เมื่อวันที่ 31 มกราคม 2562 บริษัทหลักทรัพย์ ภัทร จำกัด (มหาชน) จัดงานสัมมนา The Year Ahead 2019 “Opportunity Harnessed” โดยมีการเสวนาหัวข้อย่อย Generations to Generations: Keys to Family Business Succession ซึ่งผู้ร่วมวงเสวนาประกอบด้วย นายสุพล วัธนเวคิน ประธานกรรมการ กลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร และเป็นสมาชิกธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จในภาคธุรกิจการเงิน โรงแรม นายอนุรัตน์ ก้องธรนินทร์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ล็อคโซลาร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด และกรรมการผู้จัดการ บริษัท อุตสาหกรรมเหล็กกล้าไทย จำกัด (มหาชน) ผู้คร่ำหวอดในแวดวงที่ปรึกษาด้าน Family Business & Wealth และยังเป็นผู้แปลและเรียบเรียงตำราการบริหารธุรกิจครอบครัวเล่มแรกของประเทศไทย ชื่อ ยุทธศาสตร์การวางแผนสำหรับธุรกิจครอบครัว และนางสาวเปรมฤดี ปริณายก ผู้ช่วยผู้อำนวยการ บริษัทหลักทรัพย์ ภัทร จำกัด (มหาชน) ที่มีความเชี่ยวชาญด้านภาษี และการจัดโครงสร้างและการสืบทอดธุรกิจครอบครัวที่สะสมประสบการณ์จากการเป็นทนายความที่ Baker & McKenzie มาก่อน
ปัจจุบันธุรกิจครอบครัวมีมูลค่าราว 28 ล้านล้านบาท หรือคิดเป็น 72% ของระบบเศรษฐกิจ บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศที่เป็นธุรกิจครอบครัวหรือควบคุมด้วยกิจการของครอบครัวมีจำนวน 22 บริษัท แต่จากการสำรวจพบว่าธุรกิจครอบครัวทั่วโลกเพียง 12% ที่สามารถส่งต่อกิจการไปสู่รุ่นที่ 3 ได้สำเร็จ และเพียง 1% เท่านั้นที่ส่งต่อกิจการถึงรุ่นที่ 5 ประเด็นสำคัญคือการหาแนวทางส่งต่อธุรกิจครอบครัวไปได้จนถึงรุ่นที่ 5
ครอบครัวกับธุรกิจครอบครัวคือเหรียญเดียวกัน
นายสุพล วัธนเวคิน เริ่มด้วยการเล่าประสบการณ์ เพราะคิดว่าไม่ได้ประสบความสำเร็จมากพอที่จะเป็นต้นแบบ แต่เป็นผู้ร่วมชะตากรรมกับผู้ที่ร่วมเข้าฟังเสวนาวันนี้ ที่มีธุรกิจครอบครัวและสนใจเรื่องพวกนี้
นายสุพลกล่าวว่า ธุรกิจครอบครัวกับครอบครัวคือเรื่องเดียวกัน แต่อยู่คนละด้านของเหรียญ หมายความว่าครอบครัวจะอยู่ไม่ได้ถ้าธุรกิจอยู่ไม่ได้ ขณะเดียวกัน ธุรกิจจะอยู่ไม่ได้หากครอบครัวอยู่ไม่ได้ ธุรกิจในที่นี้หมายความรวมถึงกองทรัพย์สิน บางครอบครัวมีทรัพย์สินในลักษณะทรัพย์สินที่ให้เช่า บริหารจัดการทำผลประโยชน์หลายรูปแบบ
“ถ้าถามว่าธุรกิจครอบครัวมีความสำคัญอย่างไร ตามความคิดผมเอง พ่อแม่ บรรพบุรษ พอสร้างครอบครัวสำเร็จระดับหนึ่ง อาจจะเป็นความคิดของเรา ทางเอเชียส่วนใหญ่ มุ่งหวังที่จะเห็นทายาทรุ่นต่อไปสืบต่อ สืบสานความสำเร็จให้มากขึ้นไป ความคิดลักษณะนี้คล้ายความคิดในลักษณะความเป็นชุมชน ความป็นประเทศชาติ เป็นความคิดพื้นฐานในทำนองเดียว คนรุ่นก่อนก็คาดหวังคนรุ่นต่อไปที่จะสืบสานต่อยอด สร้างความความเจริญต่อไป” นายสุพลกล่าว
พร้อมกล่าวย้ำว่า “โดยธรรมชาติธุรกิจครอบครัวโตแล้วแตก เหมือนไม้ล้มลุก ขึ้นง่ายขึ้นเยอะ ขึ้นเร็ว แต่จะโตไปไม่ได้ไกล ซึ่งเห็นตัวเลขความอยู่รอด 3 รุ่น เหลือ 12% 5 รุ่นเหลือ 1% ซึ่งเป็นธรรมชาติของวงจร ผมมานั่งคิดว่าทำไมถึงเป็นอย่างนั้น ในหลายสิบปีผมคิดวนไปวนมา ณ วันนี้เชื่อว่าเป็นวัฏจักร แต่สาเหตุของวัฏจักรเกิดจากว่า มองว่าความเป็นครอบครัว ยึดโยงด้วยอะไร ครอบครัวยึดโยงกันด้วยสายเลือด ยึดโยงกันด้วยถิ่นฐาน ยึดโยงด้วยตัวคนคือผู้นำ”
รุ่นที่ 1 สามารถยึดโยงสมาชิกทั้งหมดในครอบครัวเอาไว้ได้อย่างสมบูรณ์เพราะเป็นผู้ให้ และสามารถจัดการบริการครอบครัวด้วยวิธีการไหนก็ได้เพราะเขาเป็นผู้สร้าง เป็นผู้นำครอบครัว ดังนั้นรุ่นหนึ่งจึงไม่มีปัญหาในการบริหารจัดการ ในแง่ความเป็นเอกภาพในความหมายนั้น ต่อมารุ่นสอง ทุกคนเสมอกัน มีสายเลือดที่เท่ากัน ไม่มีใครมีมากกว่ากัน ความเหมือนกันก็ยังเหมือนกัน 100% ในแง่สายเลือด ถิ่นที่อยู่ส่วนใหญ่เติบโตมาในถิ่นที่อยู่เดียวกัน บ้านเดียวกัน สิ่งแวดล้อมคล้ายกัน มีการอบรมจากคนเดียวกัน ดังนั้น ความเชื่อ ทัศนคติ ไม่แตกแยก จะคิดอะไรที่แตกต่างกันไม่มาก
