้คือเรื่องสำคัญ หรือเรื่องสำคัญที่สุดคือเรื่องอะไร แล้วค่อยมาจัดการกระบวนการ

แต่ประเด็นแรกเรารู้ไหมว่า stakeholder เราเป็นใคร เรารู้ครบไหมในบริษัท อย่างในไทยออยล์มีถึง 30-40 ราย บางรายเป็น stakeholder ซึ่งไม่คาดว่าจะเป็น เช่น ชุมชนที่อยู่ระหว่างทางที่บริษัทรับเหมาขนของเสียเราไปทิ้ง ไม่เคยคิดว่าจะเป็น  stakeholder เลย แต่วันดีคืนดี บริษัทนั้นไปทิ้งของเสียของบริษัทเราที่ชุมชนเขา เขาจะเป็น stakeholder ที่สำคัญของเราทันที กลายเป็นว่า คนกำจัดขยะของเรา เป็น “key risk” ของเรา ฉะนั้นต้องลิสต์ออกมาให้หมดว่า stakeholder ของเรามีใครบ้าง และจะดูแลอย่างไร

เมื่อรู้ stakeholder แล้ว ถัดมาก็คือ “เข้าไปหาเขาอย่างจริงจัง” ในส่วนพนักงานไม่น่า หนักใจ แต่ถ้าเป็น stakeholder ท่านอื่น กลุ่มอื่นๆ ต้องแน่ใจว่า คนที่ดูแลไปฟังแล้วเอาฟีดแบคมาอย่างเป็นธรรม เมื่อเรารู้ว่า stakeholder ต้องการอะไรแล้ว ก็มาประเมินว่า สิ่งที่เขาเห็นว่าสำคัญ  เป็นสิ่งที่สำคัญกับเราด้วยหรือเปล่า และเมื่อประเมินเสร็จแล้วยังไม่พอ คนที่ดูแล stakeholder ต้องไปหาฝ่ายจัดการว่าเขามีมุมมองอย่างไร เห็นว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญจริงๆ เช่น เรื่องความ ปลอดภัย กำไร รายได้ เซฟตี้ การเก็บรักษาความลับลูกค้าในเรื่องสำคัญ ฯลฯ

อย่างในเรื่องสิทธิมนุษยชน เมื่อก่อนเราประเมินว่าไม่สำคัญ ซึ่งวันนี้เรารู้ว่าเรื่องนี้สำคัญ  และดูแลอย่างสำคัญ บางทีเรามักจะรู้ว่าเป็นเรื่องสำคัญ แต่ดูแลไม่สำคัญ เช่น มีแผนไหม มีเป้าหมายไหม จะจัดการยังไง จำเป็นต้องมีนโยบายไหม ฯลฯ ดังนั้นหลักก็คือ “ทำเรื่องสำคัญให้สำคัญจริงๆ”

เรื่องสิทธิมนุษยชน ก่อนหน้านี้เราดูแลพนักงานดี แต่เมื่อ 2-3 ปีที่ผ่านมา เรามีโครงการที่จะขยายมากมาย  ผมก็เลยมีคำถามว่า ถ้าเขาไปประเทศอินโดนีเซีย ไปพม่า ชาวบ้านที่นั่นเขาเป็นยังไง รู้จักเขาไหม ข้อมูลท้องถิ่นเป็นยังไง นับถือศาสนาอะไร ฯลฯ ซึ่งต่อมาฝ่าย HR ได้เพิ่มระดับความสำคัญทำเรื่อง “Human Right Assessment”  มาใช้ในการดำเนินงาน เพื่อให้รู้ว่ามีประเด็นอะไรที่จะเป็นความเสี่ยง ไม่ใช่ไปโดยไม่รู้ ที่พูดเรื่องนี้เพราะหน่วยงานที่ไปช้าที่สุดของการไปลงทุนต่างประเทศคือ หน่วยงานเรื่อง CSR และ HR ซึ่งหน่วยงาน CSR ควรจะเป็นหน่วยงานแรกๆ ที่ไปดูพื้นที่ตั้งในชุมชนเขาว่าเป็นอย่างไร

