- เมื่อเราพูดถึงธุรกิจที่ยั่งยืนในวันนี้ มันอาจจะไม่ใช่เรื่องใหม่นัก แต่ถ้าเป็นเมื่อ 10 ปีที่แล้ว การพัฒนากลยุทธ์ธุรกิจภายใต้กรอบแนวทางธุรกิจที่ยั่งยืนที่คำนึงถึงผลการเติบโตทางเศรษฐกิจของบริษัท สิ่งแวดล้อมและสังคมตลอดห่วงโซ่อุปทานของธุรกิจ ต้องบอกว่าเป็นเรื่องที่ใหม่มาก
- ยิ่งเป็นการประกาศโดยบริษัทยักษ์ใหญ่ผู้ผลิตสินค้าอุปโภค บริโภคอันดับหนึ่งของโลกอย่าง “ยูนิลีเวอร์” ที่ซีอีโอในเวลานั้นประกาศ “แผนการดำรงชีวิตที่ยั่งยืน” หรือ Unilever Sustainable Living Plan (USLP) ด้วยเป้าหมายที่ชัดเจนในการให้ธุรกิจเติบโตเป็น 2 เท่า ขณะที่จะลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมลงครึ่งหนึ่ง และสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม
- สำหรับหลายคนฟังดูเหมือนคำสวยหรูและไม่น่าเป็นไปได้ ถึงวันนี้ยูนิลีเวอร์เดินตามแผนนี้มาเป็นปีที่ 10 สื่อด้านความยั่งยืนหลายสำนักในต่างประเทศเรียกว่า นี่เป็นความสำเร็จที่พิสูจน์ได้ สิ่งที่น่าสนใจเรื่องราวระหว่างทางของการพลิกเกมสู่ธุรกิจยั่งยืน ที่แม้แต่พวกเขากันเองในบริษัทยังไม่เคยคาดคิดมาก่อนเลยว่าจะเป้าหมายทะเยอทะยานที่ตั้งไว้เมื่อ 10 ปีที่แล้วจะเป็นไปได้
เมื่อไม่นานมานี้ “อลัน โจป” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของยูนิลีเวอร์ ได้แถลงการณ์ถึงผลกระทบของการระบาดของไวรัสโควิด – 19 โดยระบุว่า “แม้เราจะไม่รู้จริงๆว่าโลกจะเป็นอย่างไรหลังยุคโควิด-19 แต่ผมก็เชื่อว่าจะไม่มีอนาคตถ้าเราไม่ทำตามคำมั่นสัญญาของเราที่จะดูแลผู้คนและโลกใบนี้”
ก่อนหน้านี้นับตั้งแต่ช่วงแรกของการระบาดของไวรัสโควิด-19 อลัน โจป และทีมยูนิลีเวอร์ทั่วโลก ระดมทรัพยากรในการผลิตและส่งมอบ สบู่ เจลแอลกอฮอล์ล้างมือ น้ำยาฆ่าเชื้อและสินค้าอุปโภคบริโภค รวมมูลค่ากว่า 3,500 ล้านบาท โดยบริจาคและให้ความช่วยเหลือให้ผู้ที่ขาดแคลนและต้องใช้ผลิตภัณฑ์อย่างมาก ทั้งในสหรัฐอเมริกา อินเดีย จีน อังกฤษ เนเธอแลนด์ อิตาลี และอีกหลายประเทศ รวมถึงไทย
รับมือโควิด-19 “สบู่คืออาวุธเดียวที่เรามี”
“สบู่คืออาวุธเดียวที่เรามีจนกว่าจะมีวัคซีนรักษาไว้รัสโควิด-19” โจปกล่าว ดังนั้นในฐานะบริษัทผู้ผลิตสบู่ที่ใหญ่เป็นอันดับหนึ่งของโลก “เรามีหน้าที่ช่วยเหลือผู้คน เรามีความรับผิดชอบทางสังคม ทางการแพทย์ และทางศีลธรรม ในการผลิตสบู่ให้เพียงพอต่อความต้องการของคนทั่วโลก เราจะระดมความรู้และความเชี่ยวชาญของเราเพื่อสอนวิธีการล้างมือที่ถูกต้อง แม้ว่าผู้บริโภคจะไม่ได้ใช้แบรนด์ของเราก็ตาม”
