“ศุภจี สุธรรมพันธุ์” ผ่ากลยุทธ์ “Business Turnaround” หา sweet spot สร้าง entry barrier

ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทไทยคม จำกัด (มหาชน)
ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทไทยคม จำกัด (มหาชน)

โครงการ MSF Executive Dialogue ซึ่งเป็นโครงการหลักสูตรวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชาการเงิน ภาควิชาการธนาคารและการเงิน คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้เชิญผู้บริหารระดับสูงขององค์กรชั้นนำต่างๆ ทั้งภาครัฐและภาคเอกชน มาบรรยายให้ความรู้จากประสบการณ์จริง เพื่อให้นิสิตสามารถนำความรู้จากในห้องเรียนไปปรับใช้ในการทำงานได้ดียิ่งขึ้น โดยเมื่อวันที่ 18 มิถุนายน 2556 มีการจัดในหัวข้อ “Business Turnaround กลยุทธ์พลิกขาดทุนสู่กำไรจากไทยคม” โดยมี “ศุภจี สุธรรมพันธุ์“ ประธานกรรมการบริหารและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยคม จำกัด (มหาชน) เป็นผู้บรรยาย

“ศุภจี” ลาออกจากตำแหน่งผู้จัดการทั่วไปและรองประธาน บริษัท ไอบีเอ็ม ภูมิภาคอาเซียนโกลบอลเทคโนโลยี เซอร์วิส มานั่งประธานกรรมการบริหาร”ไทยคม” และตำแหน่งอื่นๆในเครือได้แก่ประธานกรรมการบริหาร สายธุรกิจสื่อโฆษณาและธุรกิจใหม่ บมจ. ชิน คอร์ปอเรชั่น,กรรมการบริหาร และกรรมการทบทวนกลยุทธ์และโครงสร้างองค์กร บมจ. ชิน คอร์ปอเรชั่น,กรรมการ และประธานคณะกรรมการบริหาร บมจ. ซีเอส ล็อกซอินโฟ และกรรมการบริหาร บมจ. แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส

เกือบ 2 ปี ในตำแหน่ง “ซีอีโอ” ไทยคม “ศุภจี”สามารถพลิกฟื้นธุรกิจจากขาดทุนหลายร้อยล้านกลับมามีกำไรได้อย่างไร

“ตอนที่เข้ามาทำงานในไทยคมเมื่อเดือนสิงหาคมปี 2011 ดูงบทันที ปกติงบการเงินของบริษัทที่ดีจะต้องเป็นงบที่มี note of account ที่น้อยมาก แต่บริษัทไทยคมมี note of account เป็นเล่มเลย เยอะมาก ขาดทุน 5-6 ปี ติดต่อกัน เพราะลงทุนในดาวเทียมไอพีสตาร์ไป 12,000 ล้านบาท และยังไม่มีรายได้เข้ามา เพิ่งมีรายได้เข้ามาปลายปี 2011 ต้นปี 2012 เพราะฉะนั้นผลประกอบการเราขาดทุนมากช่วง 5-6 ปีที่ผ่านมา ไม่เคยจ่ายปันผลเลย

ขณะที่ภาพลักษณ์ของไทยคม เราก็เป็นเสื้อแดง ก็จะมีคนมองเป็นเรื่องการเมือง คนมองว่าส้มหล่นได้สัมปทานมา พอมีภาพการเมือง เวลาที่เขาตีกัน เดี๋ยวมีเสื้อแดงเสื้อเหลืองมา เพราะเราเป็นฐานยุทธศาสตร์ ถ้ายึดได้จะเป็นจอดำ คนจะรู้ได้ว่าเกิดปฏิวัติรัฐประหารขึ้น มันกลายเป็นส่วนหนึ่งของการเมือง ซึ่งเป็นปัญหาที่เราต้องแก้ไขภาพลักษณ์ด้วยเช่นกัน

เมื่อบรรทัดสุดท้ายมันขาดทุน ถ้าเป็นอย่างนี้ต่อไปนานๆ ก็อยู่ต่อไปไม่ได้ หลักการก็ต้องมีการแก้ คราวนี้จะแก้อย่างไร เวลาเราเข้าไปในสถานการณ์หลายๆ ด้านมีปัญหา cash flow ติดลบ งบดุลก็ดูไม่ดี หนี้สินก็เยอะ ก็ต้องมีการแก้ แต่จะแก้อย่างไร”

“ศุภจี” เล่าว่า “เวลาเราเข้าไปในสถานการณ์ที่หลายๆ ด้านมีปัญหา เราต้องเลือกทำในสิ่งที่มันจะเกิดอิมแพคให้สูงที่สุด 80:20 เราต้องทำ 20 ให้ได้ 80 อย่าทำ 80 ได้ 20 ต้องเลือกให้ถูก

