How To Drive ESG เป็นหนึ่งในชุดบทความที่นำเสนอภายใต้ซีรีส์ “สร้างสังคมฉุกคิดด้วย ESG” บอกเล่ากระบวนการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนบนหลักการ ESG ของบริษัทจดทะเบียน โดยรวบรวมเพื่อสร้างชุดข้อมูลการตระหนักรู้ของการประกอบธุรกิจในวิถี ESG ที่จะเป็นภูมิคุ้มกันสำคัญขององค์กร ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่เร็วยากจะคาดเดา และการมุ่งสู่การพัฒนาอย่างยั่งยืนของโลก
บริษัท โฮม โปรดักส์ เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) หรือที่รู้จักในชื่อ “โฮมโปร” ผู้นำในธุรกิจ Home Solution and Living Experience ในประเทศไทยและภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ได้ดำเนินธุรกิจมาต่อเนื่องเป็นเวลากว่า 27 ปีบนแนวคิด ‘ความยั่งยืน’
โฮมโปร ประกอบ 2 ธุรกิจหลัก คือธุรกิจค้าปลีกในรูปแบบ “โฮมโปร” และขยายธุรกิจ “เมกา โฮม” เพื่อรองรับตลาดสินค้าวัสดุก่อสร้าง โดยเปิดศูนย์รวมสินค้าเกี่ยวกับบ้านและวัสดุก่อสร้างครบวงจร จำหน่ายสินค้าในรูปแบบค้าส่งและค้าปลีก โดยมีลูกค้าเป้าหมายเป็นกลุ่มช่างผู้รับเหมาและเจ้าของโครงการ โดย ณ สิ้นปี 2564 เมกา โฮม เปิดดำเนินการแล้วทั้งสิ้น 14 สาขา
อีกธุรกิจคือให้บริการพื้นที่เพื่อร้านค้าเช่า สาขา “มาร์เก็ต วิลเลจ” (Market Village) 5 แห่ง ได้แก่ สุวรรณภูมิ หัวหิน ภูเก็ต (ฉลอง) ราชพฤกษ์ และรังสิตคลอง 4
เป้าหมายใหญ่คือการขยายธุรกิจในต่างประเทศ ในรูปแบบ “โฮมโปร”โดยเริ่มต้นที่มาเลเซียเป็นประเทศแรก โดย ณ สิ้นปี 2564 เปิดดำเนินการทั้งหมด 7 สาขาและได้ขยายธุรกิจไปยังประเทศเวียดนาม โดยได้จัดตั้งบริษัทฯ ขึ้นในปี 2563 ปัจจุบันเริ่มดำเนินธุรกิจผ่านช่องทาง E-marketplace
แต่การไปสู่เป้าหมายใหญ่ได้ต้องสร้างความยั่งยืนจากภายในองค์กร เพื่อตอบโจทย์ ‘ลูกค้า’ ทั้งในประเทศและนอกประเทศ โดยโฮมโปรมองว่า ‘ลูกค้า’ เป็นกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stkeholder) ที่สำคัญที่สุด
ทั้งนี้ กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของโฮมโปร มีทั้งหมด 7 กลุ่ม ได้แก่ (1) ลูกค้า (2) พนักงาน (3) คู่ค้า (4) เจ้าหนี้ทางการเงิน (5) ผู้ถือหุ้นและนักลงทุน (6) ชุมชน และ (7) ภาครัฐและองค์กรอื่นๆ
นายรักพงศ์ อรุณวัฒนา ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ กลุ่มนักลงทุนสัมพันธ์ กลยุทธ์ และความยั่งยืนองค์กร บมจ.โฮม โปรดักส์ เซ็นเตอร์ ให้สัมภาษณ์กับไทยพับลิก้าถึงแนวทางการสร้างความยั่งยืน ตั้งแต่จุดเริ่มต้นของการขับเคลื่อนภายในองค์กร ตลอดจนเป้าหมายระยะยาวที่ตอบโจทย์พฤติกรรมรักโลกของผู้บริโภค