แม้จะดูคล้ายกับว่าสิ่งที่ยูนิลีเวอร์ทำเป็นเรื่องของ “องค์กรใจบุญ” เช่นเดียวกับองค์กรจำนวนมากทำในช่วงวิกฤติ แต่ในความจริงจุดยืนนี้เป็นมากกว่านั้น เพราะมันเป็นแผนการดำเนินธุรกิจของบริษัทภายใต้กรอบแนวทาง “แผนการดำรงชีวิตที่ยั่งยืน” (Unilever Sustainable Living Plan: USLP) ซึ่งเปิดตัวมาตั้งแต่ปีค.ศ.2010 ในยุคของซีอีโอคนก่อนหน้า “พอล โพลแมน” ที่เชื่อในมุมมองระยะยาว และเขาเชื่อว่าการเติบโตของธุรกิจสามารถทำได้ในขณะลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและสร้างผลกระทบเชิงบวกให้กับสังคม
และนั่นเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ ของยูนิลีเวอร์ (Unilever) บริษัทผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค เป็นผู้ผลิตอาหาร เครื่องดื่ม ผงซักฟอก และสินค้าเพื่อสุขอนามัยส่วนบุคคล ที่มียอดขายสูงสุดเป็นอันดับหนึ่งของโลก มียอดขาย 2 ล้านล้าน บาท จำหน่ายอยู่ใน 190 ประเทศทั่วโลก และมีสินค้ากว่า 400 ตราสินค้า
ความยั่งยืน Game Changer สำหรับธุรกิจ
สำหรับแผนการดำรงธุรกิจอย่างยั่งยืนของยูนิลีเวอร์ บริษัทระบุว่ามันไม่ใช่แผนความยั่งยืน แต่เป็นแผนสำหรับความสำเร็จของธุรกิจที่ยั่งยืน และเป็น “การเปลี่ยนเกม” ในการทำธุรกิจของเราในเวลาที่ผ่านมา “ย้อนกลับไปตอนนั้น เราไม่รู้ว่าจะบรรลุผลสำเร็จได้อย่างไร และไม่มีบริษัทไหนในขนาดเท่าเรา ที่เปิดตัวแผนที่มีความทะเยอทะยานแบบนี้”
ราวต้นเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมาแผนนี้เดินทางมาครบ 10 ปี ในการภายใต้แผนฯนี้ พวกเขาประสบความสำเร็จอย่างมาก ยูนิลีเวอร์ซึ่งมีผู้ใช้ผลิตภัณฑ์ถึง 2.5 พันล้านคนต่อวันได้ลดปริมาณขยะลงเกือบหนึ่งในสามและลดการใช้เชื้อเพลิงฟอสซิล นอกจากนี้ ยังลดปริมาณน้ำตาลของเครื่องดื่มรสหวานลงเกือบหนึ่งใน สี่ และวันนี้มากกว่าครึ่งหนึ่งของทีมผู้บริหารเป็นผู้หญิง
แผนฯนี้ยังช่วยให้บริษัทเติบโตในแง่การผลประกอบการผ่านแบรนด์ที่ยั่งยืน “Sustainable Living Brand” 28 แบรนด์ ที่เติบโตอย่างก้าวกระโดด เช่น เบน แอนด์ เจอรี่, คนอร์, ไลฟ์บอย, เลิฟ บิวตี้ แอนด์ แพลนเนท, เซเว่น เจเนอเรชั่น ฯลฯ ผลประกอบการเมื่อจบปีค.ศ.2018 ที่ผ่านมาแบรนด์ในกลุ่มนี้มีอัตราการเติบโต 69% และถือเป็นสัดส่วนถึง 75% ของการเติบโตของบริษัททั้งหมด โดยแบรนด์ที่เติบโตเร็วที่สุดของยูนิลีเวอร์นั้นเป็นแบรนด์ที่ได้รับการรับรองด้านความยั่งยืนที่แข็งแกร่งที่สุด
