ThaiPublica > Thaipublica Sustainability > Thailand SDGs Forum 2018 #1: “Localizing the SDGs” กลับสู่รากเศรษฐกิจพอเพียงในบริบทที่เราเป็นในทุกระดับสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน

Thailand SDGs Forum 2018 #1: “Localizing the SDGs” กลับสู่รากเศรษฐกิจพอเพียงในบริบทที่เราเป็นในทุกระดับสู่การพัฒนาที่ยั่งยืน

20 พฤษภาคม 2018


เมื่อวันที่ 18 พฤษภาคม 2561 ที่ผ่านมา สำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้า ร่วมกับ มูลนิธิมั่นพัฒนา จัดงานสัมมนา Thailand SDGs Forum 2018: Localizing the SDGs (Thailand’s Sustainable Business Guide) ณ ห้องแกรนด์บอลรูม โรงแรมอินเตอร์คอนติเนนตัล กรุงเทพฯ จัดเวทีเสวนาหัวข้อ “Thailand’s Sustainable Business Guide: SEP Practices and the Sustainability Performance” ประกอบด้วย  นางกาญจนา ภัทรโชค อธิบดีกรมองค์การระหว่างประเทศ กระทรวงการต่างประเทศ, นายวสิษฐ แต้ไพสิฐพงษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือเบทาโกร, ดร.อดิศวร์ หลายชูไทย รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารกสิกรไทย, รศ. ดร.สุขสรรค์ กันตะบุตร รองคณบดีงานวิจัย วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล และนางสาวฐิติภา ลักษณพิสุทธิ์ ผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายองค์กรสัมพันธ์ บริษัท เชลล์แห่งประเทศไทย เป็นผู้ดำเนินรายการ มีรายละเอียดดังนี้

ผู้ดำเนินรายการ: เราต้องไม่ลืมว่าความยั่งยืนหมายถึงการสร้างสมดุลใน 3 เรื่อง คือ เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม มีการประเมิน Social Progress Index โดยองค์กร Social Progress Imperative เพื่อวัดศักยภาพในการตอบสนองเชิงสังคมและสิ่งแวดล้อมในประเทศต่างๆ 50 ประเทศทั่วโลก ที่ทำต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 2014-2017 โดยนำเรื่องเศรษฐกิจออกไปจากตัวชี้วัด

ปัจจุบันตัวชี้วัดนี้ให้คะแนนจาก 0-100 ประเทศไทยได้คะแนน 68.51 ถือว่าทำได้ดี ถ้ามองในส่วนสังคมและสิ่งแวดล้อม เพราะค่ากลางของโลกอยู่ที่ 61 คะแนน ดังนั้น ในเชิงการพัฒนาสังคมและสิ่งแวดล้อม เราคงต้องมองว่าการบรรลุเป้าหมาย SDGs นอกจากความเติบโตในเชิงเศรษฐกิจแล้ว เราจะต้องมองเรื่องสังคมและสิ่งแวดล้อมด้วย

จึงอยากให้ท่านอธิบดีกาญจนาได้ถ่ายทอดว่า สำหรับเป้าหมาย SDGs ถ้าจะ localize ลงมาที่ระดับประเทศ เรามีวิธีการดำเนินงานอย่างไร และมีหลักการอย่างไรในการที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายนั้น ที่เหมาะสมกับบริบทของประเทศไทย

พัฒนาเศรษฐกิจพอเพียงจากข้างใน รับฟังประชาชนให้มาก

กาญจนา: ก่อนจะตอบโจทย์นี้ อยากเท้าความที่ท่านกอบศักดิ์กล่าวไว้ในเรื่อง “ความสำเร็จของการพัฒนาที่แท้จริง” อยากเรียนว่าที่มี SDGs ก็เพราะว่าโลกตระหนักว่าเราไม่มีความสำเร็จในการพัฒนาที่แท้จริง ไม่ใช่แค่ประเทศไทยเท่านั้น แต่ทั้งโลก รวมทั้งประเทศที่พัฒนาแล้วด้วย

เดิมเรามีเป้าหมายแห่งสหัสวรรษตั้งแต่ ค.ศ.2000-2015 ซึ่งมีอยู่ 8 เป้าหมาย พอวัดแล้วปรากฏว่ามีความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ แต่ว่ามีปัญหาเรื่องสิ่งแวดล้อมเยอะมาก มีขยะล้นโลก มีปัญหาโลกร้อน มีปัญหาแม้แต่ในประเทศที่ร่ำรวยแล้ว คือมีคนยากจนอยู่ตามที่ต่างๆ

จาก Social Progress จะเห็นว่าทางยุโรปและอเมริกาดูดี แต่จริงๆ เป็นเพียงภาพลวงตา ถามว่าปัจจุบันในสหรัฐฯ ตั้งแต่คนผิวสีหรือผู้อพยพไม่สามารถเข้าถึงบริการขั้นพื้นฐานต่างๆ ได้  ในยุโรปมีผู้ลี้ภัยจากซีเรีย จากประเทศต่างๆ เข้ามาเยอะแยะ ก็มีปัญหาไม่สามารถเข้าถึงบริการขั้นพื้นฐานได้

ก็นำมาสู่ว่าทำไมโลกถึงได้นำเอา SDGs ขึ้นมาในปี 2015 แต่เรามีการเจราจาก่อนหน้านั้นนานมาก ประเด็นก็คือ ในเมื่อการเจริญเติบโตไม่ได้นำมาสู่การพัฒนาที่แท้จริง มีการขจัดความยากจน แต่ว่ามีความเหลื่อมล้ำ มีความเข้มแข็งที่ดูเหมือนเข้มแข็งแต่ไม่เข้มแข็ง อย่างที่ท่านกอบศักดิ์บอก อย่างประเทศไทยมีตัวอย่างเยอะแยะ เช่น คน 10% ท็อป สามารถครอบครองพื้นที่ที่ดินของประเทศได้เกินร้อยละ 60 หรือว่าเรื่องรายได้ที่แยกห่างออกไประหว่างคนจนกับคนรวย จึงนำมาสู่ SDGs

อีกอันหนึ่งที่สำคัญสำหรับ SDGs ที่อยากให้ทุกคนตระหนักก็คือ การแบ่งแยกจากกันไม่ได้ของ 17 goals เช่น คนที่ทำเรื่องผู้หญิง คือ goal 5 ก็บอกว่าเป็น goal ที่ทำให้ goal อื่นดี หรือ goal 3 ในเรื่อง health ก็บอกว่าเป็นคนที่ทำให้เป้าหมายอื่นๆ ดีเช่นกัน ซึ่งเป็นความจริง เพราะมันต้องทำด้วยกัน ทุกเรื่องมีความเชื่อมโยงด้วยกันทั้งสิ้น

ถามว่า แล้ว “ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง” (sufficiency economy philosophy: SEP) เกี่ยวข้องอย่างไรบ้างกับ SDGs ก็จะเห็นว่า sustainable development ถ้ามองแล้วจะเรียกว่า 5P ประกอบด้วย คน (people), ความมั่งคั่ง (prosperity), สันติภาพ (peace), ความเป็นหุ้นส่วน (partnership) และสิ่งแวดล้อม (planet) เรื่องเหล่านี้ถ้าท่านมองมาที่เรื่องของ “ศาสตร์พระราชา” และหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ก็เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องทั้งสิ้น

