เมื่อเร็วๆ นี้ วิทยาลัยป้องกันราชอาณาจักร (วปอ.) ได้จัดเสวนาเรื่อง From Strategy to Execution ภายในงาน NDC Leadership Talk Series ครั้งที่ 1 โดยมีวิทยากร 3 ท่าน ได้แก่ นายวิรไท สันติประภพ อดีตผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.), นายปกรณ์ นิลประพันธ์ เลขาธิการ สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา และนายโจ ฮอร์น พัธโนทัย กรรมการอำนวยการบริษัท Strategy613 จำกัด ในฐานะผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับประเทศจีน โดยมีนายทวีลาภ ฤทธาภิรมย์ กรรมการผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงเทพ ร่วมดำเนินการเสวนา
ต่อจากตอนที่ 2“From Strategy to Execution” … “ยุทธศาสตร์ชาติ” ทำให้เป็นจริง “ทำได้” กับ 3 นักปฏิบัติ (ตอน2)
นอกเหนือจากการวางแผนยุทธศาสตร์ที่ต้องให้ชัดเจนถึงเป้าประสงค์ การสื่อสารสร้างความรับรู้กับคนในองค์กร และสาธารณชน การสร้างหลักนำทาง(Guiding Principles)เพื่อขับเคลื่อนให้แผนยุทธศาสตร์เดินหน้าไปได้อย่างไม่หลงทางแล้ว “วิรไท” ยังเห็นว่า ระหว่างการขับเคลื่อนแผนจะต้องมี แรงจูงใจเชิงโครงสร้าง (Insentive Structure) เพื่อให้ได้ผลอย่างที่ต้องการ เพราะถ้าไม่มีแรงจูงใจเชิงโครงสร้าง งานจะไม่สำเร็จ และไม่มีกระบวนการดูแล หรือต่อยอด เพื่อพัฒนาให้ดีขึ้นต่อไป
“ต้องยอมรับว่าในระบบราชการ โดยเฉพาะระบบราชการไทยมีสิ่งที่เรียกว่าแรงบั่นทอนใจ ข้าราชการทุกคนจะกลัวกรอบกฎหมาย กลัวทำเกินอำนาจ กลัวถูกตรวจสอบ กลัวถูกเช็คบิลภายหลัง ทำให้ไม่มีแรงจูงใจแฝง ไม่อยากทำอะไร โดยเฉพาะเรื่องของการแก้ปัญหาที่มีความซับซ้อน ต้องเกี่ยวข้องกับหน่วยงานอื่น และการที่กรอบกฎหมายเป็นแบบไซโล มีอำนาจเฉพาะหน่วยงานตัวเอง ประกอบกับกฎหมายที่ออกแบบในโลกเก่า ทำให้ไม่กล้าที่จะใช้กับเรื่องใหม่ๆ ที่เข้ามา เพราะไม่ได้เป็นไปตามกรอบแบบเดิม หลายเรื่องจึงกลายเป็นแรงบั่นทอนใจ”
“ผมจะเจอพี่ผู้ใหญ่ที่ใกล้เกษียณเยอะมาก บอกว่า พี่ฝากเรื่องนั้นเรื่องนี้ด้วยนะ เรื่องดีมากเลย แต่ให้พ้นกันยายนนี้ไปก่อนนะให้เกษียณก่อน รอให้คนใหม่มาทำ เพราะทุกคนไม่อยากที่จะเปลี่ยนแปลงอะไร โดยเฉพาะช่วง 2 ปีสุดท้ายจะเกษียณ ข้าราชการเหล่านี้ไม่มีแรงจูงใจจะทำอะไร ผมก็เลยลองไปคุยกับกรมที่มีอธิบดีใหม่ๆ น่าจะไฟแรง พอคุยไป เขาบอกว่า ดีมากเลย แต่อายุราชการผมยังเหลืออีกนาน ต้องรักษาตัว ถ้าทำแล้วไปเหยียบเท้าใครเข้าจะลำบาก ทำให้เห็นว่าแรงบั่นทอนใจในระบบราชการทำให้มีการเปลี่ยนแปลงได้ยาก ทั้งที่เป็นเรื่องสำคัญมาก และแผนทุกแผนของประเทศต้องมีผลไปสู่ในทางปฏิบัติ”
