ThaiPublica > Sustainability > ESG-driven Society > “บีจีซี” ชี้ความยั่งยืนเป็นทั้ง ‘ความท้าทายและโอกาส’ แนะต้องขับเคลื่อนด้วย ‘นวัตกรรม’

“บีจีซี” ชี้ความยั่งยืนเป็นทั้ง ‘ความท้าทายและโอกาส’ แนะต้องขับเคลื่อนด้วย ‘นวัตกรรม’

30 มิถุนายน 2022


ซีรีส์ข่าว สร้างสังคมฉุกคิดด้วย “ESG” (Building “ESG-driven Society”) ได้รับเงินทุนสนับสนุนการดำเนินโครงการส่งเสริมการลงทุนยั่งยืน: สร้างสังคมฉุกคิดด้วย “ESG” จากกองทุนส่งเสริมการพัฒนาตลาดทุน โดยความร่วมมือจากตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เพื่อเสริมสร้างความเข้าใจแก่นักลงทุน ผู้ระดมทุน และผู้บริโภค ให้ตระหนักถึงความสำคัญของ สิ่งแวดล้อม (environment), สังคม (social) และการกำกับดูแลกิจการที่ดี (governance) เกิดการรับรู้และนำไปสู่การลงมือปฏิบัติ เพื่อการขับเคลื่อนตลาดทุนและประเทศไทยที่ยั่งยืน

How To Drive ESG เป็นหนึ่งในชุดบทความที่นำเสนอภายใต้ซีรีส์ “สร้างสังคมฉุกคิดด้วย ESG” บอกเล่ากระบวนการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนบนหลักการ ESG ของบริษัทจดทะเบียน โดยรวบรวมเพื่อสร้างชุดข้อมูลการตระหนักรู้ของการประกอบธุรกิจในวิถี ESG ที่จะเป็นภูมิคุ้มกันสำคัญขององค์กร ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่เร็วยากจะคาดเดา และการมุ่งสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืนของโลก

……

นายวิศาล ลออเสถียรกุล ประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ-ห่วงโซ่อุปทานบรรจุภัณฑ์แก้ว บริษัท บีจี คอนเทนเนอร์ กล๊าส จำกัด (มหาชน)

กระแสความยั่งยืน ที่มาพร้อมกับมาตรการ กลไก ที่ต้องปฏิบัติเพื่อตอบโจทย์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน เป็นความท้าทายอย่างมากของธุรกิจในโลกที่มีความผันผวนสูง และมีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็ว

อุตสาหกรรมผลิตบรรจุภัณฑ์แก้ว อย่างบริษัท บีจี คอนเทนเนอร์ กล๊าส จำกัด (มหาชน) หรือ “BGC” ก็ต้องรับมือกระแสความยั่งยืนเช่นเดียวกัน

นายวิศาล ลออเสถียรกุล ประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ-ห่วงโซ่อุปทานบรรจุภัณฑ์แก้ว บริษัท บีจี คอนเทนเนอร์ กล๊าส จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า “BGC มองความยั่งยืนเป็นทั้งความท้าทายและโอกาสทางธุรกิจ เราขับเคลื่อนและสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันด้วยนวัตกรรม จากวิกฤติที่เกิดขึ้น กรณีสงครามรัสเซีย-ยูเครน สิ่งที่ตามมาคือต้นทุนที่สูงขึ้น เพราะธุรกิจ BGC มีการใช้พลังงานจำนวนมากในการผลิตและการขนส่ง อย่างนวัตกรรมขวดไลท์เวท เป็นขวดแก้วที่เบา มีคุณภาพ แข็งแรงตรงตามความต้องการลูกค้า ด้วยขวดแก้วที่เบา ใช้ทรัพยากรลดลงทั้งพลังงานและต้นทุนลดลง ผลดีต่อบริษัท ลูกค้า ค่าขนส่งจากเราไปยังลูกค้า และจากลูกค้าพร้อมสินค้าไปยังลูกค้า ต้นทุนก็ลดลง นี่เป็นตัวอย่างของ ‘โอกาส'”

ดังนั้น การแข่งขันจำเป็นต้องใช้นวัตกรรมเพื่อลดต้นทุนและสร้างโอกาสทางธุรกิจให้อยู่รอดอย่างยั่งยืน ความท้าทายของการทำธุรกิจอย่างยั่งยืนที่เกิดขึ้น ทำให้ทุกคนมองหาโอกาสที่ซ่อนอยู่ เป็นแรงขับเคลื่อนให้ทุกคนมองหาโอกาส ขณะที่ทีมงานก็ต้องสปีดในการทำงานเพิ่มขึ้นด้วย”