ตามรอยกระบวนการความยั่งยืน END, WAY, MEAN

นอกจากนี้ไทยออยล์ยังทำกระบวนการพัฒนาอย่างยั่งยืนเรียกว่า “END, WAY, MEAN”  END คือ ตั้งเป้าหมายแต่ละเรื่องใหญ่ๆ จะไปจบตรงไหนอย่างไร ซึ่งหลักๆ ก็จะเป็น DJSI เรา ทำความสมดุลเรื่องเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม WAY คือจะไปในทิศทางไหนดี สิ่งที่เราทำคือ แผนแม่บท SD, ESG Supply Chain, แผนแม่บทสิ่งแวดล้อมและพลังงาน ส่วน MEAN คือวิธีการ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าเราอยากจะไปกรุงเทพฯ-เชียงใหม่ ซึ่งเชียงใหม่เป็น   END ของเรา เราจะไปยังไง จะปั่นจักรยาน จะเดินไป หรือจะนั่งเครื่องบิน ระหว่างไปจะทำ  CSR เป็นต้น ประเด็นสำคัญคือ END, WAY, MEAN จะเป็นตัวบอกให้เห็นภาพชัดเจนว่า ในแต่ละเรื่องที่จะทำ เรามีเป้าหมาย เรามีแนวทาง และมีวิธีการอย่างไร

อีกวิธีการหนึ่งคือ “Deploy” & “Report” อย่างที่บอกว่าเรามีบอร์ดอยู่สูงสุด บอร์ดมี  deployment ออกมา เราก็ให้ซีอีโอ คุณอธิคม เติบศิริ ทำงานหนักเหมือนกัน มีอะไรก็ให้ท่านช่วย มีอะไรก็ให้ท่านช่วยผลักดัน เมื่อบอร์ด deploy ออกมา เราก็จะมีกิจรรมให้ทุกหน่วยงานทำร่วมกัน แล้วก็มีการรายงานความก้าวหน้า รายงานนโยบาย จนนำมาสู่การผลักดัน

ในส่วน “การปฏิบัติ” (Practice) ยกตัวอย่างเช่น ไทยออยล์ให้ความสำคัญกับเรื่องคนเก่ง คนดี ในการสร้างความยั่งยืน เราก็มีไอเดียเรื่อง Leadership & Talent Development เรื่องสำคัญทำกับคนสำคัญ ทำในประเด็นสำคัญ รวมทั้งมีเรื่อง Core Function Competency มีเรื่อง Specialist Track Management

อีกเรื่องหนึ่งคือ “สิ่งแวดล้อม” ไอเดียของเราคือเรื่องโลกร้อน เราเป็นห่วงเรื่องการจัดการเรื่องคาร์บอน เราก็มีแผน เช่น มีโครงการปรับปรุงกระบวนการผลิต การลดพลังงาน, ลดภาวะเรือนกระจก ฯลฯ ในส่วนเรื่อง “ความมุ่งมั่น” (commitment) ของไทยออยล์ เราอยากเป็นบริษัทที่น่าเชื่อถือและอยู่อย่างยั่งยืน แต่ช่วงแรกเราประโยชน์ของความยั่งยืนไม่ชัดเจน ทำยาก แต่พอมาถึงวันนี้มันไม่ยาก ไม่ยากด้วย “ระบบ” ที่มีและ “ความเข้าใจ” ที่มากขึ้น แต่ผมอยากจะเน้นว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญ ท่านต้องทำ และทำให้เข้มข้นด้วย ผมเชื่อว่าถ้าทุกคนทำเรื่องความยั่งยืนเข้มข้น รับรองว่าเรื่องพื้นฐานทั้งหลายจะดีขึ้นแน่นอน แต่ต้องให้เกิดความชัดเจนว่าทำแล้วต้องให้เห็นโดยรวม

เคล็ดลับของความยั่งยืนคือ ทำแล้วให้คนอื่นเห็น ถ้าหน่วยงานหนึ่งทำแล้วยังไม่ค่อยดี  หน่วยงานหลายหน่วยงานทำแล้วดี เวลาออกไปข้างนอกคนอาจจะเห็นไม่ค่อยชัด

บริษัทที่ได้รับชื่อเสียง คนส่วนใหญ่คนภายนอกมีมุมมองว่าโดยรวมว่า พนักงานก็ดี ผู้บริหารก็ดี ไม่ได้หมายความว่าทุกคนสามารถทำเรื่องนี้เก่ง แต่สิ่งที่เกิดขึ้นคือความสามารถในการทำออกมาแล้วเด่นชัดขึ้นมา ทำให้คนอื่นเห็นชัดว่าเรื่องความยั่งยืนเป็นเรื่องสำคัญ ดังนั้นมองหาประโยชน์ของงานที่ทำ และสร้างผลกระทบที่สูงขึ้น รวมทั้งประโยชน์เกิดกับความยั่งยืนโดยรวม ผมใช้คำว่า “focused theme” เช่น ปีนี้หรือปีหน้า จะทำเรื่องอะไรให้บริษัทที่เกิดจากความยั่งยืน

ต้องทำให้ “ความยั่งยืน” เป็น Action และเป็นเรื่องของทุกคนในองค์กร

การทำเรื่องความยั่งยืนเป็นเรื่องยาก ดังนั้นต้องขึ้นอยู่กับเป้าหมาย ความเข้าใจ ความจำเป็น และความสำคัญ ส่วนเป้าหมายที่สูงและสร้างผลกระทบต้องการการสนับสนุนและผลักดัน  เป็น top-down นอกจากนี้ผมเน้นย้ำเรื่อง “บทบาท” ว่า “พนักงานทุกคนทำให้บริษัทยั่งยืน”