ดังนั้น ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง เกี่ยวข้องกับ SDGs ก็คือเรื่องความพอเหมาะพอดี เรื่องความมีเหตุมีผล เรื่องความระมัดระวัง การมีภูมิคุ้มกัน และตั้งอยู่บนพื้นฐานความรู้คู่คุณธรรมด้วย

“เหล่านี้จะมีถ้อยคำต่างๆ ที่ท่านจะนึกได้ในภาคธุรกิจเยอะแยะไปหมด เรื่องการบริหารความเสี่ยง risk management  เรื่องของ cost-effectiveness เรื่องของ resource efficiency เรื่องของ environmental friendly เรื่องของ knowledge-based ฯลฯ ต่างๆ เหล่านี้เป็นสิ่งที่ท่านสามารถจะเอามาปรับใช้กับภาคธุรกิจได้”

ที่สำคัญที่อยากจะเน้นมากเรื่องการพัฒนา คือเรื่อง “ระเบิดจากข้างใน” ในหลวงรัชกาลที่ 9 ทรงพูดไว้ตลอดว่าให้ไปหาประชาชน ไปเรียนรู้จากประชาชน แต่จากการสังเกตแนวโน้มการทำงานของหน่วยงานราชการจะออกมาในเชิงสงเคราะห์ประชาชน คือมองในแง่ว่าเราต้องไปช่วยส่งเสริมความเข้มแข็งให้ประชาชน ไปให้สิ่งต่างๆ กับประชาชน แต่จริงๆ สิ่งที่ยังขาดคือ “การรับฟังจากประชาชนให้มาก”  การที่ลุกขึ้นมาทำกฎหมายต่างๆ มากมายนั้น จริงๆ แล้วควรจะต้องถามประชาชน ให้ประชาชน ให้ชุมชนได้มีส่วนร่วม

กฎหมายหลายฉบับที่ร่างกันอยู่ อยากเรียนว่ามันไม่ง่าย สมมติผ่านชั้นคณะรัฐมนตรี (ครม.) จะต้องมีอีกหลายชั้นมากที่จะต้องเจรจา กว่าจะออกมาเป็นตัวกฎหมายได้อาจจะใช้เวลาเป็นปีๆ แม้จะเป็นกฎหมายที่รัฐบาลให้ความสำคัญ กฎหมายเท่านั้นยังไม่พอ มันจะต้องมี ecosystem มีวัฒนธรรม มีองค์กรรองรับ ในการที่จะทำงานได้

นางกาญจนา ภัทรโชค อธิบดีกรมองค์การระหว่างประเทศ กระทรวงการต่างประเทศ

localizing SDGs กลับไปหารากเหง้าที่เราเคยทำ

ส่วนตัวได้ทำงานในเรื่องการรายงานของไทยเรื่องการขับเคลื่อน SDGs และเป็นประธานหารือกับภาคประชาสังคมและภาครัฐ สิ่งที่ยังขาดอยู่มากคือ dialogue  ขาดกลไกทางสังคมที่จะหารือกันระหว่างรัฐกับภาคประชาชน รับฟังความคิดเห็นของภาคประชาชนให้มากขึ้น อันนี้จะทำให้เราเรียนรู้จากประชาชนอย่างแท้จริง อย่างที่ในหลวงรัชกาลที่ 9 ทรงบอกไว้ ฉะนั้นกฎหมายอย่างเดียวไม่ช่วย

ล่าสุดได้ไปประเทศฟินแลนด์ เขามีชื่อเสียงในเรื่องนวัตกรรมต่างๆ ได้ไปเยี่ยมมหาวิทยาลัยต่างๆ เขามี design factory มีเรื่อง design thinking ต่างๆ การทำงานข้ามศาสตร์ ข้ามสาขา  เหล่านี้จริงๆ ถ้าคิดดูแล้วไม่ใช่เรื่องใหม่ ในหลวงรัชกาลที่ 9 ทำมาแล้ว เรื่องศูนย์เรียนรู้ต่างๆ ที่ท่านได้ดำเนินการ หรือโครงการในพระราชดำริต่างๆ จะเห็นว่ามีการทำข้ามสหวิชา คือมีผู้เชี่ยวชาญจากกระทรวงต่างๆ มาร่วมทำด้วยกัน

จะเห็นว่าปัจจุบันพูดกันมากเรื่องสตาร์ทอัป หรือรัฐบาลพูดเรื่องนวัตกรรมภาครัฐ (government innovation lab) เราจะทำ sandbox ฯลฯ เหล่านี้เป็นเรื่องที่ทำมาแล้วนานปี แต่ว่าเรามักจะลืม และคิดว่ารัฐจะต้องเป็นคนที่ทำเสมอ แต่จริงๆ แล้วกลับไปย้อนหาสิ่งที่ในหลวงรัชกาลที่ 9  ท่านได้บอกไว้ ก็จะทำให้ localizing SDGs เป็นไปได้อย่างเป็นธรรมชาติ คือกลับไปหารากเหง้าที่เราเคยทำ

ในส่วนกระทรวงต่างประเทศ เรามีความเชื่อมั่นในปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงมาก ในห้วงที่ผ่านมาที่ประเทศไทยเป็นประธาน  G77 ได้ดำเนินการเผยแพร่ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงในรูปแบบต่างๆ มีการจัดในภาคธุรกิจและภาครัฐที่เมืองไทย โดยเชิญกลุ่มประเทศกำลังพัฒนามาที่เมืองไทย เพื่อเรียนรู้ด้วยกัน แล้วนำไปเผยแพร่ที่นิวยอร์ก

รวมทั้งได้ร่วมกับยูเอ็นตั้งสำนักงาน south-south ออฟฟิศขึ้นในประเทศไทย south-south cooperation คือการให้ความร่วมมือระหว่างประเทศกำลังพัฒนาด้วยกัน สนับสนุนเอานักการทูตของเราเข้าไปอยู่ในสำนักงานนี้ แล้วเผยแพร่เศรษฐกิจพอเพียงไปยังประเทศอื่นๆ ร่วมกับยูเอ็น

“จริงๆ ไม่ต้องรอ 20 ปีข้างหน้า ประเทศไทยได้เผยแพร่เศรษฐกิจพอเพียงไปแล้วในประเทศต่างๆ ทั่วโลก บางประเทศเป็นศูนย์เรียนรู้ มีอยู่ในประเทศตองกา ฟิจิ เมียนมา ติมอร์-เลสเต  มีหมู่บ้านต้นแบบทั้งในเอเชียและแอฟริกา เราเผยแพร่ไปแล้ว โดยมีความเชื่อมั่นว่าเศรษฐกิจพอเพียงพิสูจน์ได้ว่าเป็นเรื่องที่สำเร็จแล้ว ดูได้จากระดับคอมมูนิตี้ แล้วค่อยๆ ขยายผล และได้เรียนรู้จากภาคธุรกิจเช่นกันว่ามีหลายองค์กรที่ได้ดำเนินการเรื่องหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงไปแล้วอย่างเข้มแข็ง แต่ก็อยากให้องค์กรใหญ่ช่วยเหลือองค์กรเล็กๆ เอสเอ็มอีต่าง”

ดังนั้น ถ้ามองในแง่รูปธรรมจะทำยังไง ก็มีหลักของ UN Global Compact 4 ด้าน ที่ประยุกต์ได้ง่ายๆ 1. สิทธิมนุษยชน (human rights) 2. แรงงาน (labor) 3. สิ่งแวดล้อม (environment) 4. คอร์รัปชัน (corruption)