ตั้งต้นจาก Governance พื้นฐานสู่ ESG
นายรักพงศ์ เล่าว่า โฮมโปรผนวกแนวคิดเรื่อง ‘ความยั่งยืน’ เข้ากับการดำเนินธุรกิจมาตั้งแต่ช่วงเริ่มต้น โดยช่วงแรกบริษัทให้ความสำคัญกับเรื่องการกำกับดูแลกิจการที่ดี (Coporate Governance) เพราะเห็นว่าการกำกับดูแลธุรกิจเป็นพื้นฐานที่สำคัญก่อนมาเป็นนโยบาย ต่อมาบริษัทก็ทำกิจกรรมเพื่อสังคม (CSR: Corporate Social Responsibility) จากนั้นต่อยอดมาสู่แนวทางการพัฒนาที่ยั่งยืน (SD: Sustainable Development) จนกระทั่งเดินบนหลัก ESG (Environment, Social and Governanceในที่สุด
“เราผนวก ESG เข้ากับกลยุทธ์ของบริษัทเลย คณะกรรมการ ผู้บริหารระดับสูงมองว่า ESG เป็นกลยุทธ์ที่ควบคู่กัน ESG strategy กับ business strategy เป็นเนื้อเดียวกันในการปฏิบัติงาน เรามองว่า ESG มีประโยชน์ เราก็เอามากระจายลงไป ในหนึ่งธุรกิจมีหลายหน่วยงาน มีหลาย stakholder ที่เข้ามากระทบ”
บริษัทมองเป็นภาพองค์รวม แล้ววางกรอบหลายอย่าง ที่มาจากการขับเคลื่อนลงมาจากคณะกรรมการ ผู้บริหาร ที่เห็นด้วยกับกระบวนการเหล่านี้ จึงดำเนินการกำหนดออกมาเป็นนโยบายอย่างค่อยเป็นค่อยไป สุดท้ายมีการผลักดันใช้ในฟังก์ชันที่เกี่ยวข้องกับ stakeholder ในด้านต่างๆ
“ถ้าอยากดำเนินธุรกิจแล้วเติบโตอยู่คู่กับสังคมและโลกอย่างยั่งยืน เราต้องปฏิบัติตามอะไรบางอย่างที่ทำให้ธุรกิจไปได้อย่างยั่งยืน เราต้องมองความยั่งยืนให้ฝังในกระบวนการธุรกิจ เพราะอยากให้ stakeholder อยู่กับเรานานๆ…โดยภาพใหญ่เรื่องนี้ผลักมาจากข้างบน แล้วออกเป็นนโยบายในขอบเเริ่ขตต่างๆ และผ่านการใช้เป็นฟังก์ชั่น Business Unit ที่คาบเกี่ยวกับ stakeholder”
นายรักพงศ์ กล่าวถึง ESG ว่า บริษัทตั้งต้นจากเรื่องการกำกับดูแลกิจการที่ดี (Governance) โดยเน้นไปที่จริยธรรมธุรกิจ และการขับเคลื่อนของผู้บริหารองค์กร จากนั้นส่งต่อมาเป็นนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมและการใช้พลังงานทดแทน (Environment) พร้อมกับการขับเคลื่อนเรื่องสังคม (Social) ผ่านนโยบายความปลอดภัย สิทธิมนุษยชน การดูแลพนักงาน กระทั่งการบอกว่าบริษัทจะไม่อยากซื้อสินค้าจากผู้ผลิตที่ใช้แรงงานทาสและเด็ก
ขณะเดียวกัน นายรักพงศ์ มองว่า ความยั่งยืนเป็นเทรนด์และแนวโน้มที่สำคัญในอนาคต และถ้าสามารถตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าในอนาคตได้ บริษัทจะตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์ด้วย