ที่นี้ก็เลือกทำ 3 เรื่องหลักๆ คือ ก่อนอื่น ทำ corporate image และ corporate culture เพราะบริษัททุกบริษัทมันเดินด้วยคน คือถ้าเราไม่สามารถทำให้คนเปลี่ยนทัศนคติแล้วมองไปในทิศทางเดียวกันได้แล้ว เราคนเดียวไม่มีทางทำให้บริษัทขับเคลื่อนไปในอีกทิศทางหนึ่งได้ เพราะฉะนั้นต้องเอา “คน” ให้อยู่ ตรงนี้ก็เป็นเรื่องหนึ่งที่เราต้องทำ ในเรื่อง organizational transformation ในแง่การบริหารจัดการก็ต้องทำ เรื่องโครงสร้างองค์กรก็ต้องทำ จริงๆ ทำมากกว่านี้ แต่วันนี้ยกมาให้ดู 3 อย่าง

เรื่อง corporate image และ corporate culture โดยปกติแล้วไทยคมเป็นบริษัทที่มีวิศวกรล้วนๆ เทคโนโลยีล้วนๆ คนที่เป็น key position ในบริษัทเป็นวิศวะทั้งหมด แม้กระทั่งด้านการเงินก็จบวิศวะ ด้านตลาด คนที่ทำเรื่องการขายก็วิศวะ เพราะฉะนั้นบริษัทนี้ดำเนินการโดย technology driven จะเห็นได้จากตัวแท็กไลน์หรือสเตทเมนท์ของไทยคมคือ vision in communication เวลาที่ฟังความหมายของคำนี้รู้สึกว่ายังไง รู้สึกว่าไทยคมเก่งใช่ไหม กำลังจะบอกให้สังคม ให้คนทั่วไปรู้ว่าเราเป็นคนที่เห็นอนาคต มีสายตากว้างไกล เพราะฉะนั้นมันจะมีสภาพของความรู้สึกที่เหมือนกับว่าฉันเก่ง ฉันแน่ แล้วมีบุคลิกภาพที่มีความเชี่ยวชาญ ความรู้ และเป็น technology driven

ทีนี้เราก็ขอคุยกับผู้บริหารว่า เราจะต้องจัดการตัวเองใหม่เพื่อที่จะให้เราไปข้างหน้า ให้มีผลประกอบการที่ดีขึ้น เราจึงเปลี่ยนแท็กไลน์ของเราใหม่ คือ แทนที่จะบอกว่าเราเป็นผู้นำที่เห็นไปข้างหน้า แต่เราไม่ควรไปโฆษณากับใคร เราเปลี่ยนเป็นว่า “THAICOM Revolves Around You” ก็คือ จริงๆ แล้ว ไทยคมอยู่รอบๆ ตัวคุณนั่นแหละ

แล้วก็แทนที่จะมุ่งเฉพาะส่วนภายในของเรา (inside focus) เราเน้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นผู้ถือหุ้น พนักงาน ลูกค้า แล้วเรานิยามตัวตน ดีเอ็นเอใหม่ของเราด้วย โดยที่ให้พนักงานที่เป็นผู้นำช่วยกันนิยามว่า เราอยากเห็นคาแรคเตอร์ของพวกเราเป็นอย่างไร แต่ขอร้องว่าอย่ามองในเรื่องของเทคโนโลยีอย่างเดียว แล้วก็หยิบกันขึ้นมา 4 หัวข้อที่เห็นว่าเป็นดีเอ็นเอของคนไทยคม โดยเปลี่ยนคอร์แวลู (core value) ของเขา

ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทไทยคม จำกัด (มหาชน)
ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทไทยคม จำกัด (มหาชน)

อันแรกคือ “E” ยังต้องยึด Excellence in technology

“P” คือ Passion to challenge ทุกคนจะต้องมีความมุ่งมั่นที่จะเอาชนะความท้าทายนี้ให้ได้

“I” มี Initiative innovation ต้องมีเรื่องนวัตกรรม และจะไม่ใช่นวัตกรรมเฉพาะในเรื่องของผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการเท่านั้น แต่กระบวนการในการนำเสนอลูกค้าก็ถือว่าเป็นนวัตกรรมด้วยเช่นกัน เราอาจจะดึงเอาเทคโนโลยีที่อยู่ในประเทศอื่น ในภูมิภาคอื่นมานำเสนอในรูปแบบที่เราคิดว่ามีประโยชน์ให้แกลูกค้าของเรา ก็ถือว่าเป็นนวัตกรรมเช่นกัน

ตัวที่ 4 คือ “C” หรือ Commitment to contribute เราต้องสร้างว่าเราเป็นคนที่มีส่วนให้กับสังคม ให้กับส่วนรวม ให้กับคนรอบข้าง