ในแง่ human rights ก็ต้องแน่ใจว่า ธุรกิจที่ท่านลงทุนไปนั้นไม่ได้กระทบกับชาวบ้าน ไม่กระทบต่อชุมชน ไม่กระทบต่อผู้บริโภค ไม่มีส่วนส่งเสริมหรือละเมิดสิทธิมนุษยชนในด้านต่างๆ

ส่วน labor ก็คือการไม่ใช้แรงงานเด็ก ไม่ใช้แรงงานบังคับ การส่งเสริมแรงงานในเชิงบวก ส่งเสริมศักยภาพของพนักงานของเรา ท่านจิรายุ อิศรางกูร ณ อยุธยา เคยพูดว่าแค่ส่งเสริมให้พนักงานในบริษัทของเราเข้าใจในเรื่องปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง แล้วพนักงานเราไปขยายต่อกับครอบครัว กับชุมชน แค่นี้ก็เป็นประโยชน์มาก

และในเรื่องสิ่งแวดล้อมก็มีการตระหนักกันอยู่มาก ส่วนคอร์รัปชันเป็นเรื่องสำคัญมาก คอร์รัปชันเป็นต้นทุนของประเทศอย่างมาก ไม่มีผู้ให้ก็ไม่มีผู้รับ ต้องช่วยกันทั้งภาครัฐและภาคเอกชน

เครือเบทาโกร “ความถูกต้อง ต้องมาก่อนกำไร” -“ทางเลือกคุณภาพ-ทางเลือกของสังคม”

ผู้ดำเนินรายการ: ค่อนข้างชัดเจนทั้งคำสัญญาและความมุ่งมั่น รวมถึงกรอบแนวทางที่ชัดเจนจากภาครัฐ ทำให้เรามองเห็น 2 คำตอบ คำตอบแรกคือมีความเชื่อมโยงแน่นอนทั้งในระดับ UN SDGs ลงมาในระดับประเทศ คำตอบที่สองคือ SEP หรือหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง เป็นคำตอบที่เหมาะสม ถูกต้อง สำหรับประเทศไทย ณ วันนี้ ซึ่งได้พิสูจน์มาแล้ว โดยนำปรัชญานี้มาใช้ตั้งแต่ปี 2539 เป็นต้นมา

ขณะเดียวกัน พลเอก ประยุทธ์ จันทร์โอชา นายกรัฐมนตรีได้พูดถึงบทบาทภาคเอกชนที่มีส่วนในการขับเคลื่อนการพัฒนาประเทศ เพราะการลงทุนของภาคเอกชนต่อจีดีพีนั้นเป็นสัดส่วนที่สูงมาก อีกทั้งธุรกิจเอกชนก็มีผลต่อการดำเนินชีวิตของประชาชนในวงกว้าง จึงต้องมองกลับมาหาธุรกิจที่มีความเป็นผู้นำระดับประเทศอย่างเครือเบทาโกร

ถามคุณวสิษฐว่า ในเครือเบทาโกรมีการใช้กรอบแนวคิดของ SEP เข้ากับธุรกิจของเบทาโกรอย่างไร และมีจุดประสงค์ในการดำเนินธุรกิจอย่างไรบ้าง มีการประยุกต์หรือปรับใช้อย่างไรบ้าง

นายวสิษฐ แต้ไพสิฐพงษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือเบทาโกร

วสิษฐ: ผมเชื่อว่าเราทุกคนน้อมนำพระราชดำรัสหรือปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงของพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวรัชกาลที่ 9 มาอยู่แล้ว ซึ่งเป็นเรื่องของปรัชญาที่พวกเราพยายามที่จะขยายความและตีความ เมื่อเวลาผ่านไป ทำให้พวกเราเข้าใจมากขึ้น

พอเราลงมาถึงระดับองค์กรหรือการมีส่วนร่วมของชุมชนหรือระดับบริษัท ผมเชื่อว่าก็ต้องตระหนักก่อนว่าเราก็มีบทบาทระดับหนึ่งต่อสังคมเศรษฐกิจของประเทศไทย

“สำหรับเครือเบทาโกร แน่นอนว่าบทบาทนี้ยั่งยืนมา 50 ปี ถ้าพูดถึงในองค์กรเบทาโกร พวกเรายึดมั่นคำพูดของคุณพ่อผม ซึ่งเป็นเชิงปรัชญาเหมือนกัน แล้วผมก็เชื่อว่าท่านได้คิดในแนวเดียวกัน แต่คำพูดของท่านมันไม่ง่าย ท่านพูดในฐานะครอบครัวเราว่า ทำอะไรก็ทำในสิ่งที่ถูกต้องไว้ก่อน ความถูกต้อง ต้องมาก่อนกำไร

สิ่งนี้เองผมเชื่อว่าทำให้เราเดินมา 50 ปี เรายังตระหนักตลอดเวลาว่าเราเป็นเกษตรกร เพราะพื้นฐานเราเป็นเกษตรกรที่พัฒนามาจากเรื่องเกษตร ถึงแม้ว่าเราจะเริ่มจากธุรกิจเกษตรก็จริง แต่เราก็ตระหนักตลอดเวลาว่า พืชเกษตร อาหาร เป็นสิ่งที่ต่อเนื่องกัน

“เราเชื่อว่าอาหารเป็นเรื่องของทุกคนที่ต้องทาน ทานโปรตีน คาร์โบไฮเดรต ผัก ผลไม้ วิตามิน ขนมต่างๆ ก็เป็นอาหารอยู่แล้ว แต่เราก็ตระหนักว่าอาหารต้องมีคุณภาพ ปลอดภัย คนทั่วไปต้องเข้าถึงได้ มีทางเลือก มีราคาที่เหมาะสม และเป็นธรรม ผมว่าตรงนี้เป็นอะไรที่ง่ายที่สุด แต่ความเป็นจริงเป็นอย่างนั้นหรือเปล่า”

“ทำไมเกษตรกรบางคนยังใช้สารเร่งเนื้อแดง ทำไมยังใช้สีผสมอาหารที่ผิดกฎหมาย หรือยังใช้ยาปฏิชีวนะที่เกินกว่าค่ามาตรฐาน หรือตั้งใจแบบเกินมาตรฐานเพราะยังต้องการปกป้องกำไร ซึ่งผมเชื่อว่านั่นเป็นความผิดพลาด ทั้งที่เราอาจจะตั้งใจหรือไม่ตั้งใจ”

แต่เราตระหนักว่าปัญหาเหล่านี้มันสูงมาก เราเชื่อว่าถ้าเรายึดมั่นในความถูกต้อง แล้วเราดำเนินการอย่างนั้นไว้ก่อน อย่างน้อยเราก็จะเป็นทางเลือกที่ดีของสังคมได้  ดังนั้นเราจึงอยากทำ “อาหารที่มีคุณภาพสูง ปลอดภัย” เพราะเราเชื่อว่าเป็นปัจจัยสำคัญ

สอง คือ เราเชื่อว่าทุกคนมีทางเลือกที่จะเข้าสู่อาหารที่ดีได้ เราต้องทำตัวเป็นทางเลือกที่ดีให้ได้

