การเสวนาหัวข้อ “สัมปทานดิวตี้ฟรี ก้าวสู่สากล (Best Practice)” จัดโดยคณะนิติศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยในช่วงที่สองเป็นการอภิปราย “มุมมองทางธุรกิจ” มีผู้ร่วมเสวนาได้แก่ ดร.ฉัตรชัย ตวงรัตนพันธ์ ผู้อำนวยการบริหาร สมาคมผู้ค้าปลีกไทย, Ms. Patrine Tay Marketing and Business Development Director, Asia Pacific จากบริษัท Vinci Airports, Mr.Ben Hartwright Executive Director, Goldman Sachs, Global Investment Research, รองศาสตราจารย์ ดร.สมชนก ภาสกรจรัส และผู้ช่วยศาสตรา ดร.วิโรจน์ วาทินพงศ์พันธ์ และมีนายมนต์ชัย วงศ์กิตติไกรวัล Business Editor จาก The Standard เป็นผู้ดำเนินรายการ ซึ่งผู้ร่วมอภิปรายส่วนใหญ่เห็นพ้องว่า ควรส่งเสริมให้มีการแข่งขัน ไม่ว่าสัมปทานนั้นจะเป็นรูปแบบใด
4 กลุ่มช้อปที่ต้องโฟกัสจูงใจผู้ซื้อ
รองศาสตราจารย์ ดร.สมชนก ภาสกรจรัส ได้ให้มุมมองจากด้านผู้บริโภคว่า ในแง่ผู้บริโภคอยากได้ของหลากหลาย อยากได้ของราคาถูก โดยปกติแล้วแบ่งคนเดินทางออกเป็น 2 กลุ่ม กลุ่มแรก คือ Business Traveler เดินทางเพื่อธุรกิจ กลุ่มสอง คือ เดินทางท่องเที่ยว ทั้งสองกลุ่มมีลักษณะคล้ายคลึงกัน หากดูตามแรงจูงใจ (Motivation) ในการช้อปปิ้ง
ได้เคยมีการศึกษา Airport Shopper หรือผู้ที่ช้อปปิ้งในสนามบินไว้ ซึ่งแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม ประกอบด้วย
กลุ่มแรก เป็นกลุ่มที่ไม่ช้อปปิ้ง ส่วนใหญ่เป็นผู้ชาย ยกเว้นมีสินค้าบางอย่างที่ต้องการแล้วจะซื้อ ส่วนใหญ่จะเดินไปที่ประตูทางออกขึ้นเครื่อง (Gate)
กลุ่มที่สอง ตั้งใช้ช้อป บ้าช้อป ไปไหนก็ช้อป กลุ่มนี้ต้องตอบสนองด้วย Infrastructure ที่รองรับ ซึ่ง Infrastructure นี้รวมถึงการให้บริการ เช่น ซื้อข้าว 1 เหรียญ ก็ใช้บัตรเครดิตจ่ายได้ กลุ่มนี้ตั้งใจซื้ออยู่แล้ว ชอบของที่หลากหลาย ชอบร้านใหญ่ กลุ่มนี้จะช้อปจนวินาทีสุดท้าย ดังนั้นร้านค้าควรไปอยู่ใกล้ Gate เครื่องดีเลย์ก็ยังช้อป แต่สนามบินของไทยออกมาไม่ได้ หรือออกมาซื้อไม่ทัน
กลุ่มที่สาม Mood Shopper ซื้อตามอารมณ์ ซื้อตามคนอื่น หรือรู้สึกว่าเดินทางออกนอกประเทศก็น่าจะช้อปสักหน่อย กลุ่มนี้ต้องเน้นการสร้างบรรยากาศให้อยากจะช้อป รวมทั้งต้องมี Innovation ซึ่งมีได้หลายรูปแบบ เช่น ใช้การตกแต่งร้านค้ามาดึงดูด คนกลุ่มนี้ส่วนหนึ่งเดินทางเพราะต้องการหนีความจำเจในเมือง มาหาสิ่งแปลกใหม่