แต่รุ่นสาม แต่ละคน ความเหมือนจะเหลือแค่ 50% รุ่นสี่เหลือ 25% รุ่น 5 เหลือ 12% บางคนหัวทอง บางคนหัวดำ เจอกันกันก็รู้สึกแปลกแยก หมายความว่าเมื่อรุ่นผ่านไป ความเจือจางทางสายเลือดเพิ่มขึ้น ความผูกพันโดยธรรมชาติเจือจาง มีความรู้สึกเป็นคนแปลกหน้ามากขึ้น แต่ละรุ่นผ่านไปมีคนนอกเข้ามา มีทั้งเขย สะใภ้ ครอบครัวของเขย ครอบครัวของสะใภ้ สมาชิกในครอบครัวมีมาก มีความไม่เหมือนมากขึ้น มีความแปลกแยกมากขึ้น พอรุ่นสอง หาคนที่เป็นใหญ่สุดไม่มีแล้ว ไม่มีใครสามารถอ้างตัวได้ว่ามีสิทธิมีอำนาจเหนือกว่าใคร ไม่เหมือนรุ่นที่หนึ่ง ที่เป็นรัฏฐาธิปัตย์ เพราะตัวเขาเหมือนกฎหมาย รุ่นสองไม่มีสถานะอย่างนั้นแล้ว แต่ยังต้องอยู่ร่วมกัน มนุษย์เมื่ออยู่ร่วมกันก็สร้างแต่ปัญหา การบริหารจัดการปัญหาจะใช้กลไกอะไร ยิ่งรุ่นสามรุ่นสี่ ความซับซ้อนของปัญหา ความเยอะของปัญหาที่มากขึ้น ขณะที่ความสัมพันธ์ลดลง เป็นธรรมชาติของวัฏจักร ถ้าปล่อยไปตามธรรมชาติ เมื่อถึงจุดนั้นก็ต้องแยกย้ายกัน
นายอนุรัตน์กล่าวเห็นด้วยว่า ธุรกิจครอบครัวมีความจำเป็น เพราะเราต้องมองว่าชีวิตเราอยู่เพื่ออะไร เติมเต็ม เราต้องมีความสุข เราต้องมีการงานทำ และหน้าที่การงานมีจุดมุ่งหมายแตกต่างกัน แต่สิ่งที่เห็นตรงกันคือ ทำแล้วก็ต้องได้เงิน ทำกำไร เพื่อชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีและส่งต่อสิ่งที่ดีให้กับรุ่นต่อไป ดังนั้น ความจำเป็นของธุรกิจครอบครัว เพื่อตัวเราเองและคนที่เรารักคือครอบครัวเรา และเราไม่ได้ทำเพื่อตัวเอง แต่ทำเพื่อคนใกล้ตัว ญาติพี่น้อง เพื่อสังคมและประเทศชาติ
แยกหลักบริหารครอบครัวกับธุรกิจ
นายสุพลกล่าวว่า อัตราความเป็นไปได้ในการอยู่รอดของธุรกิจในเชิงตัวเลขคงไม่เพียงหวังว่าเราอยู่ใน 1 % แต่การที่ธุรกิจครอบครัวสืบทอดไปได้ไม่กี่รุ่นมองว่า ลักษณะการบริหารธุรกิจมี 2 รูปแบบใหญ่ รูปแบบที่หนึ่ง เจ้าของคนเดียวหรือหุ้นส่วน รูปแบบที่สอง การบริหารแบบบริษัทจำกัด
รูปแบบที่หนึ่ง คนลงเงินกับคนแรงคือคนเดียวกัน ความสำคัญของความสำเร็จอยู่ที่การลงแรง ไม่ใช่อยู่ที่การลงเงิน ธุรกิจครอบครัวเริ่มต้นจากแบบนี้ จากเจ้าของคนเดียว หรือพ่อแม่เราไปร่วมหุ้นกับใครแล้วลงเงิน รูปแบบนี้มีประสิทธิภาพในช่วงแรก คิดเร็วทำเร็วไม่ต้องประชุม ไม่ต้องรายงานไม่ทำอะไรที่เยิ่นเย้อ คิดแล้วทำเลย เป็นความได้เปรียบของธุรกิจลักษณะนี้ แต่ธุรกิจลักษณะนี้โดยตัวเองก็มีข้อจำกัด ทำอย่างนี้ถ้าเล็กๆ ดี แต่ถ้าใหญ่ๆ ทำอย่างนี้เกินศักยภาพคน ธุรกิจหากมีลูกน้อง 20-30 คนรู้จักกันหมด รู้จักครอบครัวของทุกคน แต่หากมีลูกน้องร้อยคนทำไม่ได้ ทำยาก การมาทำงานที่ไม่ลงเวลาก็ทำไม่ได้
ธุรกิจแบบที่ทำงานแล้วประสบความสำเร็จ เมื่อโตขึ้นแล้วยังไม่เปลี่ยนวิธีการบริหารจัดการ สิ่งที่ตามมาคือ หนึ่ง ความไม่มีประสิทธิภาพ การรั่วไหล การคุมไม่ถึง สอง เนื่องจากรูปแบบเจ้าของคนเดียวหรือระบบหุ้นส่วน เจ้าของคนเดียวถือว่าสมาชิกในครอบครัวเป็นหุ้นส่วน มีข้อจำกัดในการหาคน
นายสุพลยกตัวอย่างว่า ช่วงที่สร้างศูนย์การค้าอัมรินทร์พลาซ่า มีห้องหนึ่งไม่เปิดดำเนินการ แต่จ่ายค่าเช่าตลอด จึงไปสอบถามจากผู้เช่าซึ่งได้คำตอบว่าลูกไม่อยากทำเพราะอยู่เมืองนอก ผู้เช่ารอลูกได้ แต่สำหรับผู้ให้เช่ารอไม่ได้ ในแง่ศูนย์การค้าไม่สามารถปล่อยให้ห้องที่ผู้เช่าเช่าไปไม่เปิดดำเนินการได้ กรณีนี้แสดงให้เห็นว่า มีข้อจำกัดในการหาคน เพราะวิธีการทำธุรกิจของครอบครัว คือต้องเป็นญาติเป็นลูก เมื่อคนเหล่านี้มีไม่พอก็ทำไม่ได้
ข้อจำกัดอีกข้อคือ ข้อจำกัดเรื่องทุน ครอบครัวมีความมั่งคั่งเพิ่มขึ้น คือ กำไรเพิ่มขึ้น แต่บ่อยครั้งธุรกิจโตเร็ว ยอดขายโต 200-300% ทุนก็ต้องตาม แต่ครอบครัวตามไม่ได้ บางครั้งครอบครัวต้องใช้เงินซื้อบ้านซื้อรถก็ต้องให้กิจการรอก่อน วันไหนมีเงินเหลือค่อยทำ อันนี้เป็นสาเหตุที่คิดว่าธุรกิจครอบครัวเมื่อเติบโตไปแล้วไม่ปรับรูปแบบในการบริหารจัดการ ก็ถึงทางตันหรือโตไปแบบไม่มีประสิทธิภาพ สุดท้ายไปไม่ได้