และสาม คือ เมื่อเราเชื่อในสิ่งเหล่านี้แล้ว เราต้องเชื่อว่าในฐานะเกษตรกรต้องทำงานหนักมาก เพื่อที่จะส่งมอบอาหารที่ดีมีคุณภาพสูงไปสู่สังคมให้ได้ แล้วเราก็เชื่อว่าสิ่งนี้เองจะเป็นส่วนหนึ่งในการที่จะทำให้สังคมยั่งยืนได้ เพราะว่าเรามีหน้าที่ส่งมอบอาหาร เราตระหนักในหน้าที่ของเรา

ถ้ามองเบทาโกร เราก้าวมาถึง 50 ปี เราไม่อยากให้ดูเรื่องยอดขายหรือกำไร แต่อยากให้มองภาพว่าสิ่งที่เราทำอยู่เป็นสัดส่วนแค่ 15% ของประเทศไทยเท่านั้น เรื่องยอดขายหรือมาร์เก็ตแชร์เป็นเรื่องรอง เราต้องจ้างคนทางตรงไม่ต่ำกว่า 3 หมื่นราย  เขามีครอบครัวของเขาเอง ก็รวมกับตัวเขา ก็ไม่ต่ำกว่าแสนราย

เรามีลูกค้าที่เปิดบัญชีซื้อขายกับเราทั้งปีเกือบ 3 แสนราย ก็แปลว่าในครอบครัวรวมแล้วไม่ต่ำกว่า 1 ล้านคน เรากำลังเชื่อมโยงอยู่ในซัพพลายเชนที่มีองค์ประกอบของคนประมาณ 1 ล้านคน เราจึงมีส่วนดูแลสังคมไทยประมาณ 63 ล้านคน  แต่ว่าเราสามารถซัพพลายในเซกเมนต์โปรตีนได้แค่ไม่ถึง 15% ฉะนั้น ในภาพรวม 15% เราจะทำให้ดีที่สุดได้อย่างไร นี่เป็นความคิดของเรา แล้วเราก็เชื่อว่ามันจะไปสัมพันธ์กับคำว่า  SDGs

ยกตัวอย่างเช่น เจ๊จงหมูทอด เป็นแค่หนึ่งตัวอย่างที่เราเชื่อมโยงอยู่ไม่ต่ำกว่า 6 หมื่นรายทั่วประเทศ จากสถิติเรารู้ว่ามีผู้ประกอบการร้านอาหารรายเล็ก รายกลาง รายย่อย อยู่ทั่วประเทศประมาณ 4 แสนราย วันนี้เราเข้าไปมีส่วนร่วมกับลูกค้าประเภทนี้ประมาณ 6 หมื่นราย ที่เขารับสินค้าเราไปจัดจำหน่าย ไม่รวมผู้บริโภครายย่อยที่ไปซื้อตามซูเปอร์มาร์เก็ตหรือตลาดสด

ถามว่าปรัชญาของเจ๊จงคืออะไร ก็คือขายข้าวหมูทอด 25 บาท ทำอย่างนี้มาประมาณสิบกว่าปี แต่เราไม่เคยขายของ เขาสักบาท เราขายไม่ได้ เพราะเขาบอกว่าเบทาโกรแพง แต่ล่าสุดเมื่อ 4 เดือนที่แล้ว มีโอกาสพบปะเจ๊จงอีกครั้งหนึ่ง

เจ๊จงขายอาหารง่ายๆ 25 บาท นั่งกินข้าวหมูทอดที่ร้าน 25 บาท ซื้อกลับบ้าน 20 บาท เติมข้าวได้ หยิบกล้วยได้ หยิบผักได้ ไม่คิดเงินเพิ่ม เจ๊จงบอกผมว่าลูกสาวเขาไปเปิดสาขาที่ตึก FYI  คำสั่งแรกของเจ๊จงที่บอกลูกสาวก็คือ ถ้าไปขายข้างนอกต้องขาย 25 บาท เท่ากับแม่ขาย ห้ามขายแพง เพราะสังคมเราจะอยู่ได้เพราะอาหารเป็นทางเลือก  ฉะนั้นเจ๊จงต้องการเป็นทางเลือกของสังคม

เรากับเขาคุยกันแล้วมีพลังงานเดียวกันว่าอยากเป็นทางเลือกของสังคม มีคนจำนวนมากเข้าคิวซื้อข้าวของเขาทั้งวัน เป็นชนชั้นกลาง ชนชั้นแรงงาน หรือพนักงานออฟฟิศ วันนี้เราก็เข้าไปมีส่วนร่วมกับเขา โดยซัพพลายหมูหมักให้เขา แล้วเขาก็เอาไปทอด ดูเหมือนง่าย แต่มันได้เปลี่ยนขบวนการของเขาทั้งหมด จากที่สมัยก่อนเจ๊จงตื่นตีสาม รับหมูสดจากตลาด ต้องคัดหมู วันนี้เราก็ไปช่วยเปลี่ยนแปลงชีวิตเขา

งานดูเหมือนง่าย แต่มันมีสาระว่าการที่บริษัทใหญ่อย่างเราที่เป็นผู้ประกอบการรายใหญ่จะเข้าไปร่วมมือกับผู้ประกอบการรายกลาง รายย่อยได้ ผมคิดว่าต้องมีความเข้าใจร่วมกัน มีการเปิดใจที่จะรับฟังว่าช่องว่างของปัญหาคืออะไร แล้วเราก็มีความสามารถในการเข้าไปวิเคราะห์ เข้าไปสร้างกรณีศึกษาให้เขาเห็นว่าจะช่วยเปลี่ยนแปลงเขาได้ยังไง โดยไม่ได้เปลี่ยนแปลงนโยบายของเขา

ทุกวันนี้ชีวิตเจ๊จงก็เปลี่ยนไป คุณภาพของเขาดีขึ้น เจ๊จงบอกว่าลูกค้ามาทานแล้วรู้สึกว่าสบายใจขึ้น ตัวเขาเองสบายใจขึ้นมากๆ เพราะเขาเชื่อว่าของที่เขาได้เห็น ได้สัมผัส และได้ไปดูโรงงานเรา เป็นของที่มีคุณภาพ เขาจึงเป็นตัวกลางในการส่งมอบอาหารที่มีคุณภาพให้ผู้บริโภค

เรามีกรณีแบบนี้อีกหลายกรณี เช่น แดงแหนมเนืองที่ จ.หนองคาย หรือร้านดีๆ อีกหลายจังหวัดทั่วประเทศ  เราไม่ได้ไปขายเพราะต้องการกำไร แต่เราต้องการเปลี่ยนชีวิตเขาได้ แล้วผู้บริโภคก็ได้มีโอกาสเข้าถึง นี่คือพื้นฐานที่ไม่มีอะไรมากไปกว่านั้น

ฉะนั้น กรณีของเบทาโกรน่าจะประยุกต์ได้กับปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงของในหลวงรัชกาลที่ 9  และคิดว่าเรามีส่วนในการเชื่อมโยงใน SDGs ที่ 2 เรื่อง zero hunger หรือข้อ 3 good health and well-being เพราะเราเป็นทางเลือกคุณภาพ

และจริงๆ เราก้าวมาถึงข้อที่ 12 responsible consumption and production เพราะเราอยากให้คนบริโภคอย่างพอเพียงเหมือนกัน และข้อที่ 17 คือ partnership เรายังเน้นการเป็นพาร์ทเนอร์ชิพกับผู้ประกอบการรายกลางและรายย่อย และร่วมกันที่จะเติบโตให้เขาแข็งแรง เป็นทางเลือกของสังคม รวมทั้งให้เขาพัฒนาตัวเองไปได้อย่างยั่งยืนต่อไป