ดังนั้น ทั้ง 4 เรื่อง หรือที่เขียนย่อว่า “EPIC” ซึ่งแปลว่า “ตำนาน” หรืออะไรที่เป็น legend ซึ่งทั้งหมดนี้ก็เป็นสิ่งที่เราทำ และเรื่องนี้เป็นเรื่องที่ไม่ใช่ว่าทำแล้ววันรุ่งขึ้นทุกคนจะเห็นแบบเดียวกัน ที่ทำมาแล้วปีกว่า วันนี้ยังแค่ communicate ไปได้ ที่คิดว่ามองตากันแล้ว ใช้ภาษาเดียวกันแล้ว อยู่ที่แค่ระดับ department manager เท่านั้นเอง ยังไม่ลงมาถึงพนักงานทั้งองค์กร เรื่องอย่างนี้ต้องใช้เวลาในการทำ แล้วต้องมีเทคนิคในการทำในด้านการสื่อสาร มีทั้ง internal memo มีทั้งการทำ campaign และอีกอันที่ชอบทำคือการติดไว้ในห้องน้ำ เพราะได้ใช้เวลาที่ต้องอ่านต้องดู ก็มีเทคนิคในการทำ นี่ก็เป็นเรื่องหนึ่งที่เราทำ rebrand ของตัวเราเอง

อีกเรื่องคือ corporate culture ถ้าถามว่าวัฒนธรรมองค์กรเราเป็นอย่างไร ต่างคนต่างตอบ ซึ่งอาจเป็นคำตอบที่ตรงกันบ้างไม่ตรงกันบ้าง ก็ยังไม่เป็น unity เราก็สร้างใหม่ว่าต้องเป็น high performance culture และนิยามร่วมกันว่า high performance culture ควรจะเป็นอย่างไรบ้าง

“องค์กรที่เป็น high performance culture นั้น target จะต้อง aggressive และการทำงานให้สำเร็จอาจ 1 ไป 4 เลยแล้วสำเร็จก็ได้ เพราะฉะนั้น work based on principle ไม่ใช่ based on rule นอกจากนี้ เรื่องการเปลี่ยนแปลงและเรื่องของความแตกต่าง เราต้อง honor และ respect ให้พนักงานทุกคนเป็นอย่างนั้น และต้องมีการเปิดรับไอเดียใหม่ๆ ต้องมีการสร้างทักษะใหม่ๆ เสมอ และทุกคนต้องรับผิดชอบในสิ่งที่ตัวเองทำและในส่วนของบริษัทด้วย และสุดท้ายต้องมีความสมดุลของการใช้ชีวิต ไม่ใช่ทำงานอย่างเดียว เพราะว่าคนต้องมีมุมอื่นๆ ด้วย work & life balance เป็นต้น”

ในเรื่องการสื่อสารก็สำคัญ แต่ก่อนไม่ค่อยมี internal memo พนักงานไม่ค่อยรู้ว่าบริษัทไปทำความดีอะไรข้างนอก ก็เริ่มให้มีการสื่อสารในองค์กรมากขึ้น และรวมศูนย์ communication plan ขึ้นมา

ทั้งนี้ ในเรื่องคน เน้นเรื่อง great work place เราบอกว่าการที่จะทำให้คนอื่นมีความสุขในการทำงานได้นั้นควรจะมีอะไรบ้าง ก็ define มาเป็น 4C ให้ง่ายๆ คือ สนใจเรื่องการพัฒนาตัวเขาเอง ให้ความสำคัญในเรื่องการพัฒนาทักษะ Capacity, ความชัดเจนเรื่องของ Career development, ให้ความสนใจเรื่อง Culture, และเรื่อง Climate ต้องมีความสุขและสุขภาพที่ดีด้วย ซึ่งสุขภาพที่ดีนั้นเน้นทั้งเรื่องร่างกายและจิตใจด้วย

“อย่างเราจะยิงไทยคม 6 ซึ่งอยู่สูงกว่าพื้นดิน 36,000 กิโลเมตร ปกติใช้เวลา 2 ปี ก็เริ่มเมื่อตุลาคมปีที่แล้ว จริงๆ ให้ เวลาเกือบๆ ปีว่า ให้พวกเราไทยคมทั้งหมด 700 คน วิ่งให้ครบ 36,000 กิโลเมตร ขำๆ ซึ่งตอนนี้ก็ได้ประมาณ 32,000 กิโลเมตรแล้ว อันนี้ก็เป็นแคมเปญเล่นๆ”