นายรักพงศ์ ยกตัวอย่างการปรับตัวช่วงก่อนโควิด-19 ว่าบริษัทได้พัฒนาระบบดิจิทัลในองค์กรแบบ Omni Channel ทำให้ลูกค้าสามารถซื้อของได้ทั้งทางอีคอมเมิร์ซและหน้าร้าน ต่อมาเมื่อโควิด-19 แพร่ระบาดรุนแรงทำให้บริษัทปรับตัวได้ทันสถานการณ์และรอดพ้นสถานการณ์วิกฤติ
นายรักพงศ์ กล่าวต่อว่า ถ้าลูกค้าไม่แฮปปี้กับการใช้บริการของโฮมโปร หรือลูกค้าบอกว่าสินค้าไม่ตรงตามความต้องการ หรือมีสินค้าแล้วไม่มีช่างไปบริการ เท่ากับว่าความยั่งยืนของธุรกิจจะไม่เกิด
“เรามองการดำเนินธุรกิจในอนาคตอย่างยั่งยืน ไม่ได้ใช้คำว่ายั่งยืนแล้วดูสวยๆ เราอยากเป็นองค์กรห้าสิบปี หรือร้อยปี หรือมากกว่านั้น เราต้องอยู่คู่กับลูกค้าในระยะยาว”
นายรักพงศ์ สรุปว่า การสร้างความยั่งยืนในแนวทางของโฮมโปร เริ่มจาก pain-point หรือปัญหาของลูกค้า แล้วบริษัทนำมาปรับปรุงแก้ไขและวางกลยุทธ์จนออกมาเป็นสินค้าที่ตรงตามความต้องการของผู้บริโภค อย่างไรก็ตาม รางวัลหรือดัชนีความยั่งยืนที่ได้รับเป็นเพียงผลพลอยได้ที่ทำให้คนทำงานรู้สึกชื่นใจที่มีคนชื่นชมเท่านั้น แต่สำคัญคือต้องสร้างความยั่งยืนต่อไปโดยไม่หยุด
มองลูกค้าเป็นศูนย์กลางสร้าง long life customer
“เราเอาลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เราต้องการให้เป็น long life customer ดังนั้นต้องมาปรับปรุงกลยุทธ์และวิธีการต่างๆ ให้อยู่กับเรานานๆ ไม่ว่าจะเป็น การคัดเลือกสินค้า การดูแลบริการด้านต่างๆ หรือการพัฒนาทีมช่างก็มาจาก paint-point ของลูกค้า”
“ถ้าเราได้ใจลูกค้า เขาจะอยู่กับเรายาวๆ และสิ่งแวดล้อมกับสังคมเป็นส่วนสำคัญ ดังนั้นพนักงานผมต้องดี ถ้าเราไม่ดูแล ไม่ให้เงินที่เหมาะสม พนักงานก็ไม่อยู่กับเรา แล้วมันจะสะท้อนกลับสิ่งที่ไม่ดีไปหาลูกค้า สิ่งที่เราคาดหวังคือการเติบโตของธุรกิจในระยะยาวพร้อมการดำเนินงานธุรกิจในสิ่งแวดล้อมและสังคม”
นายรักพงศ์ ยกตัวอย่างเรื่องช่างจากประสบการณ์จริงว่า ในอดีตหาช่างมาทำบ้านยากมาก หรือต่อให้หาช่างได้ แต่ช่างอาจจะทิ้งงาน ทำให้เกิดปัญหาตามมา สุดท้ายโฮมโปรก็ให้บริการช่าง แต่จุดสำคัญคือช่างต้องมีมาตรฐาน บริษัทจึงพัฒนาศักยภาพของช่างใหม่ทั้งหมด เพราะช่างก็เป็น stakeholder กลุ่มหนึ่ง ตั้งแต่สอนเรื่องความรู้ต่างๆ การเข้าหาลูกค้า การแต่งตัว ไปจนถึงการสนับสนุนทางการเงิน ทั้งหมดเป็นการสร้างอาชีพให้ช่างต่อเนื่องและระยะยาว และสิ่งที่ทำไปสอดคล้องกับแนวทางการพัฒนาที่ยั่งยืนโดยไม่รู้ตัว