ส่วนสุดท้ายคือ การ “ปฏิบัติ”(Action) โดยในไทยออยล์มีหน่วยงานความยั่งยืน งานที่เราทำหลักๆ คือ 1. เราดูว่า DJSI คิดเรื่องอะไร ทำอะไร ก็มีคำถามว่าสิ่งที่เขาทำน่าสนใจหรือดีหรือไม่ เราไม่ได้ทำทุกคำถามของ DJSI แล้วเราก็เอาบางคำถามที่เขาถามมาแล้วเราตอบไม่ได้ ไปคุยกับซีอีโอ คุยกับผู้ใหญ่ว่าท่านมีมุมมองอย่างไร การที่ DJSI มีคำถาม อย่าคิดว่ามันจะโอเคเสมอไป อาจไม่จำเป็นก็ได้ เราทำเรื่อง Operation Excellence เฉพาะในเรื่องความยั่งยืน ไม่ใช่เรื่องโรงกลั่นโดยทั่วไป    ทำเรื่อง Sustainability Management ทำเรื่องการรายงานความยั่งยืน ทำเรื่อง Gap   Analysis หมายถึงว่าปัจจุบันที่ทำอยู่ เราเห็นว่าอะไรที่น่าจะทำ แล้วเราก็มีโครงการกับมันจำนวนมาก

ในส่วนการทำให้ดีขึ้น (Improvement) เราก็มีแผนแม่บทความยั่งยืน 5 ปี (2014-2018) วันนี้เราเริ่มทำแผนแม่บทรอบที่สองแล้ว โดยจะทำอีก 5 ปี มีเรื่องการทำ Valuation of Return (CSV) เรื่องนี้น่าสนใจ เพราะเราได้ยินคำหลายคำ เช่น CSV, Social Enterprise ฯลฯ แต่เรา ไม่เข้าใจกับมันว่ามันหมายความว่ายังไง แล้วจะทำอย่างไรกับมัน แล้วมันดีจริงหรือเปล่า ซึ่งเราอยากมีโครงการ CSV เท่าที่ได้ฟังมามีการบอกว่า น่าจะเป็น win-win ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ประโยชน์ บริษัทก็ได้ประโยชน์

เรามี SD for Thai Oil Investment Decision คือถ้าจะทำโครงการใหญ่ๆ งบประมาณเกิน  300 ล้านบาท ต้องผ่านบอร์ด มีกระบวนการที่ชัดเจน แต่ในกระบวนการที่กล่าวมานี้ไม่มีความชัดเจนเรื่อง ESG เข้ามาเลย เช่น มีเป้าหมายหรือไม่ว่าโครงการที่ทำจะสอดคล้องกับแผน เรื่องสิ่งแวดล้อม ถามว่ามันเกี่ยวข้องด้วยหรือ คำตอบคือเกี่ยวเพราะเราบอกว่าเราอยากจะยั่งยืน เรามีเป้าหมาย แต่บางเรื่องมันไม่เกี่ยวกัน เราก็เลยทำโปรเจกต์นี้เพื่อเสริมให้เห็นว่า เวลาพิจารณาเรื่องโครงการใหญ่ๆ ต้องแน่ใจว่าต้องไม่ไปขัดแย้ง เช่น จะใช้น้ำเยอะกว่าเดิมไหม แหล่งน้ำมาจากไหน แล้วจะดูแลยังไง

พร้อมกันนี้ยังมีเรื่องการพัฒนาด้านสังคมด้วย เช่น เรื่องความปลอดภัย สถิติอนามัย  มีโครงการ “Safe-White-Green” Safe คือความปลอดภัย  White คือไม่มีสารเสพติด Green คือการบริหารจัดการเรื่องสภาพแวดล้อม เรื่องขยะ เรื่องของเสีย หรือเรื่องสิ่งแวดล้อม เรามีโครงการ “Climate Strategy” เช่น ลดการใช้พลังงานได้ 7 หมื่นครัวเรือน ที่อำเภอศรีราชา ลดการปล่อยก๊าซ CO2 กว่า 26,000 ตัน  และเราไม่มีกรณีน้ำมันรั่วไหล เพราะดูแลเรื่องนี้อย่างเข้มงวด

คลิกดูเอกสารประกอบการสัมมนาเพิ่มเติมได้ ที่นี่

ติดตามเนื้อหาจากงานสัมมนา SET SD Forum 2 Sustainability Strategy: Key Blueprint for Business Growth ตอนสุดท้ายต่อไป