ผู้ดำเนินรายการ: เห็นภาพชัดเจนมากจากคุณวสิษฐและเครือเบทาโกร localizing จริงๆ นอกจากระดับโลกลงมาระดับประเทศแล้ว ยังถ่ายทอดมาได้ถึงระดับชุมชนด้วย นี่คือหัวข้อในการสนทนาว่าเราจะ localizing ได้อย่างไร แล้วมี business guideline หรือมี business practice อะไรที่จะสามารถบริหารจัดการเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมาย SDGs ได้

จึงขอชวน ดร.อดิศวร์ คุยว่า จากที่ฟังท่านรัฐมนตรี ลงมาถึงท่านอธิบดี ลงมาถึงระดับบริษัทแล้ว มีมุมมองอย่างไรกับการ localizing SDGs ถ่ายทอดลงมาเรื่อยๆ จนถึงระดับการทำงาน sustainability performance ของธนาคารกสิกรไทย

บทเรียนวิกฤติปี’40 “กสิกรไทย” ใช้เศรษฐกิจพอเพียงเป็นกลไก-รากฐาน สร้างธุรกิจยั่งยืน

ดร.อดิศวร์: สิ่งที่ผมจะเล่าไม่ใช่เรื่องใหม่ จริงๆ เรื่องการพัฒนา หรือแนวคิดต่างๆ มีเยอะมาก แต่ถ้าเมื่อไหร่คิดว่าแนวคิดต่างๆ มีเหตุมีผล และมีความเชื่อ ผมว่ามันทำให้เราพัฒนาไปโดยธรรมชาติ

วันนี้จึงอยากมาเล่าว่า ทำงานมาจนเกษียณ ผ่านอะไรมาบ้าง แล้วอะไรทำให้รู้สึกว่าหลักการเรื่องปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง หลักการในการทำธุรกิจ แม้กระทั่งเรื่อง SDGs เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกันทั้งหมดเป็นเรื่องเดียวกัน

ดร.อดิศวร์ หลายชูไทย

หลายคนคงจำวิกฤติการเงินเอเชียได้(วิกฤติต้มยำกุ้งปี 1997) ประเทศไทยผ่านช่วงดีมากๆ ไปสู่ช่วงแย่มากๆ และตอนนี้ก็น่าจะดีขึ้น ในช่วงที่ดีมากๆ สมัยก่อนการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเศรษฐกิจที่มีการส่งออกเยอะๆ ทำให้ประเทศไทยเฟื่องฟู ต่อมาประมาณปี 1990 มีการเปิดเสรีทางการเงิน มันเริ่มตั้งแต่ตรงนั้น

เมื่อเปิดเสรีทางการเงิน มีเรื่องการกู้ยืมเงินจากต่างประเทศในต้นทุนที่ต่ำมากๆ ก็สนุกกันใหญ่ คนดึงเข้ามาปล่อยกู้ต่อก็ทำกันเต็มที่ เพราะได้มาก็ถูก กู้ไปก็ถูก สมัยก่อนคนเวลามีเงินอยู่ในมือ ก็ไปซื้อที่ดิน พอซื้อไปซื้อมา ที่ดินในป่า ในเขา ในห้วย ก็กลายเป็นที่ดินที่มีค่าขึ้นมาได้

ทำอย่างนี้หลายๆ รอบ ราคาที่ดินก็สูงขึ้นเรื่อยๆ จนกระทั่งไปถึงช่วงที่ซื้อขายกันโดยไม่ต้องเห็นที่ดินก็ได้  ก็ทำให้เกิดสิ่งที่เรียกว่าฟองสบู่ ราคาของที่ดินฟูขึ้นมาโดยที่ปัจจัยพื้นฐานจริงๆ ไม่ได้ฟูตามไปด้วย

ช่วงแรกๆ ไม่มีปัญหา เฮฮาปาร์ตี้สนุกสนาน ทั้งคนปล่อย คนกู้ คนซื้อ คนขาย จนกระทั่งวันหนึ่งเรามาเจอว่าจริงๆ แล้วเศรษฐกิจไม่ได้โตตามที่มันฟูขึ้นมา การส่งออกเริ่มปรับหัวลง เริ่มมีปัญหา และไปเจออาถรรพ์ของการเก็งกำไรค่าเงินขึ้นมาอีก

สุดท้ายเริ่มมีสัญญาณออกมาว่าคนที่เคยจ่ายหนี้ได้ เริ่มจ่ายไม่ได้  คนที่เคยจับเงินเยอะๆ เริ่มบางลง ก็มีการเปลี่ยนแปลงปล่อยให้อัตราแลกเปลี่ยนลอยตัวอย่างมีการจัดการ หลังจากที่ถูกโจมตีทางด้านค่าเงิน สุดท้ายก็ต้องปล่อยอัตราแลกเปลี่ยน และทำให้ค่าเงินตกฮวบลงไปอย่างมหาศาล

คนที่มีหนี้เงินกู้สกุลเงินต่างประเทศหนึ่งล้านบาท วันดีคืนดีหนี้เกินขึ้นไปเป็นเท่าตัว ถามว่าเกิดอะไรขึ้น คำตอบก็คือเศรษฐกิจแย่ คืนหนี้ไม่ได้ ถามว่าเกี่ยวกับธนาคารยังไง หนี้ที่เคยมีการจ่ายคืนอยู่ วันดีคืนดีลูกหนี้บอกว่าไม่ไหวแล้ว ไม่มีเงินจ่าย เศรษฐกิจเริ่มไม่ดี หนี้ที่เคยดีมันก็เสีย

พอหนี้เสีย ธนาคารก็ตั้งสำรอง ตั้งไปตั้งมาจนกระทั่งปี 1998 ระบบธนาคารติดลบไป 3 แสนกว่าล้านบาท ธนาคารกสิกรไทยติดลบ 4 หมื่นกว่าล้านบาท ในปีถัดมาระบบทั้งระบบติดลบไป 3 แสนกว่าล้านบาท ธนาคารกสิกรไทยติดลบ 5.6 หมื่นล้านบาท

หลังจากเกิดตรงนั้น ก็จะมีเรื่องไอเอ็มเอฟ (กองทุนการเงินระหว่างประเทศ) มีคนเข้ามาให้เรารัดเข็มขัดมากมาย สุดท้ายก็มีเรื่องปฏิรูประบบสถาบันการเงิน

ที่เล่าให้ฟังเพราะอยากให้เห็นภาพที่ผ่านมาทั้งหมด สิ่งที่เกิดขึ้นมันเกิดขึ้นจาก “ความโลภ”  ยิ่งได้เยอะ ยิ่งอยากได้มากขึ้น อยากได้มากขึ้น ตาก็พร่า มีคนเตือนว่าเยอะเกินไปก็ไม่ได้ยิน เพราะยังได้อยู่ ได้ไปได้มา ความมีเหตุผลเริ่มหาย เมื่อถามว่าถ้าไม่ได้อย่างนี้จะทำยังไง ก็บอกว่าไม่เป็นไร ยังได้อยู่ ยังรวยอยู่ เพราะฉะนั้น พอมีอะไรเกิดขึ้นมา ก็ไม่ได้ป้องกันตัวเอง กลายเป็นผลกระทบที่เกิดขึ้นมหาศาล

