ThaiPublica > Sustainability > ESG-driven Society > “กลุ่มบริษัทเอเชี่ยน” สร้าง ESG ด้วยแก่น ‘มองโลก-มองตัวเอง’ เริ่มที่เรื่องใกล้ตัวเชื่อมโยงกับองค์กร

“กลุ่มบริษัทเอเชี่ยน” สร้าง ESG ด้วยแก่น ‘มองโลก-มองตัวเอง’ เริ่มที่เรื่องใกล้ตัวเชื่อมโยงกับองค์กร

29 กรกฎาคม 2022


ซีรีส์ข่าว สร้างสังคมฉุกคิดด้วย “ESG” (Building “ESG-driven Society”) ได้รับเงินทุนสนับสนุนการดำเนินโครงการส่งเสริมการลงทุนยั่งยืน: สร้างสังคมฉุกคิดด้วย “ESG” จากกองทุนส่งเสริมการพัฒนาตลาดทุน โดยความร่วมมือจากตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เพื่อเสริมสร้างความเข้าใจแก่นักลงทุน ผู้ระดมทุน และผู้บริโภค ให้ตระหนักถึงความสำคัญของ สิ่งแวดล้อม (environment), สังคม (social) และการกำกับดูแลกิจการที่ดี (governance) เกิดการรับรู้และนำไปสู่การลงมือปฏิบัติ เพื่อการขับเคลื่อนตลาดทุนและประเทศไทยที่ยั่งยืน

How To Drive ESG เป็นหนึ่งในชุดบทความที่นำเสนอภายใต้ซีรีส์ “สร้างสังคมฉุกคิดด้วย…ESG” บอกเล่ากระบวนการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนบนหลักการ ESG ของบริษัทจดทะเบียน โดยรวบรวมเพื่อสร้างชุดข้อมูลการตระหนักรู้ของการประกอบธุรกิจในวิถี ESG ที่จะเป็นภูมิคุ้มกันสำคัญขององค์กร ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่เร็วยากจะคาดเดา และการมุ่งสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืนของโลก

…….

ตลอดระยะเวลากว่า 40 ปีของ “กลุ่มบริษัทเอเชี่ยน” จากจุดเริ่มต้นแบบธุรกิจครอบครัวที่ประกอบกิจการค้าส่งผลิตภัณฑ์อาหารทะเลให้กับภัตตาคารและห้องเย็นต่างๆ ตั้งแต่ปี 2507 และจดทะเบียนเข้าตลาดหลักทรัพย์ในปี 2537 ภายใต้ชื่อ “บริษัท ห้องเย็นเอเชี่ยนซีฟู้ด จำกัด (มหาชน)” ก่อนจะเปลี่ยนชื่อเป็น “บริษัท เอเชี่ยนซี คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)” ในปี 2562

ปัจจุบัน บริษัท เอเชี่ยนซี คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ประกอบธุรกิจผลิตอาหารโดยมี 4 ธุรกิจในเครือ ได้แก่ (1) กลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์แช่เยือกแข็ง (2) กลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์อาหารสัตว์เลี้ยง (3) กลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์ทูน่าและกลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์อาหารสัตว์น้ำ และ (4) พัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนเองภายใต้แบรนด์ Monchou เริ่มจากกลุ่มผลิตภัณฑ์อาหารสัตว์เลี้ยง

กลุ่มบริษัทเอเชี่ยนแต่งตั้ง “คณะกรรมการบริหารจัดการความยั่งยืน” ในปี 2562 เพื่อสร้างการเติบโตทางธุรกิจอย่างยั่งยืน บนแนวคิดว่าดำเนินธุรกิจอย่างมีความรับผิดชอบในทุกกระบวนการ

ธุรกิจผลิตอาหาร เป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ถูกจับตาเรื่องความยั่งยืนจากทั่วโลก เนื่องจากเป็นธุรกิจที่มีผลกระทบต่อมนุษย์โดยตรง นอกจากนี้ยังถูกตั้งคำถามเรื่องแรงงานในภาคการผลิต ทั้งในโรงงานและการประมง ทั้งหมดเป็นโจทย์ของ “กลุ่มบริษัทเอเชี่ยน” ที่ต้องปรับตัวรับความท้าทายจากกระแสการพัฒนาที่ยั่งยืน