“วิรไท” ยกตัวอย่างแรงจูงใจเชิงโครงสร้างที่จะทำให้แผนสำเร็จได้ตามเป้าประสงค์ที่ตั้งไว้ ในโครงการปิดทองหลังพระ ที่เข้าไปแก้ปัญหาการทำไร่เลื่อนลอยของชาวบ้าน โจทย์คือ การที่ชาวบ้านจะทำไร่ติดที่ได้ ต้องเป็นการทำไร่ที่ได้รายได้มากกว่าการทำไร่เลื่อนลอย และการทำไร่ติดที่ได้ เรื่องสำคัญ คือ แหล่งน้ำ ขณะที่พื้นที่โครงการอยู่ไกลจากต้นน้ำมาก เพราะเป็นป่าเสื่อมโทรม จึงมีโครงการบ่อพวงสันเขาเกิดขึ้น โดยมีข้อตกลงกับชาวบ้านว่า มูลนิธิฯ จะต่อท่อจากแหล่งน้ำมาระยะทาง 10 กิโลเมตร แต่ต้องมีคนเสียสละพื้นที่ทำบ่อน้ำ ซึ่งเป็นเรื่องใหญ่ เพราะต้องเสียพื้นที่ที่ทำการเกษตรอยู่ ข้อตกลง คือ เขาจะได้ปลาในบ่อ แต่จะไม่ได้น้ำ เพราะเป็นบ่อพวงที่น้ำจะไหลไล่ระดับลงมาจากสันเขาถึงที่ดินทุกแปลง สามารถทำไร่ได้ 3 รอบ
วิธีนี้ทำให้ชาวบ้านไม่ต้องเผาป่าไปเรื่อย เพื่อให้ได้ที่ทำกิน ไม่เสี่ยงกับการถูกป่าไม้จับ เพราะบุกรุกพื้นที่ป่า โดยวิธีการคือทำเอ็มโอยูกับกรมป่าไม้ กรมอุทยานแห่งชาติ โดยถอยคนละก้าว คือ เราจะดูแลไม่ให้มีการบุกรุกพื้นที่ป่าเพิ่ม ถ้ามีการรุกป่าเพิ่ม ให้เจ้าหน้าที่มาจับกุมได้ รวมทั้งมีการตั้งกองทุนขึ้นโดยหมู่บ้าน ที่ทำให้ไฟป่าลดลง หรือไม่มีไฟป่า เขาจะได้เงินค่ารักษาป่า เงินนี้หมู่บ้านจะตัดสินเองว่าจะเอาไปใช้ทำอะไร แต่ถ้าไฟป่าในพื้นที่เพิ่มขึ้น เงินส่วนนี้จะถูกหัก วิธีนี้ทำให้ชาวบ้านช่วยกันรักษาป่า เป็นการสร้างระบบแรงจูงใจรวมหมู่ขึ้น แล้วชาวบ้านก็สามารถคิดต่อยอด เช่น จะปลูกพืชผสมผสานอย่างไร เพราะมีน้ำ จะแปรรูป จะเข้าสู่ตลาดได้อย่างไร
ฉะนั้น การแก้ปัญหาในภาพใหญ่ของประเทศ ต้องลงไปถึงแรงจูงใจในระดับท้องถิ่น ระดับชาวบ้าน เพื่อให้เขาเปลี่ยนพฤติกรรม ให้ได้ผลลัพธ์อย่างที่เราต้องการ ในประเทศไทย มีโครงการที่เป็นตัวอย่างดีๆ แบบนี้อยู่มากมาย โจทย์คือทำอย่างไรที่จะต่อยอดขยายผลออกไปได้ โดยมีหลักนำทางเป็นเรื่องสำคัญ
Coordination Failure ทุกมิติ- รัฐจึงควรเป็น partnership กับองค์กรต่างๆ
เรื่องต่อมา ที่ “วิรไท” เสนอเพื่อการขับเคลื่อนแผนยุทธศาสตร์ คือการแก้ปัญหา coordination failure หรือ ความล้มเหลวในการประสานงาน โดยเฉพาะหน่วยงานราชการที่เป็นไซโล โดยการพัฒนาท้องถิ่น ท้องที่ มีปัญหาความล้มเหลวในการประสานงานในทุกมิติ ทุกระดับ ตัวอย่างเช่น แหล่งน้ำชุมชน มีหน่วยงานดูแลเยอะมาก เช่น ฝายที่โครงการพระราชดำริสร้างแล้วโอนให้กรมชลประทาน แต่ท่อส่งน้ำ เป็นองค์การบริหารส่วนตำบล (อบต.) ดูแล อีกส่วนหนึ่งใกล้ๆ กันเป็นกรมชลประทานดูแล เป็นต้น นอกจากนี้ งบประมาณซ่อมแซมน้อยมาก น้อยกว่าการจัดสร้างใหม่ บางพื้นที่มีแหล่งน้ำที่ดีมาก แต่ชาวบ้านเอาน้ำออกมาใช้ไม่ได้ เพราะกาลักน้ำเป็นทรัพย์สินของราชการ ไม่มีใครเอามาซ่อมได้ ทั้งที่ใช้งบเพียง 3 แสนบาท ทำให้พื้นที่ทำกินเป็นพันไร่ไม่สามารถใช้น้ำได้