นายสุพลกล่าวว่า หากมาดูในอีกด้านหนึ่ง แน่นอนว่ามีธุรกิจครอบครัวที่อยากจะเติบโตต่อไป แต่ก็มีธุรกิจครอบครัวที่ไม่ต้องการจะโตมาก ยกตัวอย่าง ร้านอาหารย่านเยาวราช ที่ผ่านมาหลายรุ่น ไปได้ดี เขาไม่มีความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนรูปแบบบริหารจัดการ ในทางกลับกัน หากเปลี่ยนก็จะเสียความเป็นเอกลักษณ์ของการบริหารจัดการ เช่น ร้านอาหารต้องรุ่นลูกเป็นคนทำ ถ้าทำไม่ได้ความอร่อยจะหาย หลายๆ อย่างครอบครัวมีเคล็ดลับ มีองค์ความรู้ที่จะไม่ถ่ายทอดไปข้างนอก แต่ธุรกิจลักษณะนี้เป็นธุรกิจที่เขาพอใจในรูปแบบที่เป็นอยู่
“สำหรับธุรกิจที่เติบโตต่อไป ผมคิดว่าการใช้หลักการบริหารครอบครัวมาบริหารธุรกิจ จะเป็นปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจอยู่รอดไม่ได้ เพราะหลักการครอบครัวกับธุรกิจต่างกัน คือ หนึ่ง ครอบครัวต้องเลือกเครือญาติ คนรู้จัก คนที่ไว้วางใจ ความสามารถมีบ้างก็ดี ส่วนคนที่เก่งมากแต่ครอบครัวไม่รู้จักก็ไม่เอา”
สอง กระบวนการตัดสินใจ ครอบครัวถือหลักสมานฉันท์ แต่ธุรกิจถือหลักเสียงส่วนใหญ่ เหตุผลก็คือครอบครัวไล่คนออกไม่ได้ ไม่ว่าจะดี จะเลว จะโง่ ก็ยังอยู่ด้วยกัน สมานฉันท์เป็นสิ่งที่ประนีประนอมไม่ได้ในเรื่องครอบครัว ซึ่งได้เห็นตัวอย่างมาหลายครอบครัวที่ตัดสินใจไม่ทำเพราะมีความเห็นต่างในความขัดแย้ง ธุรกิจมีกำไร แต่พี่น้องทะเลาะกัน มีการพูดกันว่าไม่รู้จะทำไปทำไมพี่น้องทะเลากัน จึงไม่อยากให้เกิดความขัดแย้ง
ทางด้านการเงิน เห็นหลายกรณีมากที่ว่าเงินส่วนตัวกับเงินธุรกิจกระเป๋าเดียวกัน เพราะฉะนั้น การบริหารจัดการเงินจะไม่ดี มั่วไปมา จะเกิดปัญหาในที่สุด อันนี้เป็นจุดสำคัญในเรื่องหลักของการบริหารครอบครัวกับหลักบริหารธุรกิจ ซึ่งกลับทางกันไม่ได้ เราไม่สามารถเอาหลักครอบครัวไปใช้กับธุรกิจได้ และเอาหลักธุรกิจมาใช้กับครอบครัวไม่ได้ คนที่ไม่รู้จักครอบครัวก็ไม่ไว้ใจ ทำให้เป็นอุปสรรคในการทำธุรกิจ นี่คือเหตุผลที่เชื่อว่าธุรกิจครอบครัวที่เติบโตต่อไปแล้วอยู่ไม่เกิน 3 รุ่น ส่วนธุรกิจที่ไม่โตจะมีปัญหาอีกแบบหนึ่ง คือไม่มีทายาทผู้สืบทอด
ครอบครัวต้องวางแผนกำหนดทิศทาง
ทางด้านนายอนุรัตน์ให้ข้อมูลว่า ตัวเองมาจากธุรกิจครอบครัวและเป็นรุ่นสอง ขณะนี้มีรุ่นสามเข้ามาร่วมจำนวน 3-4 คนแล้ว รุ่นที่ 4 กำลังจะตามมา จากประสบการณ์และจากสิ่งที่ได้ศึกษาเรื่องการวางตัวทายาทผู้สืบต่อนั้น ต้องบอกว่าทายาทเป็นเพียงส่วนเล็กๆ ของการวางแผนที่ต้องบูรณาการให้พร้อมกัน มีการพูดกันว่า ธุรกิจก็ส่วนหนึ่ง ครอบครัวก็ส่วนหนึ่ง เอามาปนกันไม่ได้ โดยมีหลักคิดว่า your family first หรือ your business first ต้องหาจุดสมดุล
สำหรับตัวนายอนุรัตน์ มองว่าแต่ละ stage ของแต่ละครอบครัว ความซับซ้อนในเชิงความสัมพันธ์ เชิงธุรกิจแตกต่างกัน ไม่มีสูตรสำเร็จที่เอาสูตรใดไปใช้กับครอบครัวใดได้ อย่างน้อยเอาหลักการวิจัยมาคุยกันก่อน กระบวนการวางแผนครอบครัวซึ่งมีมานาน 30-40 ปีแล้ว มีตำรามีหลักสูตรสอนให้กับครอบครัวโดยเฉพาะ ซึ่งหากเอาตามหลักการแล้วต้องมีกระบวนการวางแผน เป็นการวางแผนที่ทำให้ครอบครัวสามารถอยู่ในเวทีการหารือกันได้ วางแผนในอนาคต กำหนดวิสัยทัศน์ของครอบครัว จุดประสงค์ที่อยู่ในธุรกิจอยู่ในครอบครัวเดียวกันเพื่ออะไร เป็นเวทีที่ต้องถกกันลึกๆ
“ที่จริงเป็น heap conversation หากครอบครัวใดสามารถที่คุยกันแบบสงบไม่ต้องเอาคนกลางมาช่วย ในการหารือ กำหนดแนวทาง โรดแมป ต้องมีกระบวนการ หากคิดอะไรไม่ออกก็เอาตำรามาดู มีคนแปลไว้มาก ผมเองก็ได้แปลไว้ส่วนหนึ่ง ดังนั้นทายาทคือส่วนหนึ่ง แต่ก่อนที่จะคุยเรื่องทายาทก็ต้องมองว่า ผู้อาวุโสพร้อมที่จะสละเรือเป็นผู้โดยสารปล่อยให้คนอื่นขับ หรือขับไปพร้อมๆ กัน หรือมองหาคนอื่น มืออาชีพมาขับ แต่ละครอบครัวมีความสลับซับซ้อนแตกต่างกัน”