สำหรับกลุ่มที่สองร้านค้าไม่ต้องกังวลมาก เพราะตั้งใจช้อป แต่อาจจะต้องระวังบ้างเพราะกลุ่มนี้สำรวจราคาก่อนซื้อ เปรียบเทียบราคา ส่วนกลุ่มแรกจะต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้มาซื้อ ซึ่งกลุ่มนี้ซื้อเพราะฟังก์ชัน เช่น อาจจะมีบริการที่ดึงให้ใช้ได้ เช่น บริการตัดผมในเวลา 20 นาทีในราคาที่เหมาะสม หรือนวดเท้า 30 นาทีก่อนขึ้นเครื่องในราคาที่เหมาะสม
ดังนั้น มีคน 4 กลุ่มที่ต้องคำนึงถึง กลุ่มแรก คนที่มาสนามบินไม่ใช่คนเดินทางอย่างเดียว แต่คนที่มาส่งก็มีช้อปในสนามบินด้วย ก็ต้องมีร้านข้างนอกหากเครื่องดีเลย์ กลุ่มสอง คนที่ทำงานในสนามบิน และกลุ่มสาม คนที่อยู่ในละแวกที่ตั้งสนามบิน ที่มองว่าสนามบินก็เป็นที่ที่สามารถช้อปได้ กลุ่มที่สี่ ผู้โดยสารที่ปัจจุบันเดินทางกันได้มากขึ้น ไม่จำเป็นต้องมีรายได้สูง ฉะนั้นสินค้า Mainstream ต้องมีมากขึ้น ทุกวันนี้มีสายการบินต้นทุนต่ำมากขึ้น คนก็เดินทางด้วยเครื่องบินได้มากขึ้น Food&Beverage ก็มีความสำคัญมากขึ้น
รายงานของ A.T.Kearney ชิ้นหนึ่งพบว่า สิ่งที่คนเดินทางคาดหวังจากร้านค้าปลีกในสนามบิน กับ Food&Beverage ที่น่าจะไปปรับใช้ได้ คือ หนึ่ง Product Mixed สินค้ามีความหลากหลาย มีความไม่เหมือนใคร ซึ่งความไม่เหมือนใครมีความสำคัญ เช่น มาที่สุวรรณภูมิต้องซื้อ แบรนด์ที่ต้องซื้อมีที่นี่ทีเดียว สอง การจัดร้านค้าต้องมีความผสมผสานระหว่างท้องถิ่นกับภูมิภาคไปพร้อมกัน ข้อสามก็มีความสำคัญ คือ เส้นทางเดินต้องเคลียร์ ต้องไม่ตกเครื่อง
ในเรื่อง Food & Beverage ก็มีการศึกษาเช่นกันว่า หากคนเข้าไปเจออาหารราคาแพง จะส่งผลลบต่อสนามบินทันที โดยจะรู้สึกว่าของในร้าน Duty Free ก็คงจะแพงด้วย ดังนั้นก็จะไม่ซื้อของ แต่จะมุ่งตรงไปที่ Gate ทั้งนี้เพราะอาจจะมีสมมติฐานที่ผิดคิดว่าคนที่เข้ามาแล้วเป็น Captive Customer คือ เข้ามาแล้วเป็นเชลยออกไปไหนไม่ได้แล้ว แต่ในความเป็นจริงไม่ใช่ เพราะช่วงนั่งรอสามารถช้อปออนไลน์ได้ 3 วันก็ได้ของ เพราะฉะนั้นต้องเปลี่ยนมุม
“สำหรับสัมปทาน หากเปลี่ยนจาก Master Concession เป็น Multiple Concessions by Category ในฐานะผู้บริโภค รูปแบบหลังทำให้ได้คนที่ชำนาญกลุ่มสินค้า ดึงดูดคน ตกแต่งร้านค้าได้ดีกว่า จะตอบโจทย์ทำให้คนซื้อมากขึ้น รายได้เข้าสู่ประเทศมากขึ้น การช้อปปิ้งในสนามบินเป็นการซื้อในเวลาจำกัด คนที่ช้อปไม่ได้วางแผนล่วงหน้าว่าจะซื้อ คือเห็นแล้วซื้อ และหากว่าเมื่อเปลี่ยนรูปแบบมาเป็น Category แล้วได้ผู้รับสัมปทานรายเดียวที่ได้ทุก Category ก็ยอมรับได้”