CHEERS กลยุทธ์ความยั่งยืนที่รื่นเริง

นางสาววรัญรัชต์ อัสสานุพงศ์ CFO กล่าวว่า การพัฒนาที่ยั่งยืนช่วงแรกเป็นในรูปแบบ CSR (Corporate Social Responsibility) ต่อมาเมื่อ ESG เป็นเทรนด์มากขึ้น บริษัทเลยนำมาปรับใช้ โดยทบทวนว่ามีกฎหมายหรือระเบียบใดที่บริษัทต้องปฏิบัติทั้งด้านสิ่งแวดล้อม แรงงาน กฎหมายประมง เมื่อพิจารณาจัดลำดับความสำคัญแล้วจึงพัฒนาเป็นนโยบายกลยุทธ์ในแต่ละกลุ่ม

นโยบายด้านความยั่งยืนของกลุ่มบริษัทเอเชี่ยนมาจากตัวย่อว่า CHEERS ซึ่งเป็นคำที่คนฟังจดจำได้ทันที เข้าใจง่าย และสื่อถึงอารมณ์แบบ ‘เชียร์’

“ตอนเราเสนอนโยบายไปที่คณะกรรมการพอบอกว่า ‘กลยุทธ์ CHEERS’ ทุกคนยิ้ม โอเค ง่าย ‘CHEERS ‘ หรือให้ความรู้สึกของความรื่นเริง สังสรรค์ มาพร้อมแบบนั้น เราก็เอากลยุทธ์มาจับเข้าหมวด ทำให้ทุกคนจำง่าย ส่วนหนึ่งเพราะองค์กรเรามีพนักงานรายวันและแรงงานข้ามชาติเยอะ ไม่สามารถทำกลยุทธ์ที่เข้าใจยาก พอจัดหมวดก็ใช้เป็นแนวทางสื่อสารถึงพนักงานทุกระดับ จัดกิจกรรมให้กับทุกบริษัทในเครือ”

นางสาววรัญรัชต์ อัสสานุพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายการเงิน บริษัท เอเชี่ยน อะไลอันซ์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (มหาชน

กลยุทธ์ CHEERS มีรายละเอียด คือ

  • Consumers ดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อผู้บริโภค ประกอบด้วย (1) คุณภาพและความปลอดภัย (2) การตรวจสอบย้อนกลับ สร้างความเชื่อมั่นให้ผู้บริโภค และ (3) การวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ตามความต้องการตลาดและผู้บริโภค
  • Human Development ดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อการพัฒนาบุคลากรขององค์กร ประกอบด้วย (1) ความปลอดภัยในสถานประกอบการ (2) การให้ค่าจ้างค่าตอบแทนที่เป็นธรรม มีการวัดผลอย่างเป็นระบบและโปร่งใส และ (3) การฝึกอบรมและสร้างโอกาสในการเติบโตตามสายงาน
  • Efficiency ดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ประกอบด้วย (1) การใช้วัตถุดิบทางธรรมชาติให้เกิดประโยชน์สูงสุด (2) การใช้เครื่องจักรทดแทนแรงงานคน และ (3) การเพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการผลิตอย่างต่อเนื่อง

“ยกตัวอย่าง ‘ทูน่า’ 1 ตัวจะได้เนื้อทูน่า เอาไปทำทูน่า ได้เศษกับเนื้อเลือด เอาไปผลิตอาหารสัตว์เลี้ยงแบบเปียก และได้หัวหางก้างหนัง ซึ่งเป็นของเหลือทิ้งจากธุรกิจแปรรูปทูน่า เราก็เอาไปทำปลาบ่นกับน้ำนึ่งปลา ซึ่งเป็นโปรตีนหลักที่ใช้ผลิตอาหารสัตว์น้ำแบบเม็ด แล้วขายให้เกษตรกรผู้เลี้ยงกุ้ง-ปลา ธุรกิจเราก็สามารถรับซื้อจากเกษตรกรเหล่านี้เพื่อมาทำเป็นอาหารแช่แข็ง เป็นการพยายามใช้วัตถุดิบในเครือให้เกิดประโยชน์สูงสุด”