“ศุภจี” เล่าต่อว่า “เราได้พูดถึง corporate image และ corporate culture ไปแล้ว ส่วนด้าน organization แต่เดิมไทยคมโฟกัสที่ผลิตภัณฑ์ (product) เป็นไซโล ก็เปลี่ยนเป็น function focused คือ คนหนึ่งเป็นพนักงานขายก็สามารถดู cross product ได้ คนที่เป็นวิศวกรก็ดู cross product ได้ ตรงนี้มันช่วย แต่ไม่ได้หมายความว่าทุกองค์กรควรทำอย่างนี้ แต่โครงสร้างของไทยคมที่ควรจะเป็นอย่างนี้ก็เพราะจะทำให้เราสามารถ leverage skill ในระหว่างทีมงานได้ และก็ทำให้บริษัทสามารถที่จะใช้คนได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น แล้วก็สามารถตอบสนองลูกค้าได้ เพราะเดี๋ยวนี้การทำโครงสร้างองค์กรที่เป็นลักษณะของไซโล หรือ product focused เราไม่ได้ address ตลาดนะคะ เพราะเวลาที่ลูกค้าเข้ามา engage กับเราไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์หรือการบริการ เขาไม่ได้สนใจว่าจะเป็น broadband หรือ broadcast เขาแค่ต้องการรับบริการ ซึ่งธุรกิจของเราอาจจะรวมทั้ง broadband และ broadcast เข้าด้วยกันก็ได้ แต่ถ้าเราโฟกัสในลักษณะของฟังก์ชั่น เราจะเอา requirement ของลูกค้ากลับเข้ามาใน organization เรา แล้วทำ solution ที่สามารถที่จะส่งให้ลูกค้าได้

พูดแค่นี้แต่ทำยากมาก เพราะบริษัทที่เป็นไซโลมากๆ มา 20 ปีนั้น พอจะเปลี่ยนมาให้เป็น function based จะต้อง cut across ทีม ทีมหนึ่งที่เป็น integrate team ที่จะสามารถ run through ได้ทุกกระบวนการในองค์กรซึ่งตอบสนองกับสิ่งที่เราต้องการจะไปข้างหน้า และการทำ organization structure ลักษณะนี้ไม่สามารถทำได้เป็น one shot มันต้องเป็นเฟส เพราะทำมากเกินไปพนักงานก็รับไม่ได้”

พร้อมเล่าเทคนิคอีกว่า “ถ้าเราเข้าไปองค์กรที่เราไม่รู้จักใครเลย เราจะทำอย่างไรให้เขายอมรับเราได้ มันไม่ใช่อยู่ดีๆ เราจะไปปรับโครงสร้างเขาแล้วเขาจะเชื่อ และบริษัทนี้มีแต่คนฉลาดกว่าทั้งนั้นเลย อย่างที่บอกว่ามีทั้งวิศวะเหรียญทอง จากจุฬาฯ เอ็มไอทีเกียรตินิยม มีหลายสถาบันที่เก่งมากๆ วิศวะบางคนถือว่าเก่งที่สุดในโลกก็มี โดยเฉพาะ broadband satellite engineer เพราะฉะนั้นจะต้องซื้อใจ การทำตรงนี้ต้องใช้เวลา และทำเป็นเฟสๆ ไป ตรงนี้ยัง reorganize ไม่เสร็จ แต่ก็เป็นรูปเป็นร่างบ้างแล้ว”

ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทไทยคม จำกัด (มหาชน)
ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทไทยคม จำกัด (มหาชน)

อีกอันหนึ่งที่ได้ปรับเปลี่ยนคือการขายไม่ค่อยได้ เมื่อไปดูแล้ว ทุกคน “same pay” ไม่ว่าจะเป็นเซลส์ที่ขายดีหรือขายไม่ดี ได้โบนัสเหมือนกัน เป็น company bonus จึงปรับใหม่เป็น sale incentive plan คือใครทำดีได้ดีทำชั่วได้ชั่ว โดยที่จะสามารถเห็นในแง่การพัฒนาตลาดในบางตลาด แล้วได้ผลจริงๆ ตอนนี้แย่งกันขายใหญ่เลย

อีกอันในเรื่องของการบริหารในเรื่องพัฒนาทักษะ เดิมมองว่าการพัฒนาคนเป็นเรื่องของต้นทุน แต่ดิฉันมองว่า มันเป็นการลงทุน เป็นอนาคตของบริษัทที่จะต้องทำ เลยเน้นเรื่องของการพัฒนาในเรื่องทักษะมาก