การขับเคลื่อนความยั่งยืนที่มาพร้อมกลไกและกฎเกณฑ์ที่ต้องปฏิบัติตาม บางครั้งอาจจะมองว่าเป็นการกีดกันทางการค้ารูปแบบหนึ่ง นายวิศาลมองว่า “หากมองว่าเป็นการกีดกัน ก็ใช่ แต่หากมองภาพรวมธุรกิจกับความยั่งยืน มันต้องมีกลไกบางตัวมาขับเคลื่อนให้เกิดการปฏิบัติ ถ้าตลาดไม่กำหนดกลไกตัวนี้ขึ้นมา ก็จะมีกลไกอื่นขึ้นมาแทนอยู่ดี เพื่อขับเคลื่อนความยั่งยืนให้เกิดขึ้น บริษัทจึงไม่ได้มองว่าเป็นการกีดกัน แต่เป็นเรื่องกลไกที่สร้างขึ้นมาให้ธุรกิจอยู่ได้และมีความยั่งยืน”

พร้อมย้ำว่า “หากเราเตรียมความพร้อมในเรื่องความยั่งยืนตั้งแต่วันนี้ ถ้ามีกฎเกณฑ์ที่ต้องปฏิบัติ เช่น เรื่องภาษีคาร์บอนที่จะเกิดขึ้นของอียู หากวันนั้นมาถึง ก็จะเป็นโอกาสของธุรกิจ แต่คนที่ไม่เตรียมความพร้อม ก็จะเป็นอุปสรรคในการทำธุรกิจ”

กรอบและเป้าหมายความยั่งยืน

BGC ตั้งคณะกรรมการกำกับดูแลกิจการที่ดีและความยั่งยืนในปี 2564 พร้อมกับการประเมินประเด็นสำคัญต่อความยั่งยืน (materiality assesment) ที่สอดคล้องกับเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development Goals) 9 เป้าหมาย แบ่งออกเป็น 4 กลุ่ม คือ ESG และ economy เป็นนโยบายของบริษัทพร้อมตัวชี้วัด ดังนี้

  1. กลุ่มการตลาดที่ยั่งยืนและการลูกค้าสัมพันธ์ (sustainable marketing and customer relationship management) ประกอบด้วย เป้าหมายที่ 8 ส่งเสริมการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน และเป้าหมายที่ 9 ส่งเสริมนวัตกรรมและอุตสาหกรรมที่ยั่งยืน
  2. กลุ่มนวัตกรรมและเทคโนโลยี (innovation, technology and disruption) ประกอบด้วย เป้าหมายที่ 7 การเข้าถึงพลังงาน เป้าหมายที่ 8 ส่งเสริมการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน เป้าหมายที่ 9 ส่งเสริมนวัตกรรมและอุตสาหกรรมที่ยั่งยืน และเป้าหมายที่ 12 การผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืน
  3. กลุ่มความยั่งยืนด้านการจัดการและบริหารความต้องการของพันธมิตรและซัพพลายเออร์ (sustainable supplier partnership management) ประกอบด้วย เป้าหมายที่ 3 คุณภาพชีวิตและความเป็นอยู่ที่ดี เป้าหมายที่ 8 ส่งเสริมการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน เป้าหมายที่ 12 การผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืน และเป้าหมายที่ 16 ส่งเสริมสันติภาพและการเข้าถึงความยุติธรรม

    “เราไม่ได้มองว่าเขาเป็นแค่คนขายของให้เรา แต่เรามองว่าเขาเป็นพาร์ตเนอร์ชิปกับเรา บางซัพพลายเออร์ที่สำคัญเราเป็นผู้ถือหุ้นส่วนหนึ่งเพื่อให้ความมั่นใจว่าเรากับเขาเดินไปด้วยกัน ขณะเดียวกัน ซัพพลายเออร์หลักบางรายเราทำงานร่วมกัน มีความสัมพันธ์ที่ดีไม่ใช่แค่ซื้อขายปกติ มีการพูดคุยหารือมองกันในอนาคตว่าจะเดินธุรกิจไปอย่างไร เขาจะสนับสนุนเราอย่างไร หรือลูกค้ารายใหญ่อย่างบุญรอดบริวเวอรี่ มีวาระการคุยเป็นประจำ มีการพูดคุยว่าสินค้าที่ส่งให้เขา มีจุดไหนที่เป็นเพนพอยต์ของเขาและเรา มีทีมทำงานร่วมกันตลอดเวลา และในปีหน้าจะมีการให้รางวัลซัพพลายเออร์ในเรื่อง ESG เราจะมีซัพพลายเออร์อะวอร์ด ระหว่างนี้ได้สื่อสารไปกับซัพพลายเออร์ว่าเรามีตัวชี้วัดอะไรบ้าง ทั้งเกณฑ์ ESG และเกณฑ์อื่นๆ”