นายอนุรัตน์กล่าวว่า จุดประสงค์ของธุรกิจครอบครัวไม่ต่างกัน คือ ทำให้ธุรกิจยั่งยืน เพราะเมื่อธุรกิจแตก กำลังจะหายไป งานวิจัยบ่งชี้ว่า ธุรกิจ เมื่อใดที่ครอบครัวแบ่งแยกสมบัติกัน กำลังจะหายไปมาก ความขลังของธุรกิจจะหายไป ความน่าเชื่อถือก็อาจจะหายไป resource ก็จะหายไป connection จะหายไปมาก แต่ไม่ได้หมายความว่าไม่สำเร็จ
เมื่อธุรกิจโตขึ้นอีกแล้วแตก มีคำถามว่า หากแตกแล้วยังมีความสัมพันธ์ที่ดีอยู่ก็ควรจะแตก แต่แตกทั้งหมดเลยหรือไม่ ต้องมองว่า ธุรกิจไหน ทรัพย์สินไหน ที่ทำประโยชน์ต่อยอดได้ แต่ผมขอย้ำว่า ต้องคิดอ่านก่อนว่าอยากให้ครอบครัวเราไปทิศทางไหน อยากจะรวมสินทรัพย์กันไหม รวมทุกสินทรัพย์ไหม หรือรวมบางสินทรัพย์ รวมแล้วมีเวทีหารือกระบวนการวางแผน วางภารกิจที่ต้องทำ จะทำอย่างไรให้ถึงจุดหมาย ซึ่งบางธุรกิจอาจจะบอกว่าอยู่ในธุรกิจที่มี resource ไม่พอ ต้องคิดอ่านหาแหล่งเงิน เงินกู้ยืมอาจจะเป็นส่วนหนึ่ง การเข้าตลาดหลักทรัพย์ก็ส่วนหนึ่ง ต้องวางแผนกันก่อนว่าธุรกิจเราจะไปที่ไหน และมีขั้นตอนอย่างไรในการตัดสินใจเพื่อนำไปสู่ข้อตกลง หรือธรรมนูญครอบครัว
“สิ่งสำคัญไม่ได้อยู่ที่รูปแบบความสวยงาม ความยาว แต่ความหมายคือการทำอย่างไรที่จะได้แต่ละบรรทัดที่ทุกคนเห็นตรงกัน เขียนแล้วทำ ต้องหารือร่วมกันให้ดี บางครอบครัวความสัมพันธ์ดี ธุรกิจยังดี ทำได้ง่าย แต่หลายครอบครัวเริ่มทำช่วงที่ธุรกิจไม่แข็งแรง resource น้อย ข้อแนะนำคือคิดอ่านแล้วต้องรีบทำ ทำในช่วงที่มีความสงบสุขในระดับหนึ่ง คิดไม่ออกต้องหาตัวช่วย ตอนนี้มีหลายแบงก์ให้ความสนใจ มีหลายสถาบันให้ความสนใจให้คำแนะนำ”
สำหรับประสบการณ์ส่วนตัว นายอนุรัตน์เล่าว่า รุ่นพ่อรุ่นแม่ง่าย หรือมีผู้นำที่ตัดสินใจ ครอบครัวผมชัดเจน พ่อทำงานไป แม่ทำ 2 หน้าที่ ด้านหนึ่งดูแลด้านการเงิน และดูแลทุกข์สุขครอบครัวให้อยู่กันสมานฉันท์และเป็นแหล่งรวบรวมจิตใจ แม่ทำดี แต่ถึงทำมาดีขนาดไหน พอเป็นรุ่นสองเริ่มมีครอบครัว ความเจือจางเริ่มมี
ดังนั้นต้องทำตั้งแต่เนิ่นๆ อย่างน้อยให้ครอบครัวมีเสาหลัก มีค่านิยมร่วมกัน แบ่งปันวิสัยทัศน์ร่วมกัน หารือร่วมกัน ซึ่งในครอบครัวผมเริ่มเล็งเห็นความสำคัญตั้งแต่ผมเริ่มจบและรู้ตัวว่าต้องมาช่วยครอบครัว ก็ต้องเตรียมตัวมาเป็นทายาท แต่ผมไม่ได้เป็นทายาทคนเดียว เพราะมีพี่น้อง ต่างคนต่างมีหน้าที่บทบาทที่ต้องทำ แต่เรารู้ว่าต้องมาทำ ผมเป็นน้องสุดท้อง เตรียมตัวเตรียมความรู้ ถึงเวลาจำเป็น กลับมาเมื่อไรก็ไม่สาย ไปทำงานบริษัทภายนอกเพื่อสร้างสมประสบการณ์ตัวเอง ไปเรียนรู้การเป็นลูกน้องคนอื่น
“การเตรียมตัวของผม ขอนำสิ่งที่ได้รับประสบการณ์มาแนะนำให้ใช้ มองว่าอุปสรรคของครอบครัวที่ผ่านมามีปัญหาเหมือนกัน แต่จุดโดยรวมคือ ธุรกิจจะเล็กหรือใหญ่ ถ้ามี good governance system หลักการดูแลกิจการที่ดี การกำกับที่ดี อย่างน้อยตอบโจทย์ได้เยอะ ป้องกันความเสี่ยง ป้องกันความรั่วไหล สิ่งเหล่านี้ต้องศึกษา ผมแนะนำว่าแต่ละครอบครัวหากคิดที่จะทำต้องมีแชมป์เปียนอย่างน้อยหนึ่งคน ไปศึกษาหาความรู้จากภายนอกว่าทำอย่างไร แล้วมาประยุกต์ใช้ ลอกเลียนแบบไม่ได้ทั้งดุ้น แต่ละครอบครัวซับซ้อนต่างกัน”
จดทะเบียนในตลาดฯ ทางเลือกส่งต่อความยั่งยืน
นางสาวเปรมฤดีกล่าวว่า เมื่อพูดถึงธุรกิจครอบครัว หมายถึง การทำอย่างไรให้ยั่งยืนเกิน 3 รุ่น ตรงนี้เห็นมีปัญหามาก ทั้งโครงสร้างทางกฎหมายที่ไม่ดี บางรายโครงสร้างค่อนข้างดี แต่เกิดความขัดแย้งในครอบครัว เนื่องจากมีเอกสารทางกฎหมายไม่สนับสนุนโครงสร้างนั้น ไม่มีการตกลงสิทธิหน้าที่สมาชิก สวัสดิการของสมาชิกครอบครัว รวมทั้งมีปัญหาในการสื่อสาร เมื่อการขาดการสื่อสารไม่คุยกัน ความขัดแย้งก็เกิดขึ้น ซึ่งหากไม่มีการเตรียมตัวรับมือกับปัญหา ไม่มีการวางแผน การที่จะแก้ปัญหาตรงนี้ต้องมี governance
“คำว่า governance ไม่จำเป็นเฉพาะทางฎหมาย เท่านั้น แต่ต้องมีการตกลงของการอยู่ร่วมกัน คุณค่าของครอบครัว ค่านิยม สิทธิ หน้าที่ สวัสดิการ และความหมายของสมาชิกครอบครัว ส่วน governance ในทางกฎหมาย มีการจัดโครงสร้างการถือหุ้น จัดสรรความเป็นเจ้าของ ครอบครัว ทรัพย์สินของครอบครัว ต้องมีความชัดเจน มีความยุติธรรม ซึ่งไม่ได้หมายความว่าต้องเท่ากัน เป็นเรื่องที่แต่ละครอบครัวต้องมาดูกันว่าจะแบ่งกันอย่างไร”