จาก corporate image และ corporate culture และ organization ที่ได้กล่าวไปแล้ว ทีนี้ ในเรื่อง operation มีอะไรบ้าง พนักงานเข้ามาบอกว่าเราต้องทำแผนปีหน้าส่ง ก็ถามเขาสั้นๆ ว่าทำไมทำปีเดียว เขาก็ตอบไม่ได้ เพราะปกติแผนต้องทำ 3 ปี 5 ปี ไหม เพราะเวลาที่เราทำแผนยาวและเรามาซอย เหมือนคำที่ว่า Think Macro, Do It Micro ทำให้เห็นว่าโครงสร้างที่มีอยู่คนพยายามโฟกัสในเรื่องของ day-to-day ไม่มีใครมองในเรื่องของระยะยาวเลย เพราะถูกวัดแบบนั้น เลยตั้งทีมขึ้นมาใหม่ ทีม long term บอกเขาว่าไม่ต้องสนใจ operation วันนี้จะไม่วัดคุณ แต่จะวัดในเรื่องของ solution วัดในสิ่งที่เรากำลังจะวางแผนวางเดินไปข้างหน้า อันนี้คืออันหนึ่งที่เข้าไปแก้และทำไปแล้ว

เวลาที่เราทำแผนต้องทำทั้ง organic growth และ inorganic growth โดย organic growth ของไทยคมจะโตปีละ 10-20 เปอร์เซ็นต์ และ inorganic growth ก็คือว่าทำอย่างไรไทยคมถึงจะดับเบิ้ลใน 2 ปี ใน 3 ปี อาจจะต้องมองในเรื่องของการทำ M&A กับใครในเรื่องอื่นๆ ที่เราไม่ได้ทำ หรือแตกไปทำธุรกิจอื่นเพิ่มเติมที่คิดว่าน่าจะเสริมกับธุรกิจของเราได้ ตอนนี้เริ่มมีการลงทุนในบริษัทอื่นบ้างแล้ว”

“ศุภจี” แนะนำว่า “growth plan ในอีกมุมหนึ่ง เวลาเราดูการเจริญเติบโต อย่าดูแนวนอนอย่างเดียว ให้ดูแนวตั้งด้วย ถ้ามองในเรื่องของการเติบโตในแนวนอน สำหรับไทยคมคือการที่เรามีดาวเทียมเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ หรือเป็นการโตในระนาบเดียวกัน แต่การที่เราอยู่ในธุรกิจที่จะยั่งยืนได้ จะต้องดูแนวตั้งด้วย ต้องดู value chain ของธุรกิจของเราด้วย อย่างไทยคมอยู่ที่ space segment เราอยู่ที่ส่วนอวกาศ เรามีดาวเทียม แต่การที่เราสามารถจะให้บริการลูกค้าไปถึงจุดสุดท้ายได้เนี่ย มีคนที่อยู่ใน value chain อีกตั้งหลายคน ถ้าเราต้องการที่จะแข็งแรงในธุรกิจของเรา เราต้องเข้าไปมีส่วนร่วมกับคนที่อยู่ใน value chain เพื่อทำให้เราแข็งแรงขึ้น มีมูลค่าเพิ่มขึ้น โดยที่ใครอยากจะเข้ามาช่วงชิงตลาดกับเรา เขาต้องช่วงชิงหลายช่วง ไม่สามารถที่จะเข้ามาตัดตรงนี้ได้ ดังนั้น ถ้าเราฝังตัวอยู่ใน value chain ของเรามากเท่าไหร่ เราก็จะทำให้คนอื่นเข้ามาในตลาดของเรายากมากขึ้น ไม่ใช่เข้าไม่ได้ แต่ยากมากขึ้น เป็นการสร้าง entry barrier อย่างหนึ่ง ดังนั้น เวลาทำ growth plan ก็ต้องดูตรงนี้ด้วย”

ถัดมา ในเรื่อง management process กับ management system เรามีบริษัทอยู่ 13 ประเทศ ทั่วเอเชียแปซิฟิก ไปถึงออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ แต่ในเรื่องของกระบวนการทำงานยังไม่มีมาตรฐาน บังเอิญดิฉันมาจากไอบีเอ็ม ที่ทำในเรื่องของอินเตอร์เนชั่นแนล บิสเนส ค่อนข้างเยอะและดิฉันอยู่นอกประเทศไทยมาหลายปี จึงเห็นว่าการบริหารจัดการประเทศต่างๆ นั้นสำคัญ ทำเองไม่ได้หรอก เพราะมีหลายเรื่องที่ทำเองไม่ได้ ต้องจ้างที่ปรึกษามาทำบางเรื่อง

พอเข้าไปในเดือนสิงหาคมก็จ้าง KPMG มาช่วยทำ assessment ว่า ธุรกิจของเราที่อยู่ในประเทศต่างๆ ควรจะต้องทำอย่างไรที่จะให้เป็นมาตรฐานเดียวกันได้ ทำในเรื่องของภาษี เพราะในบางประเทศ เช่น ญี่ปุ่น ภาษีนิติบุคคล 40% กว่า ประเทศไทยภาษีนิติบุคคล 20% เพราะในแง่ของ inter-company accounting เวลาที่เราชาร์จต้นทุนเราไปที่ประเทศต่างๆ ของเราต้องดูในเรื่องของอัตราภาษีด้วย เราจึงให้ผู้ที่มีความเชี่ยวชาญเรื่องนี้มาดู