  4. กลุ่มคุณภาพสินค้าและการกำกับดูแล (quality and stewardship) ประกอบด้วย เป้าหมายที่ 3 สุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี เป้าหมายที่ 9 ส่งเสริมนวัตกรรมและอุตสาหกรรมที่ยั่งยืน และเป้าหมายที่ 12 การผลิตและการบริโภคที่ยั่งยืน

    การวางแผนพัฒนาสินค้าที่ตอบสนองความต้องการลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปค่อนข้างมาก โดยการเอาใจใส่ลูกค้า สำรวจความต้องการลูกค้า ทีมมาร์เกตติง ทีมศูนย์นวัตกรรม ร่วมกันทำงานเพื่อพัฒนาสินค้าที่ตอบสนองตรงนั้น ให้พนักงานมองว่าสิ่งที่เคยทำอยู่มันเปลี่ยนไปแล้ว ดังนั้น สิ่งที่เราต้องทำคือเราต้องใส่เครื่องมือการบริหารจัดการต่างๆ เพื่อทำให้คุณภาพตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าในปัจจุบัน ต้องมีการปรับปรุงข้อมูล มีการทำงานร่วมกับลูกค้าในการพัฒนาสินค้า ตอบสนองนวัตกรรมที่เปลี่ยนไป ตามที่ลูกค้าต้องการ

นวัตกรรม-เศรษฐกิจหมุนเวียน

นายวิศาลกล่าวว่า การดำเนินการนโยบายเพื่อไปสู่เป้าหมายความยั่งยืนของ BGC มุ่งการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมโดยเฉพาะการลดก๊าซเรือนกระจก สนับสนุนเศรษฐกิจหมุนเวียน (circular economy) สร้างชุมชนให้เข้มแข็ง และส่งเสริมนวัตกรรม เพราะการเดินสปีดปกติจะแข่งขันไม่ได้ ต้องใช้นวัตกรรมในการขับเคลื่อน เพื่อการปรับตัวที่เร็วในการสร้างสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลง

สำหรับโครงการสำคัญที่เกี่ยวข้องกับการลดการใช้พลังงานฟอสซิลและเปลี่ยนไปใช้พลังงานทดแทน เช่น

  • การผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ (solar rooftop / solar floating farm) เพื่อลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม และลดต้นทุนการผลิต เพิ่มความมั่นคงทางพลังงานไฟฟ้า โดยวิธีการนี้มีจุดเริ่มต้นจากปี 2556 จากอาคารคลังสินค้า 2 แห่ง
  • การใช้ระบบอัจฉริยะในการควบคุมการใช้พลังงานเตาหลอมแก้ว (ESIII – intelligent furnace control system) โดยเปลี่ยนจากการอาศัยความเชี่ยวชาญ-ทักษะของพนักงานหน้าเตาหลอมมาเป็นการใช้ข้อมูลมาวิเคราะห์การใช้พลังงานในการเผาไหม้ โดยระบบ ESIII เริ่มในปี 2561 ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญต่างประเทศ
  • การผลิตไฟฟ้าจากความร้อนทิ้งจากเตาหลอม (waste-heat power regeneration) โดยนำพลังงานความร้อนที่เหลือจากการผลิตบรรจุภัณฑ์แก้วมาผลิตเป็นไอน้ำ ผ่านการร่วมมือของบริษัทในเครือ
  • การใช้รถโฟล์กลิฟต์ไฟฟ้าแทนรถโฟล์กลิฟต์น้ำมันเชื้อเพลิงฟอสซิลให้ครบ 100% กับโรงงานทุกแห่งภายในปี 2567