สำหรับครอบครัวที่มีความซับซ้อน ก็อาจจะพิจารณาจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย หรือหามืออาชีพมาบริหาร สมาชิกในครอบครัวก็อาจจะเปลี่ยนบทบาทไปเป็นกรรมการ หรือเป็นเพียงผู้ถือหุ้น ซึ่งตรงนี้จะมีบุคคลภายนอกเข้ามากำกับดูแล คือ ตลาดหลักทรัพย์ มีกรรมการตามกฎเกณฑ์ มีบุคคลภายนอกเข้ามาเป็นกรรมการ แต่การจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ มาพร้อมกับภาระหน้าที่ กติกาให้ทำเพิ่ม เช่น ระบบบัญชี มีผู้ตรวจสอบบัญชีที่สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) รับรอง มีระบบควบคุมภายใน เป็นภาระที่เพิ่มขึ้น บางครั้งไม่คุ้มกับประโยชน์ที่ได้กับครอบครัว
นายสุพลกล่าวว่า หลักการบริหารครอบครัวกับบริหารธุรกิจให้โตมีความแตกต่างกัน โดยกลุ่มธุรกิจการเงินเกียรตินาคินภัทร ช่วงที่นำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ในสมัยนั้นกิจการมีขนาดเล็ก เงินฝากมีมูลค่าเพียง 100-200 ล้านบาท แต่เข้าเพื่อเป็นกิจการที่มุ่งเติบโต ก็เปลี่ยนรูปแบบการบริหารจัดการ จากเจ้าของคนเดียวหรือระบบหุ้นส่วนมาเป็นระบบบริษัท
การนำบริษัทมาเข้าจดทะเบียนเป็นการอาศัยกลไกทางกฎหมายมาบังคับตัวเรา ไม่ให้ใช้สิทธิ ใช้อำนาจเกินกว่าที่ควร ในระบบบริษัทมีผู้ถือหุ้น กรรมการ ผู้บริหาร ซึ่งแต่ละระดับมีโครงสร้างความสัมพันธ์ สิทธิ หน้าที่ กติกาโดยกฎหมาย นับเป็นข้อดีของบริษัทที่จะเข้ามาจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ เพราะกรรมการ ผู้ถือหุ้น ผู้บริหาร จะทำอะไรผิดเพี้ยนยากถ้าเทียบกับบริษัทส่วนตัว เช่น บริษัทส่วนตัว เจ้าหน้าที่พิมพ์เอกสารส่งมาให้ลงชื่อก็ลงชื่อได้ทันที ไม่ต้องประชุมผู้ถือหุ้น แต่เรื่องเหล่านี้จะไม่เกิดขึ้นถ้านำบริษัทเข้าจดทะเบียน อันนั้นเป็นเจตนารมณ์ของกลุ่มตั้งแต่ต้นที่เข้ามาจดทะเบียน ตามมาด้วยบริษัทดิเอราวัณ การจดทะเบียนช่วยปูพื้นธุรกิจให้โตต่อไป
บริษัทที่ต้องการให้เติบโตต่อไปต้องแยกออกมาก่อน วางแผนก่อน แต่ผมยังมีบริษัทอีกเยอะหลายสิบบริษัทในลักษณะครอบครัวล้วนๆ เป็นเจ้าของคนเดียวเป็นหุ้นส่วน อยากทำอะไรก็ทำ แต่ทรัพย์สินเหล่านั้นถือเป็นกองทรัพย์สินของครอบครัว
“เหตุผลที่เราเอาบริษัทเข้ามาก็เพื่ออยากให้โต ไม่ใช่โตแล้วเข้ามา เราต้องยอมที่จะบังคับตัวเอง หรือยอมถูกจำกัดสิทธิ ไม่สามารถทำอะไรตามอำเภอใจได้ ต้องทำตามขั้นตอน”
นายสุพลกล่าวว่า การใช้มาตรฐานบริษัทมหาชนเป็นรูปแบบในการบริหารกิจการครอบครัว เป็นแนวทางที่ควรนำมาใช้แม้ไม่ได้เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ตัวอย่างเช่น การประชุมผู้ถือหุ้น good governance ครอบครัวคือความโปร่งใสและเป็นธรรมในกลุ่มผู้ถือหุ้น ส่วนการจัดทำธรรมนูญครอบครัวเป็นสิ่งที่จะต้องทำจริงจัง
นายอนุรัตน์กล่าวว่า การเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ เป็นทางออกหนึ่งให้กับครอบครัวที่มีปมประเด็นปัญหา ทั้งในอดีต ปัจจุบัน หรือแม้แต่ในอนาคต หลายธุรกิจอยากเข้าตลาดหลักทรัพย์แต่ไม่ได้เข้าจดทะเบียนง่ายๆ ธุรกิจ SME หลายครอบครัวอยากเข้าแต่ไม่ใช่ว่าจะเข้าได้ทันที อยู่ที่หลายปัจจัย เช่น การบริหารจัดการ ความรู้ของตัวธุรกิจ และวัฏจักรธุรกิจ
“ในความเป็นจริงเข้าได้หรือไม่ได้ อย่างน้อยตั้งธงไว้ก่อน ให้การบริหารจัดการต้องดี มีประสิทธิภาพ แล้วต้องมี good governance กิจการที่ไม่มีคนกำกับ ต้องมีวินัยในการกำกับตัวเอง สำหรับธุรกิจผมเอาสิ่งเหล่านี้มาวางรูปแบบ จากเดิมมีการรับรองจากผู้นำสูงสุด แต่ตอนนี้ รุ่นลูกรุ่นหลานเข้า ได้มีการจัดรูปแบบการประชุม เหมือนคณะกรรมการเป็นกรรมการที่มีประสิทธิภาพ เป็นผู้ถือหุ้นที่มีประสิทธิภาพ บางคนเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพ ต้องมีการเทรน การเตรียมตัว และมีรูปแบบในการสร้างโครงสร้าง การบริหารจัดการ เหมือนคณะกรรมการบริษัทมหาชนทั่วไป”