นางสาววรัญรัชต์กล่าวเสริมว่า บริษัทได้ปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการผลิตโดยใช้เครื่องจักรอัตโนมัติเข้ามาทดแทนแรงงานคน เนื่องจากในอดีตบริษัทเติบโตจากแรงงานจำนวนมาก แต่ช่วงก่อนเกิดโควิด-19 ได้ปรับโครงสร้างองค์กร ปรับโครงสร้างแรงงานในธุรกิจอาหารแช่แข็ง ผลคือธุรกิจสามารถเดินต่อได้ทันทีในช่วงโควิด-19 เพราะ ‘การบริหารจัดการคนงานที่ไม่มากเกินไปช่วงโควิดทำให้รอดจากวิกฤติได้”

  • Environment ดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม ประกอบด้วย (1) การใช้พลังงานจากแหล่งพลังงานสะอาด-พลังงานทดแทน (2) การบริหารจัดการน้ำ โดยเฉพาะการบำบัดน้ำเสียและแหล่งน้ำ (3) การจัดการมลพิษทางอากาศ (4) การจัดการขยะตามหลัก 3R และ (5) การลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก
  • Rights of Human ดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อสิทธิความเป็นมนุษย์ ประกอบด้วย (1) การเคารพซึ่งสิทธิมนุษยชน (2) การไม่ใช้แรงงานผิดกฎหมาย ไม่ข้องเกี่ยวกับการใช้แรงงานทาส หรือการประมงผิดกฎหมาย (3) การต่อต้านการทุจริต คอร์รับชัน และ (4) การจัดการข้อร้องเรียนอย่างโปร่งใส เป็นธรรม
  • Stakeholder ดำเนินธุรกิจด้วยความรับผิดชอบต่อผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม ประกอบด้วย (1) การปฏิบัติตามกฎหมายและการปฏิบัติตามหลักจรรยาบรรณที่ดีในการดำเนินธุรกิจ (2) การบริหารความเสี่ยง (3) การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน และ (4) การมีส่วนร่วมและพัฒนาชุมชน

ทำ ESG มองโลก-มองตัวเอง เริ่มที่เรื่องใกล้ตัวเชื่อมโยงกับองค์กร

นางสาววรัญรัชต์กล่าวต่อว่า ในระยะแรกของการทำ ESG ธุรกิจต้องตอบคำถามให้ได้ว่าธุรกิจจะได้รับ ‘ประโยชน์’ อย่างไร รวมถึงมองให้เห็นถึง ‘เสถียรภาพ’ และ ‘การพัฒนาอย่างยั่งยืน’ ซึ่งอาจไม่ได้มองเห็นเป็นเงิน การลดต้นทุน หรือภาพลักษณ์-ชื่อเสียง แต่สำหรับบริษัทเริ่มจากเรื่องใกล้ตัว 2 เรื่องคือ พลังงานลดลง และพนักงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น

“ทุกอย่างมันเกี่ยวข้องกันหมด เช่นการปรับปรุงประสิทธิภาพเครื่องจักร ช่วยเรื่องการลดคาร์บอน การลด waste หรือลดการกำจัดก็ช่วยลดได้เหมือนกัน แล้วพอทำจริงๆ เราจะเริ่มเรียนรู้ว่าทุกอย่างเกี่ยวข้องกัน แต่เราเลือกทำอะไรได้ก่อนแล้วมาวิเคราะห์ร่วมกัน”

นางสาววรัญรัชต์กล่าวต่อว่า บริษัททำ ESG ช่วงแรกในด้านสิ่งแวดล้อม เริ่มจากโซลาร์รูฟท็อปเพราะจับต้องได้มากที่สุดในด้านการลดต้นทุนพลังงาน เช่น การติดตั้งโซลาร์รูฟท็อปในโรงงานต่างๆ และมีแผนติดตั้งภายในโรงงานอาหารแช่แข็ง และเปลี่ยนเครื่องจักรเป็นแบบไบโอคอยเลอร์ในเวลาต่อมา

นอกจากนี้ในด้านสังคม (S) บริษัทมีการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร หรือการวิเคราะห์อัตราเลื่อนขั้นและตำแหน่ง มีการแต่งตั้งคณะกรรมการชุดย่อยที่ดูแลประเด็นความเป็นอยู่ของแรงงาน มีผลงานสำคัญคือจัดหาวัคซีนโควิด-19 เข็มที่ 3 ให้พนักงาน อีกทั้งมีผู้บริหารเพศหญิงในสัดส่วนที่สูง ทั้งหมดเป็นการเตรียมความพร้อมเมื่อถูกตั้งคำถามในอนาคต