USLP ยังทำให้ลดต้นทุนบริษัทเกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพ การใช้น้ำ และพลังงานในโรงงาน การเปลี่ยนวงจรผลิตภัณฑ์ที่ทำงานกับพาร์ทเนอร์ ไปมากกว่า 1 พันล้านยูโร
ปัจจุบันบริษัทสามารถลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์จากพลังงานที่ใช้ในกระบวนการผลิตได้ 65% จากฐานปี ค.ศ.2008 รวมถึงสามารถลดการใช้น้ำในกระบวนการผลิตได้เกือบครึ่งหนึ่งตั้งแต่ปีค.ศ. 2010 สำหรับเรื่องขยะ ในโรงงานทั้งหมดของบริษัทไม่มีขยะส่งไปหลุมฝังกลบ (Zero Landfill) และยังสามารถลดปริมาณขยะที่ต้องส่งไปกำจัดต่อการผลิตสินค้า 1 ตัน ได้อีกราว 96%
สูตรทางเศรษฐกิจที่มีเหตุมีผล
“พอล โพลแมน” อดีตซีอีโอยูนิลีเวอร์ เคยให้สัมภาษณ์ไว้ครั้งหนึ่งเมื่อเขาเดินทางมาประเทศไทยเมื่อเกือบ 3 ปีที่แล้วก่อนจะก้าวลงจากตำแหน่งซีอีโออย่างทางการ พอลแมนพูดถึงแนวคิดในการทำธุรกิจภายใต้กรอบคิดนี้ไว้ว่า การบริหารธุรกิจภายใต้แผนการดำรงชีวิตอย่างยั่งยืนของยูนิลีเวอร์ หนึ่งในแผนการนั้นก็คือ การหาสูตรทางเศรษฐกิจที่มีเหตุมีผลและปฏิบัติได้ มิฉะนั้นก็จะไม่มีแหล่งทำรายได้ที่จะทำให้ยั่งยืนได้
“ถ้าเราทำสบู่ที่คนล้างมือได้ดี คนใช้เป็นพันล้าน เราก็สามารถสร้างรายได้จากสบู่ ขณะเดียวกันเราก็อาจจะช่วยรักษาชีวิตเด็ก 4 ล้านคนเพราะสบู่ช่วยป้องกันโรคติดต่อได้ เงินที่จะต้องใช้เพื่อแก้ปัญหาของโลกไม่ว่าจะเป็นความยากจน หรือสิ่งแวดล้อมไม่อาจจะมาจากงบประมาณรัฐบาลอย่างเดียว จะต้องมาจากเอกชนด้วย”
พอล โพลแมน ได้ต่อสู้กับแนวความคิดแบบดั้งเดิมอย่างนี้มาตั้งแต่เขาขึ้นมาเป็นผู้บริหารสูงสุดเมื่อปีค.ศ. 2009 และได้พิสูจน์ให้เห็นว่าหากบริษัททำนโยบายบริหารอย่างยั่งยืนจริงจัง และจริงใจ ไม่เพียงแต่จะทำให้สังคมมีความศรัทธาเท่านั้น แต่ท้ายที่สุดกำไรของบริษัทจะสูงขึ้นด้วยเพราะในระยะยาวแล้ว นโยบายเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมจะส่งผลดีกลับสู่พนักงาน ผู้บริหาร และผู้ถือหุ้นอย่างแน่นอน
มีบางอย่างที่พลาดเป้า
ถึงอย่างนั้นก็ไม่ได้มีแต่ข่าวดี ในการดำเนินงานภายใต้แผนความยั่งยืนของยูนิลีเวอร์ หลายเรื่องพลาดเป้าหมาย หนึ่งในนั้นคือการให้คำมั่นสัญญาว่าจะจัดหาแหล่งวัตถุดิบทางการเกษตร 100% จากแหล่งที่ยั่งยืน แม้ว่าสัดส่วนของพืชที่จัดหาตามแนวทางการจัดหาที่ยั่งยืนยืนจะเพิ่มขึ้นร้อยละ 14 ในปีค.ศ. 2010 เป็น 62% ในปีค.ศ. 2020 แต่บริษัทยอมรับว่ายังไม่สามารถมองเห็นห่วงโซ่อุปทานของวัตถุดิบบางอย่างแบบครบวงจร