กรณีของเราเตรียมรุ่นสามในลักษณะนี้แล้ว เข้ามาได้ก็ต้องทำ แต่คนที่เข้าไม่ได้ยิ่งต้องทำเพื่อยกระดับการบริหารจัดการ สิ่งเหล่านี้จะช่วยลดความขัดแย้ง ในการเลือกทายาท กระบวนการเลือกทายาทมีหลายแนว แต่หลักการคือ ลูกหลานตระกูลใดที่ทั้งเก่งทั้งดี แต่คนที่ไม่เก่งไม่ได้หมายความว่าจะไม่มีบทบาทเลย เพราะอาจจะเป็นผู้ถือหุ้นที่มีประสิทธิภาพได้ และจะเรียนรู้การเตรียมตัวการเข้าสู่สภาครอบครัว หรือเป็นพนักงานในบริษัทได้
มืออาชีพไม่จำเป็นหากสมาชิกครอบครัวเก่ง
สำหรับการหามืออาชีพ นายสุพลมองว่าไม่จำเป็น เพราะสมาชิกในครอบครัวสามารถที่จะอยู่ในบทบาทอะไรก็ได้ ขึ้นอยู่กับความสามารถของแต่ละคน
“ยกตัวอย่าง เดิมทีธนาคารยังเล็ก ผมเป็นผู้จัดการใหญ่ เพราะยังไม่ซับซ้อน แต่พอโตขึ้นประสบความสำเร็จก็ยากขึ้น ก็ต้องหาคนช่วย อันนี้ไม่ใช่บอกว่าเข้าตลาดแล้วต้องให้คนอื่นทำ แต่ว่าเมื่อถึงจุดหนึ่งที่มีคนเก่งกว่าเรา บทบาทหน้าที่นี้เราก็ต้องเลือกคนที่เก่งที่สุดให้เข้ามาทำงาน การเลือกคนให้บริษัทเราต้องเลือกคนที่เก่งที่สุด แต่ครอบครัวเลือกคนที่เราไว้ใจมากที่สุด คนที่เป็นสายเลือด”
การที่นำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ หมายความว่า ต้องยอมเปลี่ยนวิธีการทำงาน ต้องเลือกคนมาทำงาน ฉะนั้น การบริหารจัดการคิดว่า วันหนึ่ง ที่ stage ของบริษัท ถ้าบริษัทนั้นยังอยู่ใน stage ที่ผู้ถือหุ้นใหญ่คนนั้นยังสามารถที่จะบริหารจัดการได้ ก็ไม่มีเหตุลที่ต้องหาคนนอก แล้วคนนอกที่มีความสามารถระดับ 200 แต่งานเราระดับ 100 เขามาก็ต้องการเงินเดือนระดับ 200 บริษัทก็ไม่สามารถให้ผลตอบแทนระดับนั้นได้
“เรื่องทายาทก็เช่นเดียวกัน ทุกคนมีสิทธิเข้ามาบริหาร แต่ต้องผ่านกระบวนการที่ถูกต้อง อย่างกรณีของธนาคารเกียรตินาคิน ไม่ได้หมายความว่าวัธนเวคินจะเป็นซีอีโอให้ได้ เป็นไปตามกระบวนการคัดเลือกปกติ ซึ่งตัวอย่างบริษัทโตโยต้า ที่ครอบครัวโตโยดะหายไปหลายสิบปี แต่เมื่อผ่านอีกรุ่นหนึ่งที่เป็นคนเก่งมาก ก็กลับเข้ามาบริหาร ไม่ใช่เพราะการถือหุ้นมากที่สุด แต่มีความสามารถ
หลากวิธีจัดการทรัพย์สิน
ด้านนางสาวเปรมฤดีกล่าวว่า สำหรับหลายครอบครัวที่ทายาทไม่อยากสืบต่อ มีทางเลือกให้พิจารณาให้จัดการกับกองทรัพย์สินหรือการถือหุ้น จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เปลี่ยนสถานะจากผู้บริหารมาเป็นผู้ถือหุ้น หรือหา strategic partner เข้ามา ซึ่งมีกรณีธุรกิจครอบครัวในระดับโลกหลายรายเลือกใช้วิธีนี้ เช่น ครอบครัวชไนเดอร์ เจ้าของนาฬิกาในสวิตเซอร์แลนด์ ขายหุ้นสัดส่วน 80% ให้กับพาร์ตเนอร์ นับเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจเพราะครอบครัวนี้สร้างธุรกิจมาเป็นร้อยปี แต่อาจจะเป็นเพราะไม่สามารถแข่งขันได้ แนวโน้มธุรกิจไม่สดใสอีกต่อไป หรือสมาชิกครอบครัวไม่มีความสามารถมากพอ และมีบางกรณีที่ขายธุรกิจออกเลย
นางสาวเปรมฤดีกล่าวว่า สำหรับครอบครัวที่มีกองทรัพย์สิน มีข้อจำกัดต่างกันของแต่ละแนวทาง ทั้งการตั้งกองทรัสต์ การถือหุ้นแทน (nominee) เช่น การลงทุนของครอบครัวในธุรกิจในตลาดหลักทรัพย์ฯ จะให้ใครเป็นผู้ลงทุนก็ต้องพิจารณาเพราะมีผลต่อภาษี หากเป็นบุคคลธรรมดาจะได้รับการยกเว้นภาษี แต่หากเป็นนิติบุคคลหากมีกำไรต้องเสียภาษีในอัตรา 20% หลายครอบครัวเลือกให้สมาชิกรายใดรายหนึ่งเป็นตัวแทน
การเป็นนอมินีในไทยจะผิดกฎหมายเมื่อมีการกระทำเพื่อหลีกเลี่ยงกฎหมาย หรือการลงทุนในบริษัทจำกัดเกิน 25% จะใช้ใครเป็นผู้ลงทุน ซึ่งอาจจะเป็นบริษัทจำกัด เพราะการที่บริษัทจำกัดถือได้รับเงินปันผลจะได้รับการยกเว้นภาษี หากเข้าเงื่อนไขที่กฎหมายกำหนด ซึ่งต่างกับบุคคลธรรมดาที่ต้องเสียภาษีหัก ณ ที่จ่าย 10% ทันทีที่ได้รับเงินปันผล