ในแง่การวางนโยบายเป็นแบบ Top Down เริ่มจากแนวคิดของผู้บริหารที่ต้องการให้องค์กรอยู่รอดและพนักงานเติบโต ตอบสนองความต้องการของลูกค้าและนักลงทุน รวมถึงเรื่องความพร้อมของการแข่งขันเพื่อให้ไม่ถูกกีดกันทางการค้าในอนาคต ดังนั้นจึงต้องศึกษาและติดตามข้อมูลความเคลื่อนไหวของโลก

นางสาววรัญรัชต์ยกตัวอย่าง เรื่องการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก เป็นเป้าหมายที่องค์กรเพิ่มเข้าไปในช่วงที่ประเด็นภาวะโลกรวนมีกระแสมากขึ้น แต่วันนี้ยังมีข้อจำกัดในการไปถึงเป้าหมายความเป็นกลางทางคาร์บอน (Carbon Neutral) และปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ (Net Zero) เพราะความพร้อมของเทคโนโลยี รวมถึงศักยภาพขององค์กรขนาดกลาง

นางสาววรัญรัชต์กล่าวต่อว่า ในประเทศที่พัฒนาแล้วบางประเทศไม่ได้ปล่อยก๊าซคาร์บอนฯ เนื่องจากไม่ได้ผลิตสินค้า แต่ประเทศเหล่านี้จะซื้อวัตถุดิบ-สินค้าจากประเทศกำลังพัฒนา ตัวอย่างเช่น ประเทศไทย คล้ายว่าบังคับให้ประเทศอื่นปล่อยแทน แต่ทั้งนี้ในอนาคตก็มีแนวโน้มว่าต้องรายงานแต่ละผลิตภัณฑ์ว่าอาหารหนึ่งกระป๋องปล่อยก๊าซเท่าไร

“เป้าหมายระยะสั้นในอนาคตอาจเป็น license to operate ซึ่งเรามีผลิตภัณฑ์ Monchou ของเราเองที่มีฉลากคาร์บอนฯ แต่ยอดขายมอนชูต่อทั้งพอร์ตเพิ่ง 3 เปอร์เซ็นต์ เป็นโอกาสที่เราต้องให้ความสำคัญมากขึ้น เพราะถ้าจะบอกว่าผลิตภัณฑ์เราปล่อยคาร์บอนเท่าไร เราต้องได้รับความยินยอมจากลูกค้าในฐานะเจ้าของแบรนด์ เราก็เริ่มจากผลิตภัณฑ์ของเราให้เป็น know-how ว่าถ้าวันหนึ่งลูกค้าบอกว่าพรุ่งนี้ต้องทำฉลากคาร์บอนให้ฉัน เราสามารถตอบว่าโอเคทำได้ เรามองว่าถ้าไม่ทำในอนาคตอาจเป็นการ block license to operate”

“เราไม่ใช่บริษัทใหญ่ที่มีงบไม่อั้น ทำเรื่องไกลตัวได้ เรามองว่าเราทำใกล้นี่แหละ เราทำของเราให้ดีขึ้นทุกวัน เพราะเรื่องคาร์บอนฯ ไม่ได้มองแค่ต้องลด แต่มุมเราคือนอกจากลดแล้วมีมุมอื่นอีกไหมที่ต้องเตรียมพร้อมองค์กรของเรา ในแง่ข้อร้องเรียนเราก็เปิดเผยตามมาตรฐาน”

แต่บางเรื่องที่ใกล้ตัวและเชื่อมโยงกับ ESG ได้ บริษัทก็ทำทันที ตัวอย่างเช่น ‘การพัฒนาศักยภาพบุคลากร’ ทำให้บริษัทของบได้ง่าย เพราะเป็นเรื่องที่จับต้องได้ เห็นผลชัดเจน และเข้าใจได้ทันที

“ถ้าบอกว่าของบ ESG ทำทางด้านสังคม กว่าจะอธิบายมาถึง ‘งบพัฒนาบุคลากร’ ยากมาก เราก็ไม่ทำ แต่ถ้าบอกว่าการพัฒนาบุคลากรโปรเจคนี้จะทำอย่างนี้ มีแผนฝึกอบรมตรงนี้ ทุกคนให้หมด หรือของบอบรมเรื่องความปลอดภัย ก็ให้หมด เพราะเป็นเรื่องที่เชื่อมกับองค์กรชัดเจนและทุกคนเข้าใจ”