หลาย pain-point นำไปสู่สินค้าที่ตอบโจทย์ลูกค้าโดยตรง เห็นได้จากบริบทสังคมสูงวัยที่ผู้สูงอายุต้องอยู่บ้านหรือใช้ชีวิตตัวคนเดียว ดังนั้นความปลอดภัยในบ้านจึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างมาก บริษัทจึงพัฒนาสิ่งอำนวยความสะดวกเพื่อผู้สูงอายุ โดยเฉพาะราวจับและราวพยุงตามจุดต่างๆ ที่สำคัญบริษัทเข้าใจ pain-point วัสดุราวจับหรือราวพยุงในตลาดที่ผู้สูงอายุจับแล้วเย็นมือ บริษัทจึงเปลี่ยนมาใช้อลูมิเนียมเพื่อให้ลูกค้าได้ใช้สินค้าที่ดีที่สุด
อีกบริการหนึ่งของโฮมโปรที่ได้รับความนิยมคือ Emergency Service บริการฉุกเฉิน 24 ชั่วโมง ซึ่งเกิดจาก pain point ของลูกค้า เช่น เวลาปั๊มน้ำเสียเวลาสามทุ่มแล้วหาช่างไม่ได้ โฮมโปรจึงแก้ปัญหาด้วยการจัดให้มีช่างรอให้บริการตลอด 24 ชั่วโมง โดยบริการนี้ประสบความสำเร็จอย่างมาก โดยในปี 2564 มียอดใช้งานถึง 873 งาน ขณะที่ปี 2563 มีเพียง 173 งาน ปี 2562 ที่ 49 งาน และปี 2561 แค่ 21 งานเท่านั้น
ทั้งนี้ โฮมโปรมีสินค้ามากกว่า 40,000 รายการ และมีคู่ค้ามากกว่า 1,000 รายทั้งในและต่างประเทศ
สินค้ารักโลก ตอบโจทย์ลูกค้ายุคใหม่
นายรักพงศ์ กล่าวต่อว่า พฤติกรรมใส่ใจสิ่งแวดล้อมของลูกค้าก็เป็นความต้องการที่บริษัทต้องตามให้ทัน โดยปัจจุบันบริษัทมียอดจำหน่ายสินค้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม 6 กลุ่ม ดังนี้ (1) กลุ่มประหยัดพลังงาน 2.9 ล้านชิ้น (2) กลุ่มสุขภาพและความปลอดภัย 35.3 ล้านชิ้น (3) กลุ่มรักษาป่าไม้ 0.2 ล้านชิ้น (4) กลุ่มเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม 0.7 ล้านชิ้น (5) กลุ่มประหยัดน้ำ 1.4 ล้านชิ้น และ (6) กลุ่มลดก๊าซเรือนกระจก 3.3 ล้านชิ้น
อย่างไรก็ตาม บริษัทตั้งเป้าเพิ่มสัดส่วนรายได้ของสินค้ากลุ่ม Eco-Product หรือที่เรียกว่าสินค้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมถึง 50% ภายในปี 2568 โดยที่ผ่านมาสินค้ากลุ่มนี้ก็ได้รับการตอบรับจากลูกค้าอย่างดี นับจากปี 2562 มีสัดส่วนรายได้ที่ 35.2% ส่วนปี 2563 40.3% และปี 2564 เพิ่มเป็น 43.2%
นายรักพงศ์ เล่าขั้นตอนการสร้างสินค้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมตั้งแต่ขั้นตอนแรกว่า บริษัทต้องร่วมกับผู้ผลิตสินค้า (vendor) เพื่อหาจุดยืนร่วมกันว่าต้องการส่งสินค้าที่ดีให้ลูกค้า แล้วนำ ESG และ SD เข้าไปในการออกแบบสินค้าจนตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า ที่สำคัญคือสินค้าที่พัฒนาออกมาต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคม สอดคล้องกับหลักสิ่งแวดล้อมที่ดี