ส่วนการตั้งทรัสต์ในต่างประเทศสามารถทำได้ แต่ไทยยังห้ามตั้ง ธุรกิจไทยจึงมีการตั้งทรัสต์ในต่างประเทศมาก เพื่อบริหารจัดการภาษีการรับมรดก การตั้งทรัสต์ในต่างประเทศทำได้โดยการโอนกรรมสิทธิ์ในทรัพย์สินให้แก่ทรัสตีเพื่อผลประโยชน์ของผู้รับประโยชน์ หากเจ้าของทรัพย์สินเดิมเสียชีวิตทรัพย์สินนั้นจะไม่ตกเป็นทรัพย์มรดก แต่ตรงนี้มีข้อจำกัดทางกฎหมาย ได้แก่ กฎเกณฑ์ธนาคารแห่งประเทศไทย ห้ามส่งเงินออกนอกประเทศเพื่อตั้งทรัสต์ หรือทรัพย์สินเป็นที่ดิน”
อย่างไรก็ตาม รัฐบาลเข้าใจถึงความต้องการของประชาชนที่จะใช้ทรัสต์กับการจัดการมรดก ปลายปีก่อนคณะรัฐมนตรีอนุมัติร่างกฎหมายการจัดทรัสต์เพื่อจัดการทรัพย์สินส่วนบุคคล ขณะนี้อยู่ระหว่างการพิจารณาของสภานิติบัญญัติแห่งชาติ
นายอนุรัตน์กล่าวว่า ธุรกิจครอบครัวน่าจะมีทรัพย์สินมากกว่าหนึ่งอย่าง โดยครอบครัวของตัวเอง พ่อแม่ มีแบ่งทรัพย์สินอย่างเช่น อสังหาริมทรัพย์ให้เช่าใส่ชื่อพี่น้อง สิ่งที่ทำคือ เมื่อแยกทรัพย์สินออกมาไม่ได้ก็ตั้ง holding company แต่ต้องวิเคราะห์ผลดีผลเสียด้วย หากมีต้นทุนค่าใช้จ่ายมากกว่าผลประโยชน์ที่จะได้ก็ไม่ควรทำ รวมทั้งยังมีทางเลือกอื่นให้พิจารณา เช่น private equity มีหลายรูปแบบ ต้องค้นหาว่าแนวทางไหนที่เหมาะสม แต่ว่าจะเป็นทางเลือกใด ทั้งหมดนี้ต้องวางแผนกันก่อนเพื่อกำหนดความชัดเจนในการบริหารทรัพย์สิน
นายสุพลกล่าวว่า โดยเนื้อหาของครอบครัว ครอบครัวต้องมีเงิน กองทรัพย์สินสำหรับครอบควรแยกออกจากธุรกิจ จากตัวบุคคล จากกิจการ ส่วนการบริหารจัดการสิ่งหนึ่งที่มักเกิด คือ ความไม่ไว้วางใจที่เกิดได้ง่าย เรื่องนี้เกิดได้โดยมีเหตุผลใน 2 เรื่อง คือ ความไม่ไว้วางใจในความความสามารถ ความถูกต้อง ตรงไปตรงมา ส่วนนี้แนะนำว่า จะต้องให้ผู้บริหารอาชีพเป็นคนบริหารจัดการ ประเด็นที่สองที่สำคัญ การบริหารในรูปแบบมืออาชีพ ความโปร่งใส เหตุผลในการซื้อต่างๆ สามารถตรวจสอบได้ หากลงทุนเองหรือให้ญาติพี่น้องคนใดคนไหน วิธีการบริหารจะเป็นแบบภายใน มีปัญหาก็จะโทษกันไปมา เพราะการลงทุนหาหลักเกณฑ์ที่ชัดเจนไม่ได้ เรื่องนี้สำหรับบครอบครัว sensitive มาก
“การสร้างความเชื่อถือในมวลหมู่สมาชิกเป็นเรื่องสำคัญ การบริหารจัดการต้องโปร่งใส มีประสิทธิภาพ จะทำให้สมาชิกมีความสบายใจ”
จัดลำดับประเด็นสำคัญเขียนธรรมนูญครอบครัว
สำหรับการจัดทำธรรมนูญครอบครัว นายอนุรัตน์กล่าวว่า ธรรมนูญครอบครัวต้องผสมผสานสิ่งที่กฎหมายบังคับได้และสิ่งที่กฎหมายบังคับไม่ได้ ก่อนที่จะเขียน ให้พิจารณาว่าประเด็นอะไรที่อ่อนไหว รวมทั้งเอาเรื่องที่หารือกันได้ง่ายๆ มาหารือก่อน เช่น กฎ กติกา มารยาทง่ายๆ จะทำอย่างไรให้สมาชิกหลักสมาชิกรองมานั่งโต๊ะประชุมหารือที่มีประสิทธิภาพ
นอกจากนี้ยังมีสิ่งหนึ่งที่จะทำให้ครอบครัวซึ่งเป็นสมาชิกหลักมี skill set ก่อน ควรจะมีทักษะในการพูดการฟังที่ดี การจัดรูปแบบการประชุม หากไม่เคยเข้าร่วมการประชุมก็หาคนมาช่วยได้ การวางวาระ การนำประชุม การสรุป ในที่ประชุม วินัยในการประชุม ควรหารือก่อนที่จะลงรายละเอียด กฎ กติกา มารยาท ค่านิยมหลัก เวลาเมื่อเริ่มถก ก็จะเห็นและจะเรียนรู้ความคาดหวังของสมาชิกครอบครัว ก็จะใช้เวทีนั้นจัดการได้ แต่อะไรที่แก้ไม่ได้อย่าเพิ่งไปทะเลาะ สรุปอะไรได้ก็ทำอันนั้นก่อน ไม่ต้องเร่งรีบ
“การเขียนธรรมนูญครอบครัวไหนเขียนในเวลาสั้นเป็นไปไม่ได้ กว่าจะเขียนข้อตกลงใช้เวลาเป็นปี หากใช้เวลาสั้นอาจจะไม่ตกผลึกจริง สิ่งที่เขียนไม่เข้าสู่จิตวิญญาณของสมาชิก ก็ปฏิบัติไม่ได้”
นายอนุรัตน์กล่าวว่า ไม่ช้าไม่เร็วสมาชิกครอบครัวต้องคุยในหลายๆ เรื่องในอนาคต it is a matter of time บางอย่างยิ่งปล่อยไว้นานจะยิ่งแก้ยาก หากสภาพเศรษฐกิจไม่ดี ธุรกิจไม่แข็งแรง จะยิ่งมีปัญหา หากทำตอนที่สภาพธุรกิจพอไป แต่หากรีบโดยไม่รู้ว่าคุยอะไร อย่าเพิ่งรีบคุย ต้องวางแผน ต้องวางจุดมุ่งหมาย ทำเพื่ออะไร ข้อดีข้อเสีย หากไม่ทำจะเกิดอะไรขึ้น ให้ตระหนักรู้และวางแผนข้อตกลงที่นำไปสู่การทำธรรมนูญ รวมทั้งการทำ หากไม่มีแนวร่วมจะยาก และอาจจะหาบุคคลภายนอกมาเป็นกรรมการ