“ถ้าขอทำเรื่องพลังงานทดแทน-พลังงานสะอาด อนุมัติทันที แต่เรื่องคาร์บอนฟุตปริ้นท์อาจต้องอธิบายเพิ่ม แต่สุดท้ายมันล้อกับโซลาร์รูฟท็อป ผู้บริหารที่ติดตามเมกะเทรนด์จะทราบ ถึงรายละเอียด บางเรื่องอาจไม่รู้ แต่เขารู้ว่าเรื่องนี้สำคัญ เพราะต้นทุนเราลดลงด้วย ความเสี่ยงก็ลดลง”

“ESG คือเรื่องของเรา ถ้าเราทำ ESG เป็นเรื่องของเรา เราก็ได้ทำ ESG แต่ถ้าเป็นเรื่องคนอื่น เราก็ไม่ได้ทำ ESG”

สื่อสาร ESG มาพร้อมข้อเท็จจริงที่จับต้องได้

ด้านการสื่อสารไปถึงพนักงาน นางสาววรัญรัชต์อธิบายว่า ฝ่ายทรัพยากรบุคคล (Human Resource: HR) ประจำโรงงานแต่ละแห่งจะเป็นผู้สื่อสารกลยุทธ์ CHEERS ผ่านการจัดกิจกรรมให้พนักงานร่วมสนุก หรือประกวดแผนกลยุทธ์ในรูปแบบคลิปวีดีโอและให้รองรางวัล

แต่ทั้งนี้ไม่ได้คาดหวังให้พนักงานสามารถจดจำได้ทุกความหมายหรือทุกกลยุทธ์ แต่สิ่งสำคัญคือให้พนักงานซึมซับว่าบริษัทให้ความสำคัญเรื่องอะไร อย่างเรื่อง ‘ประสิทธิภาพการผลิต’ สุดท้ายพนักงานจะเข้าใจเองว่าเขาเป็นส่วนสำคัญในเรื่องนี้

“ไม่ต้องไปอธิบายว่าตัวE ตัว S หรือ G คืออะไร บางคนไม่อยากฟังคำอธิบาย บริษัทเรามีคนหลากหลาย หลายคนเติบโตจากพนักงานรายวันในอดีต อาจไม่ได้มีความรู้ภาษาอังกฤษมาก พอเราอธิบายว่าทำเพื่อองค์กรมีประสิทธิภาพดีขึ้น ต้นทุนดีขึ้น แข่งขันได้ ทุกคนพร้อมร่วมแรงร่วมใจกัน และไม่ต้องจำเยอะ”

ยกระดับคุณภาพชีวิตแรงงานต่างชาติ

ในด้านสังคม (Social) นางสาววรัญรัชต์กล่าวว่า โรงงานทูน่าเป็นส่วนหนึ่งเป็นบริษัทย่อย โดยปัจจุบันบริษัทมีแรงงานข้ามชาติประมาณเกือบ 5,000 คน โดยบริษัทกำหนดเรื่อง ‘นโยบายค่าจ้างและค่าตอบแทน’ รวมถึง ‘การเลื่อนขั้นและตำแหน่ง’ ในระดับมาตรฐานเดียวกับแรงงานไทย อย่างไรก็ดีบริษัทก็มีแรงงานข้ามชาติระดับหัวหน้าจำนวนที่น้อย เพราะส่วนหนึ่งไม่ใช่แรงงานระยะยาว

นางสาววรัญรัชต์กล่าวต่อว่า บริษัทมีการรับแรงงานข้ามชาติเข้ามาทำงานตามมาตรฐานแรงงานข้ามชาติอย่างถูกต้อง ไม่ว่าด้านการให้ค่าจ้างแรงงาน หรือการกำหนดระยะเวลาทำโอที แรงจูงใจในการทำงาน ตลอดจนนโยบายการช่วยเหลือด้านค่าใช้จ่ายต่างๆในการลงทะเบียนแรงงานต่างชาติที่ถูกต้องจตามกฏหมายประมาณ 16,000-17,000 บาทต่อคน ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ครอบคลุมตั้งแต่ค่าทำเอกสารทั้งประเทศต้นทางและประเทศไทย ค่าอาหาร ค่าเดินทางข้ามประเทศ รวมไปถึงให้แรงงานยืมเงินเป็นระยะเวลาหนึ่งเพื่อให้เขาใช้จ่ายในสิ่งจำเป็นของการใช้ชีวิตในต่างแดน โดยหักชำระจากค่าตอบแทนการทำงาน กระทั่งในในพื้นที่โรงงานจังหวัดสุราษฎร์ธานี บริษัทก็สร้างหอพักให้แรงงานโดยเฉพาะ