Vinci แนะมองสนามบินเป็นระบบนิเวศ อย่ามุ่งพัฒนาพื้นที่เชิงพาณิชย์อย่างเดียว
Ms.Patrine Tay เริ่มด้วยการกล่าวว่า มีการเปรียบเทียบสนามบินชางงีกับสนามบินสุวรรณภูมิในการเสวนาตั้งแต่เช้า ซึ่งในฐานะที่ Vinci Airports เป็นผู้บริหารสนามบินรายหนึ่งก็มองว่า AOT มีการจัดการได้ดี โดยดูจากจำนวนสายการบินที่มาลงสุวรรณภูมิมากกว่า 100 สายการบิน ซึ่งเป็นสายการบินที่มีการต่อเครื่องด้วย แต่สนามบินชางงีมี 80 สายการบิน
Ms.Patrine ให้ข้อมูลว่า Vinci Airports อยู่ใน Vinci Group ในฝรั่งเศส มีธุรกิจ 2 กลุ่ม คือ กลุ่มแรกธุรกิจก่อสร้าง (Construction) และกลุ่มสองธุรกิจรับสัมปทาน (Concession Business) ที่ประกอบด้วย การบริหารจัดการสนามบิน ทางด่วน (Highway) และทางรถไฟ (Railway) มีฐานธุรกิจมาจากการก่อสร้างก่อน แล้วขยายมาสู่การเป็นผู้บริการจัดการสนามบิน ปัจจุบันมีธุรกิจใน 110 ประเทศทั่วโลก
รายได้หลักของกลุ่มมาจากธุรกิจก่อสร้าง ทั้งในโครงสร้างพื้นฐาน การคมนาคม และพลังงาน ทั้งสองกลุ่มธุรกิจประสานธุรกิจกันได้ลงตัว โดยธุรกิจก่อสร้างนั้นสร้างกระแสเงินสด ซึ่งส่งผลให้ธุรกิจ Concession มีเงินนำมาลงทุนได้ และเมื่อธุรกิจรับสัมปทานมีการลงทุนก็มีโอกาสให้นำธุรกิจก่อสร้างเข้ามามีส่วนร่วม
Vinci Airports บริหารจัดการสนามบินใน 7 ประเทศ รวม 35 สนามบิน ไม่รวมสนามบิน 2 แห่งที่เพิ่งรับมาในปีนี้ เนื่องจากยังไม่เริ่มบริหารอย่างเป็นทางการ แต่มีฐานธุรกิจที่แข็งแกร่งในยุโรปตะวันตก 12 สนามบิน และฝรั่งเศสที่ลียง ซึ่งเป็นสนามบินสำหรับการโดยสาร บริหาร 10 สนามบินในโปรตุเกส รวมทั้งสนามบินในเมืองหลวง กรุงลิสบอน ซึ่งสนามบินที่ลิสบอนรับผู้โดยสาร 25-26 ล้านคนในปีที่แล้ว แต่รวมทุกสนามบินในโปรตุเกสแล้ว Vinci Airports จัดการผู้โดยสารถึง 50 ล้านคน ในอเมริกาใต้บริหารสนามบินที่ชิลี 1 แห่ง ที่บราซิล 1 แห่ง สาธารณรัฐโดมินิกัน 6 แห่ง
ในเอเชียแปซิฟิก Vinci Airports บริหารสนามบินใน 2 ประเทศ คือ ญี่ปุ่นและกัมพูชา โดยในญี่ปุ่นบริหารสนามบินคันไซ สนามบินอิตามิ ในโอซาก้า และในวันที่ 1 เมษายนนี้จะบริหารสนามบินโกเบ ส่วนในกัมพูชา บริหารสนามบินพนมเปญ เสียมเรียบ และสีหนุวิลล์
เมื่อรวมการบริหารสนามบินทั้ง 35 แห่งทั่วโลก Vinci Airports รองรับผู้โดยสารถึง 156.6 ล้านคน เติบโต 12% และโดยที่ผู้โดยสารออกนอกประเทศเพิ่มขึ้นมาก ทำให้การเติบโตของ Vinci Airports อยู่ในอัตราเลข 2 หลักอย่างต่อเนื่อง และกลายเป็น 1 ในทอป 5 ของผู้บริหารสนามบินทั่วโลกวัดจากจำนวนผู้โดยสาร ในปีที่ผ่านมามีรายได้ 1.409 พันล้านยูโร มีพนักงานรวม 12,000 คน