แม้ว่าบริษัทจะทุ่มเทเวลาและเม็ดเงินมหาศาลลงไป แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะสามารถจัดหาพืชผลที่ผลิตจากกระบวนการยั่งยืนได้เสมอไป ดังนั้น บริษัทจึงจำเป็นต้องเน้นไปที่วัตถุดิบบางชนิด เช่น น้ำมันปาล์ม วานิลลา โกโก้ ที่จะส่งผลกระทบมากที่สุดแทน โดยปัจจุบัน จัดซื้อจัดหาน้ำมันปาล์มประมาณ 99.6% มาจากแหล่งผลิตยั่งยืน และ 88% ของ 12 พืชเกษตรหลักที่บริษัทต้องใช้ก็มาจากแหล่งผลิตยั่งยืนเช่นกัน
ในมุมมองของคนนอก กรีนเบอรี่ ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืนของสหภาพเกษตรกรผู้ปลูกปาล์มน้ำมัน ในอินโดนีเซีย ยกย่องความคิดริเริ่มของยูนิลีเวอร์ผู้ซื้อน้ำมันปาล์มรายใหญ่ที่สุดในโลก ในเรื่องความโปร่งใสในห่วงโซ่อุปทาน โดยระบุว่า
“มากกว่า 5 ปีแล้วที่ยูนิลีเวอร์กล่าวว่าพวกเขาไม่สามารถทำแผนที่ห่วงโซ่อุปทาน ตอนนี้พวกเขายังกล่าวว่าพวกเขาไม่สามารถมองเห็นห่วงโซ่อุปทานของวัตถุดิบบางอย่างแบบครบวงจร แม้จะมีความมุ่งมั่นมาตั้งแต่ในปีค.ศ. 2016 ที่จะตรวจสอบย้อนกลับอย่างเต็มรูปแบบของน้ำมันปาล์มและสัญญาซื้อขายล่วงหน้าทั้งหมด”
อย่างไรก็ตาม กรีนเบอรี่มองว่า บริษัท สินค้าอุปโภค บริโภคควรลงทุนเพิ่มเติมในระบบตรวจสอบย้อนกลับและใช้อำนาจทางการซื้อเพื่อผลักดันซัพพลายเออร์เพื่อตอบสนองความต้องการตรวจสอบย้อนกลับได้
เรียนรู้จากความผิดพลาด
ในขณะที่ยูนิลีเวอร์ ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกของโรงงานของตัวเองลง 65% ตั้งแต่ปีค.ศ. 2008 แต่การปล่อยก๊าซเรือนกระจกในห่วงโซ่คุณค่ากลับเพิ่มขึ้นราว2% ในปีค.ศ. 2010 เช่นเดียวกับการที่บริษัทได้ลดการใช้น้ำของโรงงานลงได้เกือบครึ่งนับตั้งแต่ปีค.ศ. 2008 ปริมาณการใช้น้ำต่อผู้บริโภคกลับเพิ่มขึ้น 1% ในปีค.ศ. 2010
“ความพยายามในการโน้มน้าวให้ตนเปลี่ยนนิสัยของพวกเขาเป็นเรื่องยากอย่างไม่น่าเชื่อ” ซาร่า แมคโดนัลด์ ผู้อำนวยการฝ่ายการพัฒนาอย่างยั่งยืนความงามส่วนบุคคล และการดูแลสุขภาพกล่าว บริษัทตั้งเป้าหมายช่วยให้ผู้บริโภคเปลี่ยนพฤติกรรมการอาบน้ำ ซักเสื้อผ้า และล้างจาน เพราะอยากช่วยลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกและลดการใช้น้ำ ดังนั้นบริษัทได้คิดค้นและนำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ตอบโจทย์ดังกล่าว แต่ก็พบว่า ยังทำได้ไม่ดีพอ และไม่มีนวัตกรรมที่เพียงพอที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ ซึ่งบริษัทก็ยังมุ่งมั่นพยายามต่อไป