นโยบายของกลุ่มบริษัทจะให้ความสำคัญกับชีวิตความเป็นอยู่ของแรงงาน ยกตัวอย่างช่วงที่เกิดคลัสเตอร์โควิดที่สมุทรสาครช่วงปี 2563-2564 โรงงานก็ดำเนินการตามมาตรฐานสาธารณสุขตามที่รัฐบาลประกาศ นอกจากนี้จัดห้องน้ำแยกสำหรับพนักงานแต่ละไลน์การผลิต เพื่อรักษาความปลอดภัยให้ได้มากที่สุด

“ช่วงโควิดหนักๆ เราก็ซื้อข้าวสารกับปลากระป๋องและอุปกรณ์จำเป็นมาขายให้พนักงานในราคาถูก สมมติปลากระป๋อง 15 บาท เราขายแค่ 10 ถึง 12 บาท เพื่อเขาไม่ต้องออกไปซื้อข้างนอก เสี่ยง เป็นเรื่องที่องค์กรต้องดูแลเขา”

นางสาววรัญรัชต์กล่าวถึงเรื่องการบริจาคเงินว่า ปี 2564 บริษัทบริจาคเงินในเรื่องโควิด-19 ประมาณ 10 ล้านบาท เพราะเป็นประเด็นเร่งด่วนในเวลานั้น และมองว่าการนำเงินไปบริจาคเพื่อช่วยจังหวัดสมุทรสาครในตอนนั้นที่มีวิกฤติโควิด ต้องทำให้ผู้ถือหุ้นรู้สึกไม่ถูกเบียดเบียน บริษัทต้องช่วยเหลือสังคมพร้อมกับแสดงให้เห็นถึงความเหมาะสมของการใช้เงิน

นางสาววรัญรัชต์กล่าวต่อว่า บริษัทยังให้ทุนเด็กนักเรียนที่ยากจนในจังหวัดสมุทรสาครมาตั้งแต่ปี 2563 โดยมีวัตถุประสงค์ 2 ข้อ คือ (1) แนะนำบริษัท (2) คาดหวังว่าเมื่อเด็กกลุ่มนี้ต้องการทำงานก็สามารถทำงานกับกลุ่มบริษัทเอเชี่ยนได้ โดยจะพิจารณาเป็นกรณีพิเศษ

“การคัดเลือกเราบอกชัดเลยว่านโยบายเราไม่ให้นักเรียนจากผลการเรียน ซีอีโอของเราบอกว่าผมลำบากมาก่อน คุณคิดว่าตอนเช้าเขาส่งแม่ไปตลาด มาเรียน ตอนเย็นช่วยแม่เก็บของ เอาเวลาที่ไหนไปอ่านหนังสือแข่งกับเด็กที่ไม่ต้องทำอะไร แต่กว่าเขาจะจบ เขาต้องใช้ความพยายามมาก”

ESG ต้องล้อกับประโยชน์องค์กร-ความยั่งยืนจะตามมา

นางสาววรัญรัชต์ย้ำว่า การทำ ESG หรือการพัฒนาอย่างยั่งยืนจะต้องมองถึง ‘ประโยชน์องค์กร’ เป็นหลัก เพราะทำให้ไม่มีแรงกดดันจากภายใน อีกทั้งองค์กรได้ประโยชน์เต็มเม็ดเต็มหน่วยจากกิจกรรมหรือการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต เช่น ด้านพลังงานทดแทน-ต้นทุนพลังงานถูกลง การปรับปรุงระบบบำบัดน้ำ-ประสิทธิภาพการผลิตดีขึ้นและใช้น้ำได้ดีขึ้น ไม่ปล่อยน้ำเสีย