สำหรับการเข้าไปลงทุนในแต่ละประเทศ Vinci Airports มีหลักการว่าจะต้องเป็นทั้งนักลงทุน (Investor) และผู้บริหารจัดการ (Operator) การที่จะลงทุนในสินทรัพย์ประเภทใดก็ตามต้องมีส่วนในการบริหาร ไม่ใช่ใส่เงินลงทุนอย่างเดียว ต้องมีส่วนในการบริหารโดยตรง เพื่อที่จะได้รับประโยชน์จากการลงทุนสินทรัพย์นั้นเต็มที่
จุดแข็งของ Vinci Airports คือ การบริหารธุรกิจสนามบินแบบ Ecosystem ไม่เน้นเฉพาะด้านการบริหารเชิงพาณิชย์เท่านั้นแต่ต้องพัฒนาด้านการบิน (Traffic) ไปด้วย เช่น การบริหารงานประจำวัน (Day to Day Operations) การจัดการให้สายการบินต้องบินเมื่อถึงเวลาที่ให้บิน การจัดการให้ผู้โดยสารขึ้นเครื่องเมื่อถึงเวลาที่ต้องบิน รวมไปถึงความสามารถในการรองรับผู้โดยสาร รองรับการเติบโตของสนามบิน ตลอดจนการเสริมทักษะให้พนักงานให้มีความสามารถรับมือกับสิ่งใหม่ๆ มีหลายส่วนที่ต้องนำมาประกอบกัน
อย่างไรก็ตามการสร้างรายได้ที่ไม่ใช่รายได้จากกิจการการบิน (Non-aeronautical Revenue) ก็มีความสำคัญต่อสนามบิน เพื่อป้องกันความเสี่ยงกรณีที่รายได้จากกิจการการบิน ที่อัตราค่าธรรมเนียมมักจะคงที่ การเดินทางด้วยสายการบินอาจชะลอตัว การแข่งขันของการสายการบินที่มีสายการบินต้นทุนต่ำเข้ามามากขึ้น อาจจะเป็นปัจจัยที่กดดันให้สายการบินเรียกร้องจากสนามบินมากขึ้น เช่น ขอให้ลดค่าธรรมเนียมการขึ้นลงของอากาศยาน (Landing Charge) ค่าธรรมเนียมการใช้สนามบิน (Passenger Service Charge) จึงจำเป็นที่สนามบินต้องมีการกระจายความเสี่ยงด้านรายได้
Vinci Airports มี 2 ส่วนงานหลัก คือ ด้านปฏิบัติการ (Operations) สนามบิน กับด้านธุรกิจเชิงพาณิชย์ (Commercial) ทั้ง 2 ส่วนต้องทำงานเสริมและเอื้อกันและกัน
Miss Patrine เล่าประสบการณ์การบริหารจัดการสนามบินโดย ยกตัวอย่าง สนามบินในโปรตุเกสที่รับบริหารในปี 2013 ซึ่งเมื่อเริ่มเข้าไปก็พบว่าปัญหาใหญ่ขณะนั้น คือ การออกแบบผังยังปะปนกันทั้งจุดตรวจสอบความปลอดภัย ร้านค้าปลอดภาษีอากรอยู่ด้านตะวันตก ขณะที่ Gate อยู่ฝั่งตะวันออก พื้นที่ของการรักษาความปลอดภัย ด่านตรวจคนเข้าเมืองก็มีมากทั้งที่ๆ ไม่จำเป็น ทำให้พื้นที่ส่วนหนึ่งแน่นขนัด การออกแบบพื้นที่ไม่สามารถใช้ประโยชน์ได้อย่างเต็มที่