สิ่งเหล่านี้คือ ‘นวัตกรรม’ ที่ตอบโจทย์คู่ค้า บริษัทและพนักงาน เป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนความยั่งยืน และนำไปสู่กราฟธุรกิจแบบ S Curve ได้

ส่วนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ บริษัทมีจุดแข็งคือการพัฒนานวัตกรรมบรรจุภัณฑ์แก้วน้ำหนักเบา (light weight product) ซึ่งได้รับความนิยมจากคู่ค้าจนมีสัดส่วนยอดขายเพิ่มขึ้นต่อเนื่องทุกปี โดยปี 2562 มีสัดส่วนยอดขายแก้วน้ำหนักเบาเทียบกับแก้วทั้งหมด 13.4% ต่อมาปี 2563 คิดเป็น 16.4% และปี 2564 คิดเป็น 21.5% เหตุผลที่ได้รับความนิยมเพราะบริษัทแก้วที่น้ำหนักเบาช่วยลดค่าใช้จ่ายในการขนส่ง ขณะเดียวกันบริษัทก็สามารถผลิตได้เร็วขึ้นกว่าเดิม 15-20% และใช้ปริมาณน้ำจากการผลิตลดลง 20%

“ปี 2564 เราส่งประกวดนวัตกรรม light weight กับตลาดหลักทรัพย์ฯ และได้รับคัดเลือกเป็น 1 ใน 3 บริษัทจากบริษัทกว่า 100 แห่งที่เข้าประกวด เนื่องจากนวัตกรรมนี้ใช้ทรัพยากรลดลง พลังงานลดลง แต่คงคุณภาพและความแข็งแรงตามความต้องการของลูกค้า”

ในขั้นตอนการผลิตบรรจุภัณฑ์แก้ว บริษัทตั้งเป้าการผลิตโดยลดการใช้ทรัพยากรธรรมชาติ ได้แก่ ทราย โซดาแอช และหินปูน จึงพัฒนาโครงการรีไซเคิลเศษแก้ว (cullet) เพื่อทดแทนวัตถุดิบใหม่จากธรรมชาติ เนื่องจากก่อนที่ BGC จะมาทำความยั่งยืน บริษัทต้องใช้เศษแก้วผลิตขวดวันละมากกว่า 4 พันตัน ทำให้ต้องนำเข้าเศษแก้วจากต่างประเทศมากขึ้น ดังนั้นบริษัทจึงหาวิธีการรีไซเคิลให้นำเศษแก้วกลับมาใช้ใหม่โดยหาพันธมิตรเพื่อมาร่วมกันพัฒนากระบวนการล้างเศษแก้ว พร้อมกับ ตั้งเป้าเก็บขวดรีไซเคิลจากบ่อขยะมากกว่า 30%

ถัดมาที่ทรัพยากร ‘น้ำ’ สร้างความยั่งยืนผ่านโครงการลดการปล่อยน้ำออกนอกโรงงาน และนำน้ำกลับมาใช้ใหม่ทั้งหมด (zero discharge water) โดยมีเครื่องมือสำคัญ 4 ชิ้นคือ บ่อบำบัดน้ำเสียจากกระบวนการผลิต ประตูกั้นน้ำทิ้งออกสู่ลำรางสาธารณะ บ่อน้ำผิวดินภายในโรงงาน และระบบรีไซเคิลน้ำ

สุดท้ายคือ มิติสังคมกับโครงการบีจีซี ส่งมอบสุขภาพที่ดีสู่ชุมชนซอยวัดเขียนเขต โดยจัดตั้งกลุ่มบ้านรักษ์น้ำปลูกผักสวนครัว และนำชาวบ้านบ้านรักษ์น้ำ 15 ครัวเรือนนำร่องเพาะปลูกผัก 400 เมตรตามพื้นที่ชุมชนริมคลองความยาว 1.37 กิโลเมตร ทำให้แต่ละครัวเรือนได้รับรายได้คเฉลี่ย 1,500 บาท

‘Outward Mindset + Design Thinking’ สู่องค์กรนวัตกรรม

จากแนวคิดที่มองความยั่งยืนเป็นทั้งความท้าทายและโอกาส โดยใช้นวัตกรรมในการขับเคลื่อนไปสู่เป้าหมายดังกล่าว การที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้มีดีเอ็นเอของนวัตกรรม ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ BGC ได้ริเริ่มการสร้างวัฒนธรรมและวิธีคิดแบบ ‘outward mindset’ ให้พนักงาน