“ถามว่าลูกค้าให้ความสนใจไหม เขาค่อยๆ ให้ความสนใจมากขึ้น ส่วนหนึ่งเพราะเทรนด์ที่ลูกค้าให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อมมากขึ้น อีกส่วนคือเราต้องการสร้างความยั่งยืนให้บริษัทเติบโต”
นายรักพงศ์ อธิบายว่า “ผู้บริโภคให้ความสำคัญมากกับการประหยัดพลังงาน เพราะลูกค้าได้รับประโยชน์ที่ชัดเจน เขายอมลงทุนซื้อสินค้าที่แพงกว่า ยกตัวอย่าง ผู้บริโภคยอมซื้อแอร์เบอร์ 5 และตอนนี้มีแอร์เบอร์ 5 แบบหนึ่งดาว สองดาว สามดาว บางคนยอมซื้อสามดาวเลย เพราะเขาได้ใช้พลังงานน้อยลง ทำให้การใช้พลังงานภาพรวมของประเทศลดลง”
พัฒนาสินค้าร่วมกับ Vendor
“ทั้งหมดอยู่ที่ลูกค้า แล้วเราดึงทุกส่วนเข้ามาในกระบวนการ (process) ทั้งหมด แล้วชวนเพื่อน vendor มาพัฒนาสินค้าร่วมกัน ถามว่ายากไหม ผมว่าเราต้องวิเคราะห์กระบวนการ และผลกระทบลูกค้า แล้วดูว่าคีย์การทำงานของเรามีอะไรไปแตะอะไรบ้าง”
“การจัดการ vendor มีหลายมิติมาก ถ้าบริษัทใหญ่ก็มีโรงงานผลิตที่มาตรฐานดี แต่พอเป็น vendor ขนาดเล็ก มีเครื่องปั๊มพลาสติกห้องแถว มาตรฐานก็ต่างกันสิ้นเชิง ดังนั้นเราก็จูงมือเขามาพัฒนาสินค้าร่วมกัน ไม่ทิ้งกัน พูดง่ายๆ ว่าคนเริ่มธุรกิจอาจไม่ได้โฟกัสกระบวนการย่อย เราก็ไปเสริมบางส่วน เช่น การพัฒนาให้ใช้เครื่องมือ หรือวัสดุบางตัว เพราะเราต้องทำให้มีสินค้าตามมาตรฐานเรา ไม่ใช่เอามาขายเฉยๆ”
“vendor ตั้งใจมาขายสินค้า เราต้องให้นโยบาย ถ้าบอกว่าผมต้องการสินค้า ECO Choice หรือการลดพลาสติก ฝ่ายจัดซื้อก็ต้องติดต่อกับ vendor ให้เขาคัดเลือกสินค้า และบางทีต้องร่วมกันพัฒนา หรือสินค้าแบรนด์เรา”
ด้วยแนวคิดของโฮมโปรที่ร่วมกันพัฒนาสินค้ากับคู่ค้า ทำให้บริษัทสามารถผลิตสินค้ากลุ่ม ECO Choice ได้ ซึ่งตอบโจทย์ทั้งความต้องการลูกค้า และสิ่งแวดล้อม ดังนี้
- กลุ่มสินค้าลดการใช้สารเคมี หรือใช้วัตถุดิบจากธรรมชาติ (Reducr Chemical / Organic) แบรนด์ PORRIN ผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดและฆ่าเชื้อ เช่น น้ำยาล้างจาน น้ำยาซักผ้า มีส่วนประกอบจากธรรมชาติมากกว่า 70%
- กลุ่มสินค้าจากวัสดุรีไซเคิล หรือสินค้าที่ย่อยสลายได้ (Recycled / Biodegradeable) กลุ่มอุปกรณ์จัดเก็บของ แบรนด์ STACKO ซึ่งเป็นสินค้าที่ใช้เม็ดพลาสติกรีไซเคิลจากเปลือกหอยทะเล ลดการใช้พลาสติกลง 20%
- กลุ่มสินค้าส่งเสริมสุขภาพที่ดีและปลอดภัย (Healthy & Safety Product) เช่น หมอนสุขภาพ หรือราวจับ ราวพยุง