Vinci Airports ใช้เวลา 18-24 เดือนเพื่อปรับพื้นที่เสียใหม่ ด้วยการยกส่วนงานด้านความปลอดภัยขึ้นไปชั้นบน ทำให้มีพื้นที่สำหรับร้านค้ามากขึ้น มีพื้นที่รองรับผู้โดยสารมากขึ้นอีกด้วย นอกจากนี้ยังออกแบบเส้นทางเดินให้เป็นแบบตัดตรง เดินง่ายเพื่อให้ผู้โดยสารทุกคนมองเห็นร้านค้าที่มีสินค้าวางจำหน่ายตลอดเส้นทางที่ไปสู่ Gate ดังนั้น ร้านค้าจะมีโอกาสได้รับผู้โดยสารมากขึ้น ในพื้นที่ส่วนกลางได้จัดเป็น Central Plaza เป็นพื้นที่ที่ผู้โดยสารใช้เวลาพักก่อนจะขึ้นเครื่อง ซึ่งยิ่งมีเวลาพักนานเท่าไร ก็มีโอกาสที่จะใช้จ่ายมากขึ้น ผลจากการปรับปรุงพื้นที่คือเพิ่มรายได้ที่ไม่ใช่จากกิจการการบินได้เติบโตต่อเนื่องเฉลี่ย 3% ต่อปี
สำหรับสนามบินอื่นก็เช่นกัน โดยที่สนามบินคันไซในเดือนมกราคมปีก่อนการก่อสร้างส่วนต่อขยายสนามบินได้แล้วเสร็จ ซึ่งเป็นพื้นที่สำหรับสายการบินต้นทุนต่ำ และโดยที่พื้นที่เพิ่มมากขึ้นจึงพัฒนาเป็นพื้นที่เชิงพาณิชย์มากขึ้น แต่ในขณะเดียวกันในส่วนของการปฏิบัติการก็ต้องมีประสิทธิภาพ จึงได้นำระบบ Smart Security เข้ามาใช้เป็นระบบรักษาความปลอดภัยอัตโนมัติที่เพิ่มขีดความสามารถรองรับการตรวจผู้โดยสารได้จาก 180 คนใน 1 ชั่วโมง เป็น 300 ผู้โดยสารใน 1 ชั่วโมง
ส่วนในพนมเปญได้ใช้เวลาเกือบ 36 เดือนในการก่อสร้างออกแบบ ด้วยเงินมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์ เพื่อเพิ่มขีดความสามารถขึ้นเป็น 2 เท่า พร้อมกับมีการเปิดร้านค้า Duty Free และมีการแบ่งพื้นที่เป็น Central Plaza ด้วยเช่นกัน รวมทั้งการออกแบบเน้นให้ร้านค้าอยู่ใกล้ประตูทางออกขึ้นเครื่อง และในอนาคตจะนำระบบ Call to Gate มาใช้ ซึ่งเป็นระบบที่เมื่อเช็คอินแล้วจะยังไม่รู้ว่าต้องไป Gate ไหน จนกว่าใกล้เวลาขึ้นเครื่องจะมีประกาศเรียก เพื่อให้ผู้โดยสารใช้เวลาในพื้นที่พาณิชย์ให้มากที่สุด
โดยสรุปแนวทางการใช้ประโยชน์จากสินทรัพย์ที่เข้าไปลงทุนอย่างเต็มที่คือ การมองสนามบินเป็นระบบนิเวศ หลายส่วนต้องประกอบกัน ไม่ใช่มุ่งการพัฒนาพื้นที่เชิงพาณิชย์อย่างเดียว ต้องมองแบบองค์รวมที่ระบบการปฏิบัติงานต้องมีประสิทธิภาพอย่างเต็มที่ ความสามารถในการรองรับผู้โดยสาร และที่สำคัญพอๆ กันคือ การมีความสัมพันธ์ที่ดีกับผู้ให้สัมปทาน
“รูปแบบสัมปทานจะเป็นแบบไหนก็แตกต่างกันไปตามพื้นที่ สำหรับสนามบินสุวรรณภูมิที่มีขนาดใหญ่ การมีสัมปทานแบบ Category น่าจะเหมาะสม แต่ของ Vinci Airports เอง มีสนามบินเล็กบางแห่งที่มีผู้โดยสาร 200,000 คน นั้น รูปแบบสัมปทานเป็นแบบ Master Concession การให้สัมปทานไม่ใช่แบบ one size fits all แต่ขึ้นอยู่กับว่าต้องการอะไร ขึ้นอยู่กับเจ้าของพื้นที่ ร้านค้า เพื่อหาทางออกว่าควรเป็นแบบไหน เพราะผู้ให้สัมปทานจะได้เงิน ผู้รับสัมปทานก็จะได้ประโยชน์ ผู้โดยสารก็มีความพอใจ”