“ในสิ่งที่เราปูพื้นฐานในเป้าหมายนวัตกรรม เราต้องการขับเคลื่อนธุรกิจในการแข่งขัน ‘บนโอกาสเรื่องความยั่งยืนผ่านนวัตกรรม’ เป้าหมายของบริษัท เราต้องการเป็น innovative organization เราปรับมายด์เซต ใส่ความรู้ เครื่องมือต่างๆให้พนักงาน เราทำเรื่องนี้มา 2-3 ปีแล้วที่ค่อยๆปูพื้นฐานในห้พนักงาน ที่เราเรียกว่า outward mindset เพื่อขับเคลื่อนแนวคิด เป็นการเปลี่ยนมุมมองของคน จากการมองในมุมของเรา เปลี่ยนเลนส์เป็นมุมมองของอีกฝั่งหนึ่ง ซึ่งเลนส์อันนี้จะทำให้พนักงานทำอะไรบนมุมมองของคนที่เราเข้าไปบริการ คนที่เราเข้าไปช่วยสนับสนุนเขา พอพนักงานมีมุมมองแบบนี้ จะนำไปสู่ design thinking ซึ่งเรากำลังกำลังนำ design thinking มาใช้กับกระบวนการทำงานในองค์กรของเรา”

นายวิศาลเล่าต่อว่า “จากการที่ปูพื้นฐาน outward mindset ปีนี้มาสู่ design thinking ที่พนักงานจะเริ่มได้วิธีคิด วิธีทำงาน กระบวนการคิดนวัตกรรมต่างๆว่าทำอย่างไร เราเชื่อว่า หากมีกระบวนการ มีเฟรมเวิร์กให้ พนักงานก็จะง่ายขึ้น เร็วขึ้น มีคุณภาพมากขึ้น เรามีความร่มมือกับ SEAC ที่จะทำเรื่องนี้มา 3 ปี”

ดังนั้นเป้าหมายสู่การเป็น innovative organization เพราะนวัตกรรมเป็นสิ่งใหม่ๆ ตอบโจทย์บรรยากาศการแข่งขันด้วยความยั่งยืนแบบนี้ เราอาจจะมองว่าเป็นความท้าทาย เป็นแรงกดดัน แต่การที่เราจะทำโดยปรับปรุงแค่ประสิทธิภาพ ก็คงทำได้ระดับหนึ่ง แต่ถ้าเราต้องการขับเคลื่อนให้อยู่รอดได้ การแข่งขันได้ ต้องมีอะไรที่มากกว่านั่น และเราเชื่อว่าเรื่องกระบวนการ design thinking เป็นการตอบโจทย์ ที่มากกว่าการเป็นแค่เส้นตรงของการผลิตไปเรื่อยๆ ลดต้นทุนไปได้ระดับหนึ่งและไม่สามารถเทิร์นไปสู่ S Curveใหม่ๆ และเราคงเห็น disruption มากขึ้น หากบริษัทดำเนินธุรกิจไปเรื่อยๆ แก้ปัญหาเชิงรับ คงไม่สามารถตอบโจทย์การแข่งขันที่เกิดขึ้นในอนาคตได้ เราจึงมองเรื่องนวัตกรรมเป็นเรื่องสำคัญ

“ช่วงแรกๆ พนักงานไม่ค่อยเข้าใจ เราจึงต้องปูเรื่อง outward mindset จนวันนี้มีผลลัพธ์ที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น เราทำงาน อีกฝ่ายก็ทำงาน เราก็มองว่าทำไมไม่ทำอย่างนั้น ไม่ทำอย่างนี้ เรามองจากมุมเรา ตอนนี้มีการไปพูดคุย มองจากมุมเขาว่าเกิดอะไรขึ้น เป็นการปรับวิธีการทำงาน ทำให้มีความราบรื่นขึ้น”

“ทีม TIC (Technology Innovation Center) จะวางวิธีคิดให้ผู้ผลิตหรือพนักงานเข้าใจว่าสิ่งที่เราเคยทำมันเปลี่ยนไปแล้ว ฉะนั้นสิ่งที่ต้องทำคือต้องใส่เครื่องมือการบริหารต่างๆ เพื่อให้ตอบสนองนวัตกรรมด้านต่างๆ ที่ลูกค้าต้องการ จนปี 2564 ที่ผ่านมาถือเป็น best record ด้านความพอใจที่ไม่เคยมีแบบนี้มาก่อน ส่วนคุณภาพสินค้าเราใช้เกณฑ์ customer satisfaction ซึ่งทำได้ตามเป้าหมาย”