“เราก็คิดว่าเราเป็นธนาคารที่มีความรู้คู่คุณธรรมมาตลอด แต่พอเจอเหตุการณ์ที่มากขนาดนี้ ก็โดนกันหมด เพราะฉะนั้นไม่ใช่ใครคนใดคนหนึ่ง มันกลายเป็นทั้งประเทศที่เจอปัญหาอย่างนี้”

อยากเล่าตรงนี้ให้ฟังเพราะเหตุการณ์ครั้งนั้น มันทำให้เริ่มมีการคิดว่า จริงๆ แล้วมันเป็นเรื่อง “เหตุผล” กับ “การยับยั้งชั่งใจ” เหมือนกัน แล้วปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ซึ่งเกิดขึ้นหลังจากเกิดวิกฤติ จริงๆ มันสอดคล้องหมดเลย ทำให้มีการตั้งคำถามว่ามันเกิดขึ้นเพราะอะไร

มันเกิดขึ้นเพราะความโลภ โลภแล้วมันตาบอด แล้วก็หูหนวกด้วย เพราะทั้งตาบอดและหูหนวก เลยไม่มีการเตรียมตัว สรุปแล้วคือพังกันทั้งระบบ ทั้งประเทศก็เริ่มมีกระบวนการที่จะฟื้นฟู พยายามที่จะแก้ไขตรงนั้นตรงนี้ ธนาคารกสิกรไทยก็ต้องแก้ไขเหมือนกัน ต่อให้เรามีความเชื่อว่าทำอะไรหลายอย่างที่มันสมเหตุสมผลมาตลอด ก็ต้องปรับ

เป็นครั้งแรกที่เราเริ่มมีการตั้งหน่วยงานภายในที่เรียกว่าหน่วยงานบริหารความเสี่ยง risk management ภายใน เป็นครั้งแรกที่เราเริ่มจะรู้ว่ามันมีคำแปลกๆ เช่น corporate governance หรือธรรมาภิบาล

เราก็จ้างบริษัทไพร้ซวอเตอร์เฮาส์ มานั่งพูดเรื่องธรรมาภิบาลเป็นภาษาอังกฤษ นั่งฟังอยู่ครึ่งวัน แต่ออกมาไม่มีใครเข้าใจ แต่รู้ว่าทั่วโลก คำว่า risk management มีความหมาย คำว่า corporate governance มีความหมาย ประเทศไทยจะต้องทำอย่างน้อยไม่ต่ำไปกว่าคนที่เขาทำไปแล้ว

เพราะตอนนั้นเรามีความเชื่อว่าพวกฝรั่งไม่มีทางพัง (นี่กระแหนะกระแหนนะครับ)  เพราะอีกสักพักหนึ่งวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ก็มา ก็รู้ว่าฝรั่งก็พังเป็น เผลอๆ คนที่พังไปเป็นคนมาสอนเราด้วยซ้ำไป

เพราะฉะนั้น ในตอนนั้นเรามีเรื่องการบริหารความเสี่ยงเข้ามาเป็นครั้งแรก มีการจัดตั้งให้เหมาะสม มีเรื่องธรรมาภิบาลเข้ามาอย่างเหมาะสม แม้กระทั่งกระบวนการปล่อยสินเชื่อของธนาคาร เมื่อก่อนมีโฉนดก็เอาเงินไป  จนกระทั่งเกิดเหตุการณ์อย่างที่เล่าให้ฟัง หรือบางทีจำนวนเงินส่วนหนึ่งก็จบกันที่สาขา เพราะแต่ละคนมีความรู้จักกัน ก็เอาไป เป็นการให้สินเชื่อด้วยความสัมพันธ์ พาเราวิกฤติมาแล้วรอบนึง

เพราะฉะนั้นกำลังจะบอกว่า เมื่อเราเรียนรู้แบบนั้นขึ้นมา ในธนาคารเองก็เปลี่ยนระบบใหม่ คนดูแลความสัมพันธ์ หรือ relationship manager ก็ไปดูแลลูกค้า สร้างความสัมพันธ์ที่ดี แต่คนที่บอกว่าเหมาะสมที่จะปล่อยสินเชื่อหรือเปล่า ก็ไปอยู่อีกที่หนึ่ง สองคนนี้ไม่ต้องรักกัน บางทีทะเลาะกัน บางทีเห็นไม่เหมือนกัน บางทีคิดว่าเป็นลูกค้าชั้นดี แต่เห็นตัวเลขแล้วไม่ใช่ มันเปลี่ยนกระบวนการความคิดและการทำธุรกิจ แทนที่จะดูว่ามีที่ดินหรือเปล่า แล้วปล่อยกู้ กลายเป็นว่าขอดูอย่างอื่นด้วย แล้วดูว่าปล่อยกู้ได้หรือไม่ได้

ตรงนี้กำลังเล่าให้ฟังว่า หลังจากเศรษฐกิจเข้าสู่วิกฤติ แล้วค่อยๆ คลานออกมา มองกลับไปแล้วหลักการในเรื่องเศรษฐกิจพอเพียง หรือปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง เป็นสิ่งที่มีเหตุมีผลมาก และทำให้เรารู้และจับต้องได้ว่าสิ่งที่ควรจะปรับ ถ้ามีการเปลี่ยนแปลง มันควรจะเป็นแบบไหน

กระโดดข้ามมาวันนี้ จากเดิมที่เราบอกว่ายิ่งมากยิ่งดี ยิ่งโตยิ่งดี บางครั้งคนชอบถามว่า ขนาดมีความหมายมั้ย เปลี่ยนจากเมื่อก่อน ยิ่งใหญ่ยิ่งดี กลายเป็นบอกว่า ยิ่งใหญ่ยิ่งดี แต่การมีผลตอบแทนที่ยั่งยืนดีกว่าอีก แปลว่าไม่ต้องใหญ่ก็ได้ ถ้ามีผลตอบแทนที่ยั่งยืน ไม่ต้องใหญ่วันนี้ก็ได้ ถ้ามีผลตอบแทนที่ค่อยๆ มา แล้วสุดท้ายก็สร้างความยั่งยืน

ทั้งหมดนี้กลายเป็นเป้าที่สำคัญในระยะยาวของธนาคาร ไม่ใช่การโกยให้ได้มากที่สุด แต่บอกว่าขอให้ผลตอบแทนที่กลับมา เมื่อเราดูแล้วว่าความเสี่ยงหรือตัวที่จะทอนลงไปคิดออกมาแล้วได้เท่าไหร่ เพื่อที่จะบอกว่าไม่ต้องนั่งตกใจเวลาอะไรเกิดขึ้น ตกใจซะวันนี้เลย

แทนที่จะได้ 100 บาท จริงๆ แล้วได้แค่ 60 บาท เพราะว่ามันจะมีความเสี่ยง จะกลายเป็นความเสียหายเท่านี้ๆ ได้แค่ 60 บาท พอมั้ย พอ ถ้ามากกว่านี้ อีกสักพักก็ต้องใช้เงินจำนวนนี้ไปทำความสะอาดบ้าน หรือความสะอาดหนี้เน่า ไม่คุ้มกัน คิดให้ครบวันนี้เลย