ปัจจุบันที่กัมพูชามีดิวตี้ฟรี 3 ราย สนามบินพนมเปญ 1 เสียมเรียบ 1 พนมเปญมีในเมืองอีก 1 ซึ่งทั้งหมดนี้ไม่ใช่คู่แข่งขันโดยตรง คนที่ไปร้านในเมืองมีเวลาเลือกซื้อมาก แต่คนที่สนามบินไปไหนไม่ได้ก็ต้องอยู่ในสนามบิน อีกอย่างในเมืองมีพื้นที่ใหญ่กว่า ความหลากหลายของสินค้ามีมากกว่า จึงมีโอกาสสำหรับทั้งร้านในเมือง ร้านที่สนามบินจะเพิ่มการใช้จ่ายของผู้โดยสารได้มากขึ้น
Ms.Patrine กล่าวว่า โดยปกติการเปิดสัมปทานใหม่ไม่มีข้อกำหนดตายตัวว่าจะต้องเปิดล่วงหน้าแค่ไหน แต่ที่กัมพูชาที่เข้าบริหาร เปิดประมูลล่วงหน้า 2.5 ปี ซึ่งเป็นช่วงก่อสร้าง เพราะการสร้างสนามบินต้องมีการออกแบบ ทุกอย่างต้องมีการจัดวางที่ลงตัว เพียงแต่กำหนดเงื่อนไขที่จะได้ผู้บริหารดิวตี้ฟรีที่ดีที่สุดเพื่อที่จะได้ทำงานร่วมกัน เพื่อทั้งสองฝ่ายได้ประโยชน์ร่วมกัน
“Multiple Concession เป็น Best Practice หรือไม่ขึ้นอยู่กับขนาดของสนามบิน โดยสนามบินที่มีผู้โดยสารต่ำกว่า 1 ล้านคน แบบ Master น่าจะเหมาะสมสุวรรณภูมิมีผู้โดยสาร 32 ล้านคน แต่แนวคิดไม่ว่าจะเป็นแบบ Master หรือ Category ประเด็นอยู่ที่ว่า ส่งเสริมให้มีการแข่งขันหรือไม่ เช่น กำหนด กฎระเบียบ มีหลายแนวทางที่ทำให้เกิดการแข่งขันได้ ไม่จำเป็นว่าต้องเป็นรูปแบบสัมปทานแบบใดแบบหนึ่ง”
เป้าหมายต้องชัดเจน-นโยบายรัฐต้องสอดคล้อง
ผู้ช่วยศาสตรา ดร.วิโรจน์ วาทินพงศ์พันธ์ กล่าวว่า ในช่วงเช้าได้มีการพูดกันว่าสัมปทานในสนามบินควรมีการแข่งขันหรือไม่ ส่วนใหญ่ก็บอกว่าควรจะมี แต่หากจะไม่มีการแข่งขันก็ต้องมีเหตุผลมาหักล้างหรือนำข้อมูลมาเสนอว่าไม่ควรมีการแข่งขัน เช่น สนามบินไม่ใหญ่พอ หรือแข่งขันไปแล้วจะมีผลกระทบ จะมีการแข่งขันหรือไม่แข่งขันก็ต้องมีเหตุผลชัดเจน รวมทั้งมีการพูดกันถึงรูปแบบสัมปทานว่าจะเป็นแบบไหน Master หรือ Category ต้องไปศึกษากันว่าบริบทของไทยเหมาะสมอย่างไร
ดร.วิโรจน์ยกพระราชบัญญัติการแข่งขันทางการค้า พ.ศ. 2542 มาตรา 4 ที่ไม่บังคับใช้กับรัฐวิสาหกิจ เพื่อถกว่ากฎหมายแข่งขันเกี่ยวกับสัมปทานหรือไม่ ซึ่งแท้จริงแล้วกฎหมายแข่งขันหลักเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมนั้นว่าใช้ในทางที่ผิดหรือไม่ แต่สัมปทานเกี่ยวกับกฎระเบียบ กฎอื่นของรัฐที่เกี่ยวข้อง หากมีกฎบังคับใช้เกี่ยวกับสัมปทานแล้ว กฎหมายอื่นห้ามไปยุ่ง กฎหมายแข่งขันจะดูในกรณีที่อยู่สภาพแวดล้อมที่เหมาะกับการแข่งขันแล้วใช้อำนาจไปในทางที่ผิด