ในแง่ของ portfolio management ก็เหมือนกัน เนื่องจากเราเป็นโฮลดิงส์ เราพยายามจะดูว่าอะไรที่เป็น performing asset และ non-performing asset เมื่อเราพยายามแก้ไข non-performing asset แล้วไม่ได้ ไม่ปิดกิจการนั้น ก็ขายทิ้ง หรือว่าจะปรับโครงสร้างอะไรก็ทำไป ซึ่งเราทำเยอะเลยในพอร์ตของไทยคม

อีกอันหนึ่งก็คือราคาหุ้นของไทยคม มูลค่าของบริษัทในตลาดหลักทรัพย์ market capitalization คือเอาราคาหุ้นคูณด้วยจำนวนหุ้นที่มีอยู่ ไทยคมถือหุ้นโดย ชิน คอร์ปอเรชั่น 41% และ 59% ซื้อขายอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ และในตลาดหลักทรัพย์เรามีผู้ถือหุ้นประมาณ 11,200 กว่าราย ซึ่งเป็นบริษัทที่มีผู้ถือหุ้นรายย่อยเยอะมาก เยอะติดท็อปเท็นในตลาดหลักทรัพย์

ผู้ถือหุ้นรายย่อยเป็นอย่างไร ไม่ใช่ไม่ดีนะ แต่ผู้ถือหุ้นรายย่อยมีบุคลิกที่ขี้ตกใจและลงทุนระยะสั้น เพราะฉะนั้น เวลาที่เกิดเหตุอะไรขึ้น สมมุติตลาดหุ้นลง ตกใจแล้ว ขาย ถ้ามีข่าวอะไรเกิดขึ้น ตลาดดี ซื้อ ทำให้หุ้นของไทยคมขึ้นๆ ลงๆ ไม่มีความเสถียร ก็เลยต้องปรับ portfolio ให้มีนักลงทุนสถาบันเพิ่มขึ้น เพราะผู้ถือหุ้นสถาบันจะถือแบบระยะยาวมากกว่า วิธีทำคือการโรดโชว์ ไม่ใช่นอกประเทศเท่านั้น แต่จะทำในประเทศเยอะ มีการพูดคุยกับนักวิเคราะห์ โบรกเกอร์ หรือถ้ามีผู้ถือหุ้นต้องการคุยก็จะให้คุย ซึ่งเป็นการสร้างภาพใหม่ของไทยคมว่าเรากำลังมาแล้วนะ เราจะ turnaround บริษัทอย่างไร ซึ่งสะท้อนออกมาที่ราคาหุ้น

ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทไทยคม จำกัด (มหาชน)
ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทไทยคม จำกัด (มหาชน)

ในเรื่องกลยุทธ์การตลาด กลยุทธ์ทางธุรกิจก็มีการปรับเปลี่ยน เน้น 3 เรื่อง คือ 1. ต้องชัดเจนในเรื่องของตลาดที่เราเลือกจะทำ ยกตัวอย่างอย่างตอนนี้ที่เราจะทำธุรกิจที่แอฟริกา คนส่วนมากจะไปแอฟริกาใต้ แต่ไทยคมไม่ไป เราทำตลาดแล้ว เราคิดว่าธุรกิจนี้ที่แอฟริกาใต้คนเยอะแล้ว มีผู้เล่นเยอะแล้ว เราไปที่ตอนกลางและตอนเหนือ เราเน้นที่เคนยา โซมาเลีย อียิปต์ เน้นที่เขาไม่ไปกัน ถ้าเราได้ยินชื่อดาวเทียม Africom1 Satellite คือไทยคม ตอนนี้เราขายแล้วที่ Somalia Broadcasting และ Egypt Telecom อันนี้เป็นส่วนหนึ่งที่บอกว่าเราโฟกัสที่เซกเมนท์ที่เราคิดว่ามันน่าจะทำ และเราเน้นในเรื่องของ open platform ตอนนี้เราเปิด มีพาร์ทเนอร์ใหม่ เราได้โปรเจคต์ใหม่ๆ ที่ออสเตรเลีย เป็นต้น”