เพราะฉะนั้น เป้าหมายระยะยาวของธนาคารหลายธนาคาร กลายเป็น “Long-Term Risk-Adjusted Sustainable Profitability” เอาผลตอบแทนกำไรนี่แหละ แต่เอาแบบพอประมาณ โดยการดึงเอาความเสี่ยงมา แล้วทอนมันวันนี้เลย แล้วบอกว่านี่คือสิ่งที่เราพึงได้ การคิดแบบนี้ทำให้เราคิดต่อไปว่า เราจะทำยังไง ก็ทำให้ยุทธศาสตร์ในการทำธุรกิจสอดคล้องกับเป้าระยะยาว กลายเป็นเรื่องเหตุและผลที่เกิดขึ้น

ฝั่งธนาคารทำยังไง การแข่งขันเป็นยังไง ในระบบธนาคารพาณิชย์ก็แข่งกันโดยที่คู่แข่งหลายรายแข่งกัน แต่แข่งไปแข่งมา ขายของเหมือนกัน รับประกันสินเชื่อบ้านที่กสิกรไทยกับสินเชื่อบ้านที่เพื่อนๆ เราขาย  เรื่องเดียวกัน แต่เรียกกันคนละอย่าง เผลอๆ อัตราดอกเบี้ยไม่ต่างกันมากด้วย เพราะฉะนั้นเราขายของที่จะเหมือนกัน ขายไปขายมา สุดท้ายทำอย่างไรให้โต ก็ลดราคา ถ้าทำอย่างนี้ไม่มีใครได้กำไร เจ๊งด้วยซ้ำไป

ที่เล่าให้ฟังเพราะการทำให้กำไรมีความยั่งยืนหลังจากปรับความเสี่ยงแล้ว มันทำให้เราคิดได้ว่ายุทธศาสตร์ในการทำธุรกิจควรจะมีหน้าตาแบบไหน

สมัยก่อนแทนที่ธนาคารทำตัวเป็นโรงงานผลิตสินค้าไปขายให้กับประชาชน วันนี้ไม่ แต่กลับข้างกัน ลูกค้าอยากได้อะไร แล้วเรากลับมาผลิต  ยุทธศาสตร์แบบนี้คือเอาลูกค้ามาเป็นศูนย์กลาง ถามท่านก่อน รู้จักท่านก่อนว่าท่านอยากได้อะไร แล้วมาทำธุรกิจ มันขายได้มากกว่าเดิมด้วยซ้ำไป โดยไม่ต้องมานั่งกังวลว่า เดี๋ยวจะลด แลก แจก แถม ไม่ต้องทำแล้ว เพราะเราตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้

ยกตัวอย่างอีกอันหนึ่งคือ สมัยก่อนเราก็คิดว่าธนาคารต้องทำมาหากินกับการปล่อยสินเชื่อ  รายได้ส่วนใหญ่มาจากปล่อยสินเชื่อ แต่คิดดูดีๆ จากการเรียนรู้ในอดีต ปล่อยสินเชื่อช่วงเศรษฐกิจดีนั้นปล่อยได้ แต่ช่วงเศรษฐกิจไม่ดี ธนาคารไม่ค่อยปล่อย เพราะว่ากลัวจะเสีย

ถ้าเอารายได้ไปผูกกับตรงนี้อย่างเดียว แปลว่าวัฏจักรเศรษฐกิจเปลี่ยนไป รายได้ผกผันตามนั้นด้วย ไม่ค่อยสมเหตุสมผลเท่าไหร่ สงสัยต้องหาแหล่งอื่นที่จะทำรายได้ มาเปลี่ยนความเสี่ยงตรงนี้หน่อย

เศรษฐกิจดีไม่ดี ก็มีบ้าง ไม่เยอะ แต่ก็ไม่ถึงกับศูนย์ ก็เป็นที่มาบอกว่าเราควรจะมีการหารายได้ที่ไม่ใช่ดอกเบี้ย มันก็ทำให้เกิดวิวัฒนาการว่าสินค้าบริการที่เราจะทำให้ลูกค้าสะดวกสบายและใช้เรา ควรจะเป็นแบบไหน

ในช่วงที่ผ่านมา แนวคิดแบบนั้นทำให้เราเปลี่ยนรายได้ที่มาจากดอกเบี้ยและรายได้ที่ไม่ได้มาจากดอกเบี้ย จนกระทั่งรายได้ที่ไม่ใช่ดอกเบี้ยเป็น 40% ของรายได้ทั้งหมด ซึ่งแต่ก่อนน้อยมาก แต่วันนี้มาเกลี่ยความเสี่ยง

“ทำไปทำมาค่าธรรมเนียมหายเกลี้ยงเลย ลูกค้ายินดีที่เราให้ค่าธรรมเนียมฟรี ก็ยินดีแม้รายได้จะหายไปค่อนข้างเยอะ แต่ก็ไม่เป็นไร เพื่อให้ลูกค้าสะดวกสบาย แต่ในฝั่งของเรา ในหลักการแบบเดียวกัน เรามองว่าความเสี่ยงใหม่กำลังเกิดขึ้นแล้ว  เพราะฉะนั้น การทำมาหากินแบบเดิมคงไม่ได้”

มันเป็นตัวทำให้ทั้งระบบธนาคาร กำลังดันตัวเองเข้าไปในการทำธุรกิจอีกแบบหนึ่ง เผลอๆ มามัวแต่นั่งรอให้ลูกค้าทำธุรกรรมแล้วเก็บค่าธรรมเนียมไม่ได้ เราอาจจะต้องมาดูว่าเรามีอะไรอยู่ในมือ

“การเป็นธนาคารมีข้อดี คือข้อมูลไหลเข้ามาเยอะมาก การที่มีข้อมูลเยอะเป็นข้อดี เพราะในอดีตเวลาปล่อยสินเชื่อ บางท่านอาจจะรายได้ไม่เยอะ ระบบแบบเดิมก็อาจจะไม่ปล่อยกู้ ดูแลท่านให้ทำธุรกรรมกรรมอย่างอื่นไปก่อน แล้วค่อยว่ากัน แต่การดูด้วยข้อมูลที่เกิดขึ้นจริง บางครั้งคนที่มีรายได้น้อย แต่จ่ายบิล จ่ายค่าน้ำค่าไฟ จ่ายทุกอย่างตรงเวลาหมดทุกครั้ง ฉะนั้น ในแง่การกลัวความเสี่ยง ที่บอกว่าเขาจะไม่มีเงินจ่าย เผลอๆ คนที่จ่ายบิลครบทุกครั้ง ไม่เคยพลาด เป็นพฤติกรรมที่น่าจะเสี่ยงน้อยกว่าหรือเปล่า เพราะธนาคารก็มีประสบการณ์มาแล้วจากช่วงเศรษฐกิจที่พัง  ชื่อใหญ่มาก รวยมาก แต่ถึงเวลาไม่จ่าย เราก็เคยเจอ”

ดร.อดิศวร์ หลายชูไทย รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารกสิกรไทย

เพราะฉะนั้น การที่ข้อมูลสามารถบอกพฤติกรรมการใช้ชีวิตทางการเงินของลูกค้า สุดท้ายอาจจะมีความหมายว่า เราจะทำธุรกิจอีกแบบหนึ่งได้ยังไง ความเสี่ยงเปลี่ยน ยุทธศาสตร์เปลี่ยน แล้วก็ต้องมาดูว่า ทำอย่างนี้ไปในอนาคต ชีวิตไปอยู่ในดิจิทัลหมด ไปอยู่ในอินเทอร์เน็ต มันก็เป็นช่องทางให้คนที่ไม่อยากทำงานสุจริตเข้าไปหากินได้เหมือนกัน