“ที่สำคัญภาครัฐไม่ต้องลงไปทำเอง มีองค์กรภาคประชาสังคม มีสถาบันการศึกษาที่เยอะมากและเก่งกว่าในการขับเคลื่อนมากกว่าภาครัฐ และถ้าภาครัฐคิดจะทำเอง ก็จะติดว่าหน่วยงานไหนทำ เรื่องนี้กรมชลประทานหรือ อบต. ทำ ซึ่งมีข้อจำกัดเยอะมาก รัฐจึงควรเป็นพันธมิตรกับองค์กรต่างๆ แล้วภาครัฐถอยมาทำหน้าที่กำกับดูแล วางนโยบาย จะทำให้เกิดผลในทางปฏิบัติได้เร็วขึ้นกว่าเดิม”
“วิรไท” เน้นว่า การให้ภาครัฐมีบทบาทเป็นผู้สนับสนุน เป็นผู้กำกับดูแล ไม่ต้องลงมาทำเอง เป็นเรื่องสำคัญมากขึ้น โดยเฉพาะโลกยุคหลังโควิดที่มีบทเรียนเยอะมากในช่วงการระบาดของโรคโควิด เช่น เรื่องระบบไอที ที่รัฐมีโครงการคนละครึ่ง มีการจ่ายสวัสดิการ จ่ายเงินเยียวยาให้ประชาชนได้รวดเร็วมาก ซึ่งเป็นความร่วมมือระหว่างรัฐกับภาคเอกชน อย่างธนาคารกรุงไทย
ขณะเดียวกัน ระบบการจองฉีดวัคซีน ที่ภาครัฐทำเอง เป็นศูนย์กลาง พบปัญหาล่มบ้าง ขาดช่วงบ้าง ข้อมูลไม่อัพเดท ปัญหาเยอะมาก ขณะที่ช่วงที่มีปัญหาการระบาดมาก คนไข้หาเตียงไม่ได้ ระบบคอลเซ็นเตอร์ภาครัฐพัง ไม่มีเจ้าหน้าที่ไปให้บริการได้ แต่ภายใน 3-4 วัน ปรากฎว่ามีระบบจิตอาสาที่ประชาชนลุกขึ้นมาทำกันเอง ตรวจสอบได้หมดว่าคนไข้อยู่ตรงไหน เป็นสีส้ม สีแดง บางทีหาเตียงไม่ได้ อยากทำการกักตัวที่บ้าน ก็มีอาสาสมัครเอาอาหาร เอายา ไปให้ เกิดขึ้นได้เร็วมาก โดยที่ภาครัฐแทบไม่มีบทบาทเกี่ยวข้อง
อีกตัวอย่างที่สำคัญ คือ การเปลี่ยนผ่านไปสู่ยุคดิจิทัล (digital transformation) ที่เกิดขึ้นในประเทศอินเดีย ที่เป็นประเทศที่มีคนเก่งเยอะมาก มีแนวคิดเยอะ มีการถกเถียงกันมากมาย และเรื่องการลงมือทำ ของอินเดียเทียบกับจีน ต่างกันมาก จีนสั่งแล้วทำ แต่อินเดียจะถกเถียงกัน ยกเว้นเรื่อง digital transformation ที่เกิดขึ้นเร็วมากในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา และเกิดขึ้นโดยที่ภาครัฐเอาอำนาจรัฐไปให้เอกชน ให้ภาคประชาสังคม พัฒนากลไก พัฒนาโครงสร้างพื้นฐานใหม่ๆ ระบบยืนยันตัวตนที่ใช้ม่านตา ทำสำหรับคนพันล้านคนให้เกิดขึ้นได้ และมั่นคงมาก โดยที่ภาครัฐไม่ได้เป็นคนเริ่ม แต่ภาครัฐทำหน้าที่ประคอง อำนวยความสะดวกต่างๆ ให้เกิดขึ้น ทำให้โครงการพื้นฐานด้านดิจิทัลของอินเดียไปไกลมาก
หลายอย่างเกิดขึ้นจากการที่ภาครัฐของเขาเปิดโอกาสให้ภาคเอกชน ให้ภาคประชาสังคมเข้ามา ทำให้ระบบมีประสิทธิภาพสูง เป็นระบบที่เปิดกว้าง เป็นไปตามเกณฑ์ที่ใช้นำทาง เป็นไปตามหลักการแล้วภาครัฐก็รับรองว่า เป็นระบบกลางที่ใครมาใช้ก็ได้ มีกลไกให้ต่อยอดพัฒนา
“มีหลายเรื่องในไทยที่ภาครัฐสามารถมีบทบาทเป็นเพียงผู้สนับสนุน ช่วยให้ทำงานได้ แต่ที่ผ่านมา ผลตอบรับที่เกิดขึ้น กลับเป็นคำถามกลับรัฐว่า เอาอำนาจที่ไหนมาทำ มาแข่งกับระบบเราหรือเปล่า หยุดก่อนอย่าให้ทำ แต่ในช่วงโควิด เป็นช่วงฉุกเฉิน ทุกคนต้องทำ และประชาชนเห็นประโยชน์”