“ศุภจี” กล่าวว่า “จากที่ทำมาทั้งหมดเป็นผลอย่างไรบ้าง เราขาดทุนมา 6 ปี แต่ที่เข้ามาเริ่มกำไรไตรมาสแรก 16 ล้านบาท แต่จริงๆ ขายไม่ได้หรอก จะทำได้อย่างไร วิธีทำคือ balance sheet scrub ไปดูว่าอะไรที่มีอยู่ บุ๊คเราที่สามารถปรับได้ ทำทำไม ทำเพื่อให้พนักงานเริ่มหันมามองว่าเรามีกำไรก็ได้นะ ให้คนมีศรัทธา และระหว่างทำเราก็ใส่ strategy ใส่เข้าไป จะเห็นว่าสิ่งที่ทำมาทุกไตรมาสมีการเจริญเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่อง และไตรมาสสุดท้ายปีที่แล้วที่เราโตกำไร 330 ล้านบาท จากที่เราติดลบมาทุกไตรมาสๆ ละ 100-200 ล้านบาท ในระยะเวลา 5-6 ปี ในแง่การดูย้อนหลัง กำไรต่อหุ้นก็เติบโตด้วย ในปี 2012 เป็นครั้งแรกที่จ่ายปันผลใน 9 ปี”

“ศุภจี” ตบท้ายด้วยประสบการณ์ส่วนตัวว่า“จากประสบการณ์ที่ไอบีเอ็ม อยู่ไอบีเอ็มมา 23 ปี เปลี่ยนงานทุก 2 ปี ช่วงแรกๆ ให้ทำอะไรที่ยากลำบาก สมบุกสมบัน ให้แก้ปัญหา พอเราแก้ไขปัญหาเสร็จก็ย้ายเราไป แต่มันกลายมาเป็นประโยชน์ ทำให้เรามีสูตรสำเร็จส่วนตัว เวลาที่เราเข้าไปทำที่ไหน เราจะมองอะไรก่อนใน 30 วันแรก และอีก 30 วันหลังจากนั้นจะทำอะไร จากประสบการณ์ของตัวเอง ดู 5 เรื่อง”

เรื่องแรก ต้องสำรวจตัวเองทำ self assessment ต้องรู้ตัวเอง เวลาที่เราดูตัวเองว่าเรามีความแข็งแรงตรงไหน มีจุดอ่อนตรงไหน มีอะไรที่เราชอบ ไม่ชอบ แนะนำให้ทำอย่างไรให้เราชอบ ถ้าเราทำอะไรที่ไม่ชอบ จะทำอย่างไรให้เรามีความสุขกับมัน

ถ้าเปรียบเทียบก็เหมือนน้ำตกกับน้ำพุ ทำอะไรที่เราชอบก็เหมือนน้ำตก ไม่ต้องทำอะไรก็ไหลไปเรื่อยๆ อะไรที่ไม่ชอบก็เหมือนน้ำพุ มันต้องดันขึ้นไปตลอดเวลา มันก็เหนื่อย ดังนั้นเวลาที่เปลี่ยนงาน เวลาเราสำรวจตัวเอง ที่สำคัญ อย่ายึดติดกับความสำเร็จในสิ่งที่ผ่านมา เพราะไม่ได้การันตีว่าสิ่งที่เราทำใหม่หรือกำลังจะไปในอนาคตมันจะเวิร์ก เพราะฉะนั้น เวลาทำการสำรวจตัวเองต้องรู้ตัวให้ดีว่าใช่ แต่เราต้องเข้าใจงานด้วยว่าสิ่งที่เราเข้าไปทำคืออะไร และอันนั้นไม่ใช่สิ่งที่เราเคยทำมาก่อน เราจะใช้วิธีการเดิมๆ อาจจะไม่เวิร์กก็ได้ ก็ต้องหาทางพัฒนาตัวเอง

เรื่องที่สอง การสื่อสาร ต้องสื่อสารกับทุก stakeholder ของเรา เพราะฉะนั้นต้องบริหารเจ้านายให้เป็น ไม่ใช่การประจบ เราต้องมีช่องทางการสื่อสารกับเจ้านายให้ดี ตอนเข้าไป 30 วันแรก เราต้องบอกให้ได้ว่าความสำเร็จของหน้าที่ของเราคืออะไร ถ้าทำอย่างนี้ถือว่าสำเร็จหรือไม่ เราจะต้องบอกให้ได้ จากนั้นเรื่องการสื่อสารกับลูกทีม ไปแนะนำตัวให้เขารู้จัก อย่าพยายามไปสร้างภาพว่าทิศทางของคุณต้องเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ เพราะในช่วง 30 วันแรก ไม่มีใครเชื่อคุณหรอก แค่แนะนำตัวก็พอ เพื่อให้รู้จักกัน เพื่อนร่วมงาน และลูกค้า ต้องทำให้เขารู้สึกไม่มีอะไรสะดุดในช่วงเปลี่ยนผ่านผู้บริหาร