ดร.วิโรจน์ได้ยกนิยามสนามบิน ตามพจนานุกรมมาประกอบด้วยว่า สนามบิน คือเป็นที่สำหรับเครื่องบินขึ้นลง ประกอบด้วยลานจอดเครื่องบิน ลู่เครื่องบินขึ้นลง โรงเก็บอุปกรณ์การบิน หอบังคับการบิน ที่ทำการเจ้าหน้าที่และที่พักผู้โดยสารขาออก
ถ้าดูแบบนี้วัตถุประสงค์ของสนามบินคือใช้เพื่อเครื่องบินขึ้นลง ต่อมามีการขยายว่าการขึ้นลงต้องมีความปลอดภัย ตามหลักสากล ต่อมามีการขยายขอบเขตว่าด้วยการบริการสาธารณะ สัดส่วนว่าควรเป็นอย่างไร เป็นความต่อเนื่องเป็นเรื่องของหลักการจนมาถึงด้านพาณิชย์ ดังนั้น จากด้านบนความปลอดภัยรัฐต้องผูกขาดดูแลเพราะเกี่ยวข้องกับชีวิต ร่างกาย และมีคำถามว่าในด้านพาณิชย์จำเป็นต้องมีการผูกขาดเหมือนด้านบนไหม ซึ่งเรื่องความปลอดภัยจำเป็นที่ต้องมีคนที่ได้รับใบอนุญาตสามารถที่ตรวจสอบด้านความปลอดภัยได้ที่กำหนดตามมาตรฐาน แต่เรื่องพาณิชย์เป็นเรื่องการค้าขาย ซื้อขาย จำเป็นต้องมีการผูกขาดหรือไม่ ก็เป็นอีกประเด็นหนึ่ง
ฉะนั้น ในวันนี้มีการพูดถึงเรื่องพาณิชย์ เมื่อพูดถึงสัมปทานหรือใบอนุญาต ซึ่งในญี่ปุ่นคำว่าใบอนุญาตมีหลายระดับด้วยกัน ในระดับที่น่ากลัวมากที่สุดคือโดยหลักรัฐห้ามเอกชนทำ ยกเว้นในกรณีที่ยกเว้นจริงๆ โดยเหตุผลที่ซ่อนอยู่คือเรื่องความมั่นคงของรัฐ อันนี้เป็นใบอนุญาตที่สูงที่สุด ต่อมาเป็นใบอนุญาตกรณีรองลงมา เช่น จดทะเบียน หรือจดแจ้งที่ต่ำสุด
ในกรณีสนามบินก็ต้องมาดูว่า สัมปทานหรือระดับของใบอนุญาตเป็นอย่างไร โดยแนวคิดคือ ใบอนุญาตนั้นมีผลกระทบมากน้อยแค่ไหนต่อเศรษฐกิจ ก็จะไปดูในหมวดของการจดทะเบียนว่าในระดับนั้นจะเข้มงวดมากน้อยแค่ไหน
สำหรับ Best Practice ในญี่ปุ่นนั้น ในญี่ปุ่นมีร้านค้า Duty Free ที่กินซ่า 3 แห่ง โดยเป็นของ Japan Duty Free จำนวน 2 แห่ง ส่วน Lotte มี 1 แห่ง ขณะที่ชินจูกุเป็นของ Takashimaya ที่สามารถไปรับของที่สนามบินนาริตะได้ แสดงว่าญี่ปุ่นปล่อยให้มีการแข่งขันมากขึ้น
ส่วนที่โอกินาวาซึ่งเป็นสนามบินในประเทศ แต่มี Duty Free เป็นผลจากสมัยที่สหรัฐอเมริกาครองโอกินาว่า ยุคนั้นคนญี่ปุ่นเดินทางเที่ยวโอกินาวาต้องใช้พาสปอร์ต หลังปี 1972 สหรัฐฯ ได้คืนโอกินาวาให้ญี่ปุ่น รัฐบาลญี่ปุ่นก็มองว่าจะทำอย่างไรให้คนมาท่องเที่ยวโอกินาวาได้ จึงออกระบบปลอดภาษีพิเศษโดยเฉพาะ เป็นกรณียกเว้น คนญี่ปุ่นเองก็สามารถใช้บริการ Duty Free ได้ คนในประเทศสามารถใช้บริการนี่คือเป้าหมายของญี่ปุ่น