นายสุพลให้ความเห็นว่า การบริหารครอบครัวกับกิจการของครอบครัวต้องแยกกัน การบริหารจัดการครอบครัวต้องยึดความตกลงเข้าใจระหว่างสมาชิกว่าจะปฏิบัติในแต่ละเรื่องอย่างไร ซึ่งมี 3 เรื่องใหญ่ๆ เรื่องแรก คือ กิจกรรมในครอบครัวมีอะไรบ้าง ค่านิยมครอบครัวมีอะไรบ้าง และอะไรที่ต้องทำ อะไรที่ต้องไม่ทำ ที่กำหนดไว้เพื่อเป็นข้อตกลงครอบครัว เรื่องที่สอง เป็นการจัดสรรประโยชน์ รายได้ผลประ โยชน์ต่าง จะมีรูปแบบวิธีการแนวทางอย่างไร บางครอบครัวบอกว่าจะรับผิดชอบค่าใช้จ่ายเล่าเรียนของสมาชิกทุกคนจนถึงปริญญาตรี เป็นเรื่องการจัดสรรประโยชน์ครอบครัว
เรื่องที่สาม กิจการครอบครัวที่แยกอิสระ การที่ครอบครัวจะเข้าไปกำกับดูแล มีกระบวนการ มีช่องทางอย่างไร ใครเป็นผู้แทนของครอบครัวให้ไปจัดการในเรื่องต่างๆ สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ควรพูดกันในครอบครัว เช่น การเลือกกรรมการในกิจการต่างๆ ของครอบครัว ใครเป็นคนเลือก จะหาข้อสรุปอย่างไร และหากหาข้อสรุปไม่ได้ จะทำอย่างไร
“อันนี้ป็นสิ่งเห็นในครอบครัวใหญ่ๆ เพราะผมพยายามทำเรื่องเหล่านี้ให้ชัดเจน ส่วนสภาพบังคับทางกฎหมายไม่ต้องกังวลมาก ต้องคุยกันให้ตกผลึก อย่าเพิ่งเอากฎหมายเป็นตัวตั้ง อะไที่ตกลงไม่ได้วางไว้ก่อน จะได้เดินหน้าไป เป็นกระบวนการที่ทำให้เกิดความเข้าใจอันดี ในครอบครัว เรื่องนี้ต้องใช้ความอดทน เพราะในมุมที่ไม่ได้เป็นเรื่องที่สร้างความแตกแยก”
นายสุพลเล่าถึงประสบการณ์ของเกียรตินาคินในช่วงที่ประสบกับวิกฤติเศรษฐกิจการเงินปี 1997 ค่าเงินบาทจาก 25 บาท อ่อนค่าเป็น 52 บาท ทุกบริษัทเจ๊งหมด ธนาคารแห่งประเทศเข้ามาควบคุมกิจการ ในกลุ่มก็หารือกัน เพราะตอนนั้นเจ๊งทั้งประเทศ แต่มีทรัพย์สินอย่างอื่นที่ไม่ได้เป็นธุรกิจ เช่น ที่ดิน
“แต่ที่ผมพูดคือ ครอบครัวกับธุรกิจครอบครัวคือเหรียญเดียวกัน ถ้าธุรกิจหมดไปครอบครัวก็ต้องหมดไป ทุกคนก็ต้องแยกย้าย แต่ในขณะนั้นรุ่นหนึ่งยังมีอยู่และเรามีความเชื่อว่าการรักษาธุรกิจครอบครัวซึ่งเป็นมรดกที่บรรพชนสร้างไว้เป็นความกตัญญูอย่างหนึ่งที่ทุกคนก็ต้องทำถ้าไม่เหนือบ่ากว่าแรง แต่มีการพูดถึงว่าการที่เอาทรัพย์สินเข้าไปหนุนธุรกิจที่ไม่รู้ว่าจะฟื้นตัวขึ้นมาได้หรือไม่ ท้ายที่สุดตัดสินใจว่าถ้าครอบครัวแตกโดยที่รุ่นหนึ่งยังอยู่ ไม่เป็นสภาพที่เรามีความสุขได้ เราก็เลือกที่จะเอาทรัพย์สินอื่นเข้ามาหนุน ซึ่งที่ปรึกษาในขณะนั้นไม่เห็นด้วย บอกว่าโอกาสน้อยมาก ไม่คุ้มเสี่ยง”
แต่ส่วนของดิเอราวัณ เรามีหุ้นส่วนคือมิตรผล ก็เลือกแก้ปัญหาในอีกวิธีหนึ่ง คือ เราเอาพาร์ตเนอร์เข้ามาเป็น private equity ให้เงินมา 7 ปีเพื่อฟื้นฟูกิจการแล้วค่อนถอนตัวออก ส่วนกิจการน้ำตาลเลือกที่จะทำต่อด้วยตัวเอง น้ำตาลเป็นธุรกิจส่งออกถูกวิกฤติด้วยแต่รายได้เพิ่มขึ้น 2 เท่า ทำให้ฟื้นตัวเองในเวลาที่ไม่นาน แก้ไขในรูปแบบที่ต่างกันในแต่ละธุรกิจ
สิ่งหนึ่งที่ทำให้มองเห็น แต่ขณะนั้นเรายังไม่มีธรรมนูญครอบครัว ยังมีรุ่นหนึ่ง รุ่นสอง ความแตกต่าง ความเป็นเอกภาพยังไม่เป็นประเด็นปัญหา อีกอย่างจำนวนสมาชิกไม่มาก มี 6-7 คน จึงไม่เป็นปัญหา ทำให้การตัดสินใจเกิดขึ้นได้ แต่หากเกิดในสภาพปัจจุบัน มองย้อนหลังการตัดสินใจหาข้อสรุปเกิดขึ้นไม่ได้ เพราะมีจำนวนสมาชิกเพิ่มขึ้นเป็น 30-40 คน การยอมรับความเสี่ยงต่างกันของสมาชิกที่มีส่วนในการบริหาร กับสมาชิกที่เป็นผู้ถือหุ้นในหลายครอบครัวที่ค่อนข้างอนุรักษ์ โดยทัศนคติสองอย่างนี้ยากที่จะได้ข้อยุติ
“ในธรรมนูญครอบครัว การกำกับดูแลกิจการของครอบครัวเป็นหัวข้อที่สำคัญ กระบวนการตัดสินใจแต่ละกรณีจะเป็นอย่างไร ถ้ารอเป็นเอกฉันท์ก็จะไม่เดินหน้า”
นางสาวเปรมฤดีกล่าวว่า ธรรมนูญครอบครัวไม่มีสภาพบังคับทางกฎหมายเพราะไม่ใช่สัญญา แต่มีทางเลือกว่าจะใส่กลไกอะไรเข้าไปเพื่อให้บังคับใช้ เช่น การตัดสิทธิสวัสดิการบางอย่าง การว่ากล่าวตักเตือนโดยที่สมาชิกทุกคนต้องรับรู้ เป็นทางเลือกที่ทำให้มีสภาพบังคับ แต่ขึ้นอยู่กับสมาชิกครอบครัวว่าให้ความเคารพธรรมนูญครอบครัวหรือไม่
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