ที่ผ่านมายูนิลีเวอร์มีส่วนร่วมในระดับสูงกับห่วงโซ่อุปทานของบริษัท ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลกประมาณ 29% ตามรายงานขององค์กรจากการวัดรอยเท้าสิ่งแวดล้อม CDP ซึ่งเป็นองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร แต่สำหรับผู้บริโภค Pratima Divgi ผู้อำนวยการระดับภูมิภาคของ CDP กล่าว ยูนิลีเวอร์จะต้องทำงานหนักขึ้นเพื่อดึงดูดผู้บริโภคเปลี่ยนพฤติกรรม”
“บริษัท จำเป็นต้องพูดเกินกว่าที่จะพูดคุยเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคควรใช้และทำงานเกี่ยวกับการขับเคลื่อนพฤติกรรมการเปลี่ยนแปลงโดยรวมนั้นมาจากการที่ทำให้พวกเขาเป็นพาร์ทเนอร์เท่านั้น” เธอกล่าว แนวโน้มนี้เกิดขึ้นในภาคการผลิตไฟฟ้า โดยบริษัทต่างๆทำงานร่วมกับรัฐบาลท้องถิ่นเพื่อควบคุมการใช้พลังงาน” ผู้อำนวยการ CDP กล่าว
หนึ่งในเรื่องการเรียนรู้จากการที่ไม่สามารถบรรลุเป้าหมายคือ หากอยากบรรลุเป้าหมายการเป็นธุรกิจยั่งยืน บริษัทจะทำเพียงลำพังไม่ได้ แต่ต้องสนับสนุนธุรกิจอื่นๆ ทำพร้อมกันไปด้วย เช่น เป้าหมายต้องการใช้ไฟฟ้าจากพลังงานทดแทน 100% จะเป็นจริงได้ เมื่อตลาดพลังงานทดแทนเติบโตมากเพียงพอ ดังนั้น ที่ผ่านมา ยูนิลีเวอร์จึงพยายามผลักดันการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมของตัวเอง จนทำให้ปัจจุบัน โรงงานผลิตสินค้าทั่วโลกของบริษัทใช้ไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียน 100% และยังสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของระบบต่างๆ ที่มากขึ้นในอุตสาหกรรมอื่นด้วย
พลาสติกและบททดสอบในอนาคต
ความยืดหยุ่นและพร้อมปรับตัวให้ล้ำหน้า กับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและรวดเร็วยิ่งขึ้นเรื่อยๆ เป็นอีกเรื่องของการเรียนรู้ในช่วง 10 ปีของการตั้งเป้าหมายและเดินตามแผนของบริษัท กรณีขยะพลาสติกและแรงกดดดันจากได้รับการจัดอันดับให้เป็นหนึ่งในผู้ก่อมลพิษพลาสติกรายใหญ่ที่สุดของโลก ทำให้บริษัทก็ได้ประกาศจุดยืนใหม่และขยายกรอบเป้าหมายให้กว้างขึ้นอีก