ญี่ปุ่นเขียนในเว็บไซต์ว่า คนญี่ปุ่นก็สามารถใช้บริการได้ แสดงว่าตอบโจทย์นักท่องเที่ยวต่างชาติที่มาเที่ยวญี่ปุ่นและคนในประเทศมีทางเลือกสามารถใช้ Duty Free ได้
ในประเทศไทยวัตถุประสงค์ของ Duty Free ต้องชัดเจนว่า เพื่อนักท่องเที่ยวขาออกไม่รวมคนไทย หรืออย่างไร
อย่างไรก็ตาม แม้แก้ปัญหาภายในคือระบบดิวตี้ฟรี การให้สัมปทานได้แล้วว่าจะใช้แบบไหน แต่ไม่สามารถขจัดปัจจัยภายนอกได้ ก็อาจจะไม่ตอบโจทย์ เพราะบางครั้งมีอุปสรรคภายนอก ล่าสุดคือประกาศกรมศุลกากรที่ 60/25261 เรื่อง การปฏิบัติของพิธีการศุลกากรของติดตัวผู้โดยสารที่นำเข้ามาในหรือส่งออกไปนอกราชอาณาจักรพร้อมกับตนทางท่าอากาศยาน
โดยข้อ 2.5 ของที่ซื้อจากร้านค้าปลอดอากรในเมืองหรือร้านค้าปลอดอากรภายในอาคารผู้โดยสารขาออก ณ สนามบิน จะต้องนำออกไปนอกราชอาณาจักรเท่านั้น หากนำกลับเข้ามาให้ผ่านการตรวจที่ช่องแดง (Goods to Declare) และชำระอากร ส่วนข้อ 1-4 ผู้โดยสารที่จะเดินทางออกนอกราชอาณาจักรที่จะนำของมีค่าออกไปซึ่งเป็นของเก่าที่ใช้แล้วและมีปริมาณพอสมควร ซึ่งมี 2 เงื่อนไข
ประกาศนี้ทำให้ดูเสมือนว่านโยบายดิวตี้ฟรีเน้นเฉพาะคนต่างชาติ เพราะคนไทยมีภาระมากขึ้นต้องสำแดงก่อน คนในประเทศเดินทางเข้าออกยากกว่าคนต่างประเทศ อันนี้คือสิ่งที่อาจจะเกิดขึ้นมา
ประกาศนี้อาจขัดต่อรัฐธรรมนูญ มาตรา 77 ที่กำหนดว่ารัฐพึงจัดให้มีกฎหมายเท่าที่จำเป็นและยกเลิกหรือปรับปรุงกฎหมายที่ไม่จำเป็นหรือไม่สอดคล้องกับสภาพการณ์ หรือที่เป็นอุปสรรคต่อการดำรงชีวิตหรือการประกอบอาชีพโดยไม่ชักช้า เพื่อไม่ให้เป็นภาระแก่ประชาชนและดำเนินการให้ประชาชนเข้าถึงกฎหมายต่างๆ ได้โดยสะดวกและสามารถเข้าใจกฎหมายได้ง่ายเพื่อปฏิบัติตามกฎหมายได้อย่างถูกต้องการที่รัฐจะออกกฎหมายอะไรก็ตามต้องผ่านขั้นตอนการประเมินผลกระทบก่อน ที่เรียกว่า Regulatory Impact Assessment (RIA)
“ดิวตี้ฟรีแม้มีรูปแบบชัดเจน แต่มีกฎหมายอื่นที่กระทบต่อการก้าวสู่สากลของไทย รูปแบบไม่เป็นไร จะเป็นหนึ่งรายแต่มีความหลากหลายก็ได้ สิทธิผู้บริโภคเป็นเครื่องมือสำคัญ ไม่ว่าธุรกิจไหน รูปแบบไหน สิทธิผู้บริโภคต้องได้รับการคุ้มครอง ผู้บริโภคต้องการความหลากหลาย หากมีรายเดียวแต่บริหารแล้วพอใจ ก็ถือว่าใช้ได้ แต่หากมีรายใหม่เข้ามา รัฐในฐานะผู้จัดการ ต้องให้ความเป็นธรรม สร้างสิ่งแวดล้อมรองรับเพื่อให้เกิดการแข่งขัน ความชอบธรรมในระบบการแข่งขันมากกว่า”
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