ได้ยินเรื่องฟิชชิงเมล์ใช่มั้ยครับ เมล์ที่หลอกเรา หลอกเนียนมาก ทำให้เราคลิกเข้าไปดูว่าข้างในเป็นอะไร มันก็ถามเราเนียนมากว่าท่านเป็นใคร พาสเวิร์ดอะไร เราก็เคลิ้ม กรอกไปทั้งหมด ตื่นมาอีกวันหนึ่งเงินหายไปแล้ว ลูกค้าเจออย่างนี้ เราก็เดือดร้อน เราก็ต้องรับผิดชอบลูกค้า

กลับมาใหม่ ถ้ามันเกิดเหตุการณ์อย่างนี้ แล้วไม่ให้มันเกิด ต้องทำยังไง ก็ต้องเริ่มให้ความรู้ไปว่า โลกมันเปลี่ยน ความเสี่ยงมันเปลี่ยน ท่านมีความเสี่ยงใหม่ๆ ท่านต้องระมัดระวังตัวแบบใหม่ๆ ทำให้สุดท้ายแล้ว ถ้ารู้ แล้วมีสติ แล้วคิดกันได้ ก็จะถูกหลอกน้อยลง

เพราะฉะนั้น เล่าให้ฟังว่า หลักการเหมือนเดิม ทำอะไรอย่าให้เกินตัว ทำแบบมีเหตุผล และพยายามเตรียมตัวให้พร้อมเวลาที่จะโดนกระทบ ซึ่ง ณ วันนี้เรายังคิดว่าหลักการในเรื่องปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ทำให้เราไปได้อย่างมั่นคง

ผมคิดว่าในฐานะที่เราเป็นภาคธุรกิจ อย่างน้อยเรามี 2 บทบาท บทบาทที่หนึ่งในฐานะเป็นธุรกิจ เราเอาเงินทุนของผู้ถือหุ้นมาทำธุรกิจ มีหน้าที่ในการที่จะคืนทุนเขา รักษาทุนส่วนนี้ไม่ให้ถูกลิดรอนไปด้วยอะไรก็ตาม แล้วทุนเขาหาย กำไรหาย เขาไม่ได้ผลตอบแทน ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องเงินปันผลหรืออะไรก็ตาม ถ้าเราทำแล้วเกิดเหตุการณ์อย่างนี้ขึ้นมา เราไม่ได้ทำหน้าที่เรา

เรื่องที่สอง ผมเชื่อว่าทุกธุรกิจในประเทศไทย มีบทบาทเป็นกลไกสำคัญในการช่วยพัฒนาเศรษฐกิจ ธนาคารและระบบสถาบันการเงินเป็นกลไกที่สำคัญมาก ถ้าไม่สำคัญ ที่เล่าภาพแรกที่เกิดวิกฤติขึ้นมา มันจะไม่เกิดหรอก จริงๆ ต้องบอกว่าในระบบสถาบันการเงินมีส่วนทำให้เหตุการณ์ครั้งนั้นมันเกิดขึ้นมา เพราะฉะนั้นเมื่อรู้แล้ว ทุกคนก็จะผนึกกำลังกันและพยายามที่ไม่ให้มันเกิดอย่างนั้นขึ้นอีก

ดังนั้น ด้วยแนวคิดต่างๆ ด้วยความรู้ ประสบการณ์ที่ผ่านมา แล้วเข้าใจว่าเป็นหน่วยงานที่มีความสุจริต เข้าใจหน้าที่ของตัวเองในการที่จะดูแลทุน ที่ไปเอาของเขามา แล้วไปทำให้มันโต ไม่ให้เกิดวามเสียหายขึ้นมา มันเป็นรากฐานของแนวคิดทั้งหมด

และเมื่อประกอบกับแนวคิดของปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง พอรวมกันออกมาแล้ว ทำให้กลายเป็นแผนงานต่างๆ ที่เราทำมา แล้วเชื่อว่าไม่ใช่แค่ทำให้ได้กำไร แต่ยังเป็นการสร้างความแข็งแกร่งให้กับคนที่อยู่รอบข้างเราด้วย ไม่ว่าคนๆ นั้นจะอยู่ในชุมชน จะเป็นคู่ค้า แม้กระทั่งคู่แข่งของเรา

ถ้าเราทำอย่างนี้ออกมาได้ครบหมด ความมีเหตุผลในการที่บอกว่า เราเอาไปแมปเข้ากับ SDGs มันมีความมีเหตุมีผล แล้วทำให้เราคิดว่า นี่แหละเป็นรากฐานในการเข้าไปสู่ SDGs ได้โดยธรรมชาติ

หลายคนคิดว่าการทำธุรกิจกับเรื่องของหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงเป็นคนละเรื่องกันหรือว่าขัดกัน แต่ผมเล่ามาทั้งหมดนี้ เพื่อจะบอกว่าไม่จริงเลย

ที่จริงแล้ว ปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงเป็นทั้งกลไกและรากฐานในการที่จะทำให้บริษัทอย่างเราสามารถที่จะพัฒนาได้อย่างยั่งยืน ด้วยแนวคิดให้เราคิด ให้เราถามคำถามได้อย่างถูกต้อง ให้เราเตรียมตัวถึงเวลาที่จะมีผลกระทบอะไรที่จะเกิดขึ้นในอนาคต

พระราชดำรัสที่เคยให้ไว้ของในหลวงรัชกาลที่ 9 ในเรื่องปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง มีเหตุมีผลมากในการที่จะทำธุรกิจ แล้วสร้างความเจริญเติบโตอย่างยั่งยืน

รศ. ดร.สุขสรรค์ กันตะบุตร รองคณบดีงานวิจัยวิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล

ความแตกต่างของ “องค์กรธุรกิจเศรษฐกิจพอเพียง-ธุรกิจทั่วไป”

ผู้ดำเนินรายการ: อยากให้ดร.สุขสรรค์ ช่วยเปิดตาว่าการน้อมนำหลักปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง สามารถปรับใช้ได้จริงในประเทศไทยได้

ดร.สุขสรรค์: สิ่งที่ผมจะเล่าให้ฟัง จริงๆ แล้วเป็นสิ่งที่นักธุรกิจทั้งหลายได้พูดไปแล้ว แต่จะย้อนกลับไปให้เห็นว่าแนวทางในการดำเนินธุรกิจ ที่ผมกำลังจะเล่าให้ฟังมันมาจากไหน

ผมเริ่มทำงานเรื่องนี้มาตั้งแต่ปี 2546 รุ่นเดียวกับรัฐมนตรีกอบศักดิ์ ในตอนนั้นทางสภาพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติพยายามตั้งคณะกรรมการขับเคลื่อนเศรษฐกิจพอเพียง หนึ่งในเซกเตอร์ที่ท่านจิรายุเป็นประธานอยู่ คือจะต้องขับเคลื่อนในภาคธุรกิจ

พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวพระราชทานปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงมาให้ แล้วเราจะไปขับเคลื่อนในภาคธุรกิจอย่างไร ก็เลยต้องทำกรณีศึกษามากมายไปหมด แล้วหนังสือที่มีอยู่ตอนนั้นมีน้อยมาก แต่ก็มีหนังสือเป็นแนวทางในการปฏิบัติการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนเล่มแรกของประเทศออกมา

เราก็ศึกษาองค์