ฉะนั้น ทำอย่างไรให้ภาครัฐหันมาเป็นผู้สนับสนุน เป็นผู้เอาอำนาจรัฐไปให้เอกชน ให้ภาคประชาสังคม สถาบันการศึกษา สามารถทำได้ในกรอบที่ภาครัฐต้องการ ถ้าภาครัฐออกมาพูดว่า ฉันจะเลิกทำระบบเหล่านี้ แล้วเอาอำนาจไปให้หน่วยงานอื่นทำ และทำได้ดีกว่า ผมว่าจะเปลี่ยนประเทศได้เร็ว
อีกประเด็นสำคัญ ที่ “วิรไท” เสนอ คือ ทำอย่างไรที่จะทำให้คุณรุ่นใหม่มามีบทบาทในการออกแบบประเทศ และมีบทบาทในการขับเคลื่อนประเทศมากขึ้น เพราะโลกข้างหน้ามีการเปลี่ยนแปลงเร็วมาก ต้องยอมรับว่าคนรุ่นเราตามไม่ทัน และยังติดในกรอบกระบวนทัศน์แบบเดิม ทำอย่างไรให้ผู้บริหารอายุ 30-40 ปีได้แสดงบทบาท และทำงานได้อย่างจริงจัง
“เป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะถ้ามุมมองยังเป็นของคนรุ่นเดิมๆ จะยากมากที่จะคิดหรือเท่าทันคนรุ่นใหม่ ตอนเวียดนามเปลี่ยนประเทศใหม่ๆ คนอายุ 60-70 ปีเขาออกทั้งแผง วันนี้รัฐมนตรีเวียดนามอายุ 40 ปีเศษทั้งนั้นในกระทรวงสำคัญ และคิดเรื่องข้างหน้าตลอดเวลา การเปลี่ยนให้คนรุ่นใหม่เข้ามาเป็นเรื่องยาก แต่ต้องเปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่เข้ามาเป็นผู้บริหาร”
ด้าน “โจ ฮอร์น” ในฐานะภาคเอกชน เห็นว่าการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ให้ทำได้จริง นอกจากการแก้ปัญหาในเรื่องใหญ่ๆ แล้ว ควรต้องมองมาที่การแก้ปัญหาเรื่องเล็กๆ ที่แก้ง่าย ได้ผลดี ด้วย เช่น ปัญหาที่สร้างความยากลำบากให้ประชาชน อย่าง กระบวนการขอวีซ่าเข้าไทยสำหรับคนจีนที่อยากเข้ามาลงทุน ที่ปัจจุบันขอวีซ่ายากมาก หรือการไม่มีแผนสอนภาษาจีนให้คนไทยเพื่อรองรับนโยบายนี้
“การแก้ปัญหาจุดอ่อนเล็กๆ เหล่านี้สำคัญมาก หันมาดูเรื่องไมโคร ดูเรื่องที่แก้ได้ แล้วพยายามลดความเสี่ยงต่างๆ ลง เพราะเราไม่รู้ว่าความผันผวนไม่แน่นอนจะมาอย่างไร ก็ลดความเสี่ยงลงให้มากสุด แก้ปัญหาเล็ก แล้วอีก 3-4-5 ปีข้างหน้าค่อยมาดูว่าโลกเปลี่ยนไปอย่างไร แล้วปรับตัวตาม”
ทั้งหมดนี้ คือการฉายภาพของ 3 ผู้นำองค์กรภาครัฐและเอกชน ต่อการวางแผนเพื่อขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ประเทศไทยให้ก้าวไปข้างหน้าอย่างมีเป้าประสงค์ที่ชัดเจน แม้จะเต็มไปด้วยปัญหาและอุปสรรค แต่ก็มีการเสนอหนทางแก้ไว้พร้อม ซึ่ง “ปกรณ์” เห็นพ้องกับแนวคิดของ “โจ ฮอร์น” ที่ว่า นอกจากเรื่องใหญ่ คือการทำให้ขนาดของรัฐบาลเล็กลง อาจต้องใช้เวลานานแล้ว การปรับให้ภาครัฐมีการทำงานที่คล่องตัวมากขึ้น การนำระบบดิจิทัล และเทคโนโลยี เข้ามาใช้ในกระบวนการทำงานขึ้น หรือ ทำเรื่องเล็กๆ ที่ทำได้และได้ผลจริงก่อน ก็จะช่วยได้มาก
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