ในฐานะผู้ผลิตที่ใช้พลาสติกปีละ 2 ล้านตัน บริษัทได้ปรับเป้าหมายเรื่องการจัดการขยะใหม่ในปี ค.ศ.2017 และ ปีค.ศ.2019 พลาสติกที่บริษัทใช้ต้องสามารถนำไปใช้ซ้ำหรือรีไซเคิลได้ หรือย่อยสลายได้ และในปีเดียวกัน บรรจุภัณฑ์ของ Unilever จะต้องใช้พลาสติกรีไซเคิลอย่างน้อย 25% ในปี ค.ศ.2025 ทั้งนี้จากข้อมูลของมูลนิธิ แอลเลน แมคอาเธอร์ ระบุว่าอัตราส่วนเนื้อพลาสติกรีไซเคิลของบริษัท ปัจจุบันน้อยกว่า 1%
นอกจากนี้ซองพลาสติกที่ใช้แบบครั้งเดียวทิ้ง “ซองซาเช่” (sachets) ที่นำไปใช้กับประเทศกำลังพัฒนาเป็นปัญหาที่สืบทอดต่อกันมา นับตั้งแต่ครั้งแรกที่ค้นพบวิธีในการจัดหาผลิตภัณฑ์รายได้ต่ำให้กับครอบครัวผู้ที่มีรายได้น้อย ซองที่มีหลายชั้นไม่สามารถรีไซเคิลได้ทำลายระบบนิเวศทางทะเล ในปี ค.ศ.2018 ที่ผ่านมายูนิลีเวอร์จัดตั้งโรงงานรีไซเคิลในอินโดนีเซียเพื่อรีไซเคิลถุงในปี ค.ศ.2018 แต่โรงงานยังอยู่ในช่วงทดลอง
เมื่อมองไปถึง ทศวรรษถัดไป ยูนิลีเวอร์กำลังเปิดตัว กลยุทธ์ใหม่ที่ชื่อ Unilever Compass โดยมีวัตถุประสงค์ในการเป็นผู้นำระดับโลกด้านความยั่งยืน สังคม สิ่งแวดล้อมและเศรษฐกิจ แม้ว่ารายละเอียดยังไม่ได้มีการเปิดเผย แต่บริษัทก็วางแผนอย่างต่อเนื่องที่จะใช้ขนาดของบริษัทและแบรนดืในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงผ่านห่วงโซ่คุณค่าของธุรกิจ
Pat Dwyer ที่ปรึกษาด้านความยั่งยืน ผู้ก่อตั้ง บริษัท The Purpose Business กล่าวว่า “เราคาดหวังให้ยูนิลีเวอร์เปลี่ยนวิถีการบริโภคของผู้บริโภค เราอาจจะยังไม่สามารถกำจัดซองบรรจุภัณฑ์แบบใช้ครั้งเดียวทิ้งในประเทศกำลังพัฒนาทั้งหมด ดังนั้นเราจำเป็นต้องเห็นโรงงานรีไซเคิลที่พวกเขาลงทุนเพิ่มเติม”
“แทนที่จะขายเครื่องปรุงรสมากมาย บางทียูนิลีเวอร์อาจเลือกขายอาหารที่มีคุณภาพสูงและมีคุณค่าทางโภชนาการสูง ในราคาที่ทุกคนสามารถซื้อได้”
ในมุมของผู้อำนวยการ CDP มองเช่นเดียวกันว่า “จากนี้เราต้องการเห็นกลยุทธ์ของยูนิลีเวอร์ที่มีผลกระทบเหนือคู่แข่งรายใหญ่และยกระดับมาตรฐานให้กับบริษัทในภูมิภาคนี้ บริษัทขนาดเล็กจำเป็นต้องหยุดมองความยั่งยืนจากมุมมองด้านต้นทุนเป็นหลักและตระหนักว่านี่เป็นโอกาสทางการตลาด”
ทศวรรษที่ผ่านมาในการเดินตามแนวทางธุรกิจที่ยั่งยืน ของยูนิลีเวอร์จึงเป็นช่วงเวลาแห่งการวางฐานราก จากนี้ท่ามกลางโจทย์ใหม่และอัตราเร่งของการเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น โจทย์ใหม่เหล่านี้จะเป็นบททดสอบในทศวรรษต่อไปของยูนิลีเวอร์
ที่มา
https://www.unilever.com/sustainable-living/ten-years-on/
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