“เรามองกระทั่ง vendor ต้องประพฤติปฏิบัติตัวที่ดี สมัยก่อนจะประเมินแค่เชิงธุรกิจ ส่งของแล้วให้ราคาดีไหม กำลังการผลิตดีไหม แต่ตอนนี้เราประเมินกระทั่งคุณมีนโยบายกำกับดูแลไหม ละเลยสิทธิมนุษยชนไหม มีการดูแลความปลอดภัยของพนักงานอย่างไร และเราฟีดแบ็กให้เขาทราบว่าส่วนนี้ให้มาช่วยกันทำดี”
นายรักพงศ์ ยกตัวอย่าง นโยบาย No-Gift Policy โดยไม่รับของขวัญจากคู่ค้า เพื่อสร้างความโปร่งใสในกระบวนการจัดซื้อ แต่ถ้าคู่ค้าต้องการจะให้จริงๆ บริษัทขอให้เสนอเป็นส่วนลด เพื่อให้ลูกค้าได้เข้าถึงสินค้าในราคาที่เป็นมิตรมากขึ้น
ที่สำคัญคือการช่วยสนับสนุนคู่ค้าขนาดเล็กให้มี ESG โดยมาตรฐานต่างๆ จะต้องอยู่ในสัญญาธุรกิจด้วย ไม่ว่าจะเป็น ด้านสิทธิมนุษยชน ความปลอดภัยของแรงงาน หรือด้านสิ่งแวดล้อม และบางครั้งก็ช่วยคู่ค้าขนาดเล็กพัฒนาประเด็นเหล่านี้ผ่านการให้ความรู้ด้วย ตัวอย่างเช่น โฮมโปรจะส่งแพคเกจจิ้งหีบห่อเยอะกล่องกระดาษทั้งหมดไปให้ SCGP และรีไซเคิลเป็นกระดาษที่นำกลับมาใช้ใหม่ได้ และแนะนำให้คู่ค้าไปซื้อวัสดุรีไซเคิลจาก SCGP เพื่อใช้วัสดุรีไซเคิล
พลังงานทดแทนในองค์กร
ส่วนแผนด้านพลังงานทดแทน บริษัทมีเป้าหมายการใช้พลังงานทดแทนให้ได้ 100% กับอาคารของบริษัท ภายในปี 2573 โดยปัจจุบันบริษัทใช้พลังงานทดแทนจากโซลาร์รูฟแล้ว 48 สาขา
นายรักพงศ์ กล่าวต่อว่า บริษัทติดตั้งโซลาร์รูฟตั้งแต่ช่วงปี 2560 แม้ในตอนนั้นยังมีราคาแพง แต่บริษัทมองว่า การใช้ไฟฟ้าเป็นปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อสิ่งแวดล้อม เพราะไฟฟ้ามาจากพลังงานถ่านหินซึ่งสุดท้ายปล่อยก๊าซเรือนกระจก
“เราเปลี่ยนตั้งแต่ก่อนหน้านั้น เรียกว่าเราเป็นโรงไฟฟ้าขนาดย่อมได้เลย เพียงแต่สาขาของเรากระจายอยู่”
“ทุกวันนี้เราใช้หน่วยไฟจากโซลาร์รูฟ 42 ล้านกิโลวัตต์ต่อปี ลดคาร์บอนฟุตปริ้นท์กว่า 20,000 ตันคาร์บอน นึกภาพว่าถ้าเราจ่ายไฟในปัจจุบันที่ราคาสูงขึ้น 10% ต้นทุนบริษัทจะเพิ่มขนาดไหน การใช้พลังงานโซลาร์คือการลดความเสี่ยงด้วย ซึ่งความเสี่ยงเป็นเรื่องหนึ่งใน ESG”
ด้านการจัดการของเสียให้เป็นศูนย์ (Zero waste) บริษัทแยกเป็น 2 หมวด คือ ขยะและน้ำ โดยโจทย์เรื่องขยะคือการนำกลับมารีไซเคิลให้ได้ 100% ซึ่งปัจจุบันสามารถทำได้ 80-90% แล้ว อีกประมาณ 10-20% ที่ยังทำไม่ได้คือเรื่องขยะเศษอาหารในศูนย์อาหารของพนักงาน
ขณะที่เรื่องน้ำ นายรักพงศ์ มองว่า โฮมโปรก็จำเป็นต้องปฏิบัติตามกฎหมายต่างๆ เช่น การบำบัดน้ำก่อนปล่อยสู่สาธารณะและนำน้ำวนกลับมาใช้ใหม่ แต่ทั้งนี้กระบวนการธุรกิจของโฮมโปรไม่ได้ใช้น้ำในปริมาณสูงเมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมอื่นๆ