“ถามว่าเราใช้พลังงานทดแทนเพราะเรื่องสภาวะภูมิอากาศโลกหรือเปล่า…ก็อาจจะเสี้ยวหนึ่งของความคิด แต่หลักๆ คือเราจ่ายค่าพลังงานน้อยลง หรือประเด็นแหล่งน้ำไม่เพียงพอที่เป็นปัญหาโลก แต่เราไม่ได้เน้นที่ฉันจะช่วยโลกให้มีน้ำ แต่มองว่าทำอย่างไรให้องค์กรนำน้ำกลับมาใช้เพื่อลดปัญหาจากการหาทรัพยากรน้ำ”

แต่ไม่ใช่ว่าบริษัทต้องหยิบทุกเรื่องมาทำ เพราะปัจจัยเหล่านี้ขึ้นกับจังหวะ เวลา ความพร้อมและเทคโนโลยี แต่ละปีอาจให้น้ำหนักกับการทำ ESG ไม่เท่ากัน เพราะปีที่ภาวะเศรษฐกิจไม่ดี-ผลกำไรไม่ดี ESG อาจเป็นเรื่องรองจากการดำเนินธุรกิจ

“นักลงทุนเห็นบริษัทจากผลการดำเนินธุรกิจที่ดีขึ้น แต่ถ้าไม่มี ESG เขาอาจไม่สนใจ กลับกันถ้ามีแต่ ESG แล้วผลประกอบการไม่ดีก็คงไม่มีใครมอง แต่ที่เคยหารือ พบว่า บริษัทที่มี ESG จะให้ความผันผวนของผลประกอบการน้อยลง ซึ่งจริง เพราะถ้าเราทำ ESG ที่สอดคล้องกับบริษัท ทุกอย่างจะกลับมาที่ผลประกอบการของบริษัท”

ขณะที่แรงกดดันจากนักลงทุนภายนอกมักจะมาจากบริบทที่ไม่เหมือนกันของแต่ละประเทศ ตัวอย่างเช่น มาตรฐานต่างชาติกำหนดเรื่องการกำกับดูแลกิจการที่ดี (G: Governance) เรื่องสัดส่วนผู้บริหารหญิงไว้ที่จำนวนหนึ่ง แต่บริบทองค์กรไม่ได้ชูประเด็นนี้เป็นหลัก

“น้ำหนักของบริบทไม่เหมือนกัน เช่นการให้ความสำคัญกับการจำกัดสิทธิของผู้หญิง เขามองว่าประเทศไทยออกแนวกลางๆ อาจไม่มีเรื่องเชื้อชาติ-เพศมาก แต่สำหรับเขา คือบอกว่า ถ้าจะให้มั่นใจ เขียนในนโยบายได้ไหมว่าไม่มีเพดาน เขามองว่ามันอาจยังมีกระจกที่เรามองไม่เห็น แต่ถ้ามั่นใจว่าไม่มี ก็เปิดเผยข้อมูลได้อย่างบริสุทธิ์ใจและโปร่งใส”

ปัจจุบันกลุ่มบริษัทเอเชี่ยนได้ปฏิบัติตามมาตรฐานที่เกี่ยวกับการพัฒนาที่ยั่งยืนหลายมาตรฐาน ไม่ว่าจะเป็นกรอบการรายงานสากลที่พัฒนาโดย GRI (Global Reporting Initiative) หรือการดําเนินการประเมินผลการวิเคราะห์ความเสี่ยงและโอกาส เป็นไปตามกรอบการดูแลเสถียรภาพทางการเงินใน การเปิดเผยข้อมูลทางการเงินที่เกี่ยวข้องกับสภาพภูมิอากาศ (Task Force on Climate-related Financial Disclosures: TCFD) หรือเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development Goals: SDGs) ตามแนวทางของสหประชาชาติ

ท้ายที่สุด นางสาววรัญรัชต์มองว่า แต่ละบริษัทควรหาแนวทางการพัฒนาที่ยั่งยืนจากมาตรฐานที่สอดคล้องกับองค์กรและกลยุทธ์ เพราะโดยภาพรวมแล้วมาตรฐานต่างๆ มีแนวทางที่ใกล้เคียงกัน มีข้อแตกต่างกันเพียงการลำดับข้อมูล และเมื่อสามารถปฏิบัติตามมาตรฐานใดมาตรฐานหนึ่งได้ครบถ้วนแล้วจึงค่อยเพิ่มมาตรฐานอื่นๆต่อไป