นายวิศาลกล่าวต่อว่า ปัจจุบัน แม้นักลงทุนจะยังไม่ถึงขั้นกดดันมากนัก แต่ความยั่งยืนที่ทำมาต่อเนื่องหลายปีเริ่มเห็นผลดีมากขึ้น โดยเฉพาะการใช้นวัตกรรมในการพัฒนาสินค้าต่างๆ ทำให้เกิดความยั่งยืนด้านอื่นๆ ตามมา คือ การใช้พลังงานและวัตถุดิบลดลง

“บอกตามตรงว่าโจทย์ยากขึ้น แต่เป็นสิ่งที่ต้องดำเนินการ ถ้าเราไม่เตรียมตัวตั้งแต่วันนี้จะเป็นอุปสรรค แต่ถ้าเราเตรียมการวันนี้ มันจะเป็นโอกาสของเราในอนาคต…”

เปลี่ยนวิธีคิด กะจังหวะลงทุนเทคโนโลยี

นายวิศาลแนะนำถึงธุรกิจที่ต้องการทำเรื่องความยั่งยืน หรือทำ ESG ว่า ต้องปรับวิธีคิดที่มองว่า ‘ยาก’ เป็น ‘ทำได้’ จากนั้นค่อยดูเงื่อนไขต่างๆ อาจจะเริ่มทำสิ่งที่ง่ายที่สุดคือลดการใช้พลังงาน ใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ หรือติดตั้งโซลาร์เพื่อใช้พลังงานทดแทน หรืออาจจะดูภาพกว้างระดับนโยบายว่าประเทศไทยมีนโยบายอะไรที่เกี่ยวข้องบ้าง เช่น รถยนต์ไฟฟ้า พลังงานสะอาด ฯลฯ แล้วค่อยกลับมาประเมินภายในองค์กร

“เวลาผมเดินเข้าไปในโรงงานหรือออฟฟิศ ผมถามว่าตอนเช้าๆ ไฟที่สว่างๆ เปิดทำไม จริงๆ แล้วเทคโนโลยีปัจจุบันมีระบบเซนเซอร์ มันต้องเอามาใช้ เมื่อไรสว่างก็มีเซนเซอร์วัดว่าความสว่างเหมาะสมแล้วก็ปิดไฟไป ดีกว่าปล่อยปะละเลย ไม่สนใจ พนักงานอาจมองว่าไม่กี่บาท ก็บอกเขาว่ามันมี 2 อย่างนะ อันแรกเป็นประหยัดพลังงาน อันที่สองเป็นเรื่องความยั่งยืนด้วย ต้องพยายามให้ความรู้ สิ่งที่เราอาจจะไม่เห็นผลในช่วงชีวิตเรา แต่ลูกหลานต้องเจอ”

นายวิศาลกล่าวต่อว่า “ทุกวันนี้เวลาผมเจอซัพพลายเออร์ หรือเพื่อนในวงการ ทุกครั้งจะมีอะไรใหม่ๆ เข้ามา บางเทคโนโลยีเรามองว่าไกลตัวมาก แต่พอได้คุยกับหลายวงการเริ่มเห็นโอกาส แค่เราได้ควานหามันหรือยัง หรือแค่ฟังแล้วผ่านไป”

“สิ่งที่มีในโลกนี้ ถ้าเราดูแล้วดูว่าอะไรที่ปรับใช้กับเราได้ วันหนึ่งคงเป็น transition ที่เหมาะสม อาจจะไม่ใช่วันนี้ แต่เมื่อไรโอกาสมา เราก็ได้เปรียบ ตอบโจทย์ความท้าทายในปัจจุบันได้ แต่มันอยู่ที่ timing ด้วย ผมอยากให้ balance การใช้เทคโนโลยีที่เหมาะกับจังหวะเวลาของมัน”

“บริษัทที่ใหญ่หน่อย มีทุนในการลงทุนเทคโนโลยีอาจจะต้องทำ ESG เยอะกว่าบริษัทอื่น แต่บริษัทที่งบไม่มากก็ต้องทำ แต่อาจทำได้ไม่เท่าบริษัทที่มีเงินลงทุนในเทคโนโลยี ทำเท่าไรก็ทำ แต่ไม่ทำไม่ได้”