นอกจากนี้ยังมีนโยบายส่งเสริมการใช้พลาสติกอย่างมีความรับผิดชอบ โดยมีเป้าหมายยกเลิกการจำหน่ายพลาสติกแบบใช้คร้้งเดียว (single use plastic) 100% ภายในปี 2568 สอดรับกับแนวคิดการพัฒนาที่ยั่งยืนอีกด้วย
ส่วนการจัดการขยะมี 4 มิติ คือ
- กระดาษ แก้ว พลาสติก โลหะ โดยบริษัทจะนำเข้าสู่กระบวนการรีไซเคิล เพื่อให้เป็น zero waste 100 เปอร์เซ็นต์
- ขยะอิเล็กทรอนิกส์ เน้นไปที่การ reuse ผ่านการบริจาคให้มูลนิธิ สถานศึกษาและชุมชน ในชื่อโครงการเก่าแลกใหม่ Give it Forward โดยปี 2564 บริษัทบริจาคอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ไป 1,180 เครื่อง
- ขยะอันตราย บริษัทส่งต่อให้โครงการจัดการขยะอันตราย กรมควบคุมมลพิษ
- เศษอาหาร บริษัทมีแผนจะส่งให้บริษัทที่ทำชีวมวลเพื่อนำเศษอาหารไปทำปุ๋ย
มองความยั่งยืน-ESG ให้ฝังในธุรกิจ
สำหรับบริษัทที่กำลังเริ่มต้นกระบวนการ ESG นายรักพงศ์ ให้คำแนะนำว่า “อยากให้มองความยั่งยืนเป็นเนื้อธุรกิจโดยปกติ ถ้าอยากเติบโตอย่างยั่งยืนและระยะยาว ควรเอา ESG เข้าไปใส่ บางเรื่องยังทำไม่ได้ ต้องใช้เงิน งั้นคุณทำเรื่องที่เป็นกระบวนการง่ายๆ ในองค์กร เช่น รณรงค์ให้พนักงานช่วยกันประหยัดพลังงาน ให้ทำเรื่องที่เบสิคก่อน”
นายรักพงศ์ กล่าวต่อว่า “องค์กรเราไม่ใช่แค่ติดโซลาร์ แต่เรามีป้ายแขวนติดสวิทซ์ให้ปิดแอร์หลังเลิกงาน มันคือจิตสำนึกพื้นฐาน เริ่มจากเรื่องเรื่องเล็กๆ น้อยๆ ได้ลดค่าไฟในเรื่องพลังงาน ความยั่งยืนขึ้นกับรูปแบบไหนแค่นั้นเอง อย่าเพิ่งมอง top down bottom up นโยบายมาไม่มา ให้มองกระบวนการทำงานแล้วเอาความยั่งยืนเข้าไป ลูกค้าจะอยู่กับเรานานๆ”
ในปี 2565 บริษัท โฮม โปรดักส์ เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) ได้รับรางวัล “SET Awards 2022” จากตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย คือ รางวัล Commended Sustainability Awards ในกลุ่ม Sustainability Excellence ประเภทบริษัทจดทะเบียนที่มีมูลค่าหลักทรัพย์ตามตลาดสูงกว่า 100,000 ล้านบาท
ในปี 2564 บริษัทฯ ได้รับคัดเลือกเป็นสมาชิกดัชนีความยั่งยืนของ ดาวโจนส์ (Dow Jones Sustainability Indices-DJSI) ประเภทดัชนีตลาดเกิดใหม่ (Emerging Markets) ต่อเนื่องเป็นปีที่ 5 และได้รับคัดเลือกให้อยู่ในรายชื่อหุ้นยั่งยืน Thailand Sustainability Investment (THSI)
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