เรื่องที่สาม business assessment ชอบในเรื่องตัวเลข เวลาเข้าไปในธุรกิจใดๆ ต้องดูเทรนด์และเทรนด์ต้องดูยาวๆ อย่าง ไทยคม ต้องดูอย่างน้อยต้อง 10 ปี บางธุรกิจไซเคิลอาจจะสั้น บางอันยาว พยายามหาว่าอะไรเป็น sweet spot พยายามหาว่าตรงไหนที่ทำแล้วมันใช่เลย มันโดนเลย ได้อิมแพคเลย เพราะเราเข้าไปใหม่ต้องทำเพื่อให้เกิดศรัทธา อย่างที่ทำให้เกิดได้ อย่างตัวเลขกำไรในไตรมาสแรก 16 ล้านบาท ซึ่งน้อยมาก เทียบกับรายได้ไตรมาสละ 2,000 ล้านบาท แต่ว่าทำให้พนักงานเริ่มมามอง เริ่มสนใจเรา และอะไรที่เป็นปัญหาก็ต้องเข้าไปแก้

ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทไทยคม จำกัด (มหาชน)
ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทไทยคม จำกัด (มหาชน)

เรื่องที่สี่ organization เล่าไปแล้ว

เรื่องที่ห้า management system ตรงนี้สำคัญ โดยเฉพาะคนที่ทำงานแล้วและเปลี่ยนงาน โดยปกติคนที่เปลี่ยนงาน เราจะขอเวลาเรียนงานก่อน แต่เวลาที่โตในสายงานเยอะๆ เขาไม่ให้โอกาส วันแรกที่เข้าไป 1 ส.ค. วันที่ 2 ส.ค. ประชุมบอร์ด ต้องไปพรีเซนต์ผลประกอบการ จริงๆ ก็ทำได้ว่าเพิ่งเข้าวันแรก ให้พนักงานพรีเซนต์แทน แต่ดิฉันไม่ทำอย่างนั้น คืนนั้นไม่ได้นอน เราทำการบ้าน เราสามารถอธิบายได้ เหมือนกับว่าเราทำงานมาระยะหนึ่งแล้ว เราต้องสร้างความประทับใจตั้งแต่ครั้งแรก ซึ่งสำคัญมาก

ดังนั้น management system ต้องทำความเข้าใจกับมันโดยเร็ว และต้องไม่ให้คนเขารู้เลยว่าเราใหม่ในงานนั้นให้ได้

นี่คือ 30 วันแรกที่เราต้องสร้าง awareness และ understanding แล้วต่อมาใน 30 วันหลัง ต้องทำอะไร คือ strategy and change

พอเลย 30 วันแล้ว เริ่มมีการคาดหวังจากเรา เราจะทำไม่รู้ไม่ได้แล้ว ดังนั้น ต้องมีการสร้างช่องทางการสื่อสารกับเจ้านายอย่างเป็นประจำ เผื่อเวลามีอะไรจะมีทางยกโทรศัพท์คุย ขอความแนะนำ หรือขอความช่วยเหลือได้ ส่วนทีม ไม่ใช่แค่แนะนำแล้ว ตอนนี้เราต้องบอกได้ว่า strategy ของเราคืออะไร ว่าอนาคตจะไปทิศทางไหน หากบอกไม่ได้ลูกน้องจะเสื่อมศรัทธา เรื่องของลูกค้า เพื่อนร่วมงานก็เริ่ม leverage network ที่มีอยู่

เรื่อง business assessment ต้องเริ่มดูว่ามีปัญหาตรงไหนบ้าง ต้องพัฒนา strategy สร้างขึ้นมาและปรับแผนให้ได้ ส่วน organization ต้องสร้างของคุณเอง เป็นเฟสตามที่เล่ามาข้างต้น

ส่วนเรื่องขบวนการ ต้องไปหาว่าขบวนการไหนที่มันซ้ำซ้อน ขบวนไหนจะพัฒนาเปลี่ยนแปลง ขบวนการทำงานจะทำให้ยืดหยุ่น รวดเร็ว ทำให้ง่ายขึ้นได้ไหม เราต้องเข้าใจว่าของเดิมทำอะไร จากนั้นคุณต้องสร้าง management system ของตัวคุณเองว่าที่คุณอยากจะเห็นคืออะไร สำหรับดิฉัน ดิฉันสร้างขึ้นมาใหม่ เช่น หากมีคนเอากระดาษ A4 มาให้ดูปุ๊บ ที่ดีไซน์ไว้ จะรู้ทันทีว่ามีปัญหาตรงไหน ซึ่งเราต้องดีไซน์กระบวนการทำงานของเราเอง

สุดท้ายขอฝากไว้ 3 คำ คือ เราต้องมี focus ว่าเราต้องรู้ว่าต้องเน้นอะไร ต้องเรียงลำดับความสำคัญออกมาให้ได้ คือมี priority และต้อง execute ทำอะไรที่ให้เกิดผลให้มากที่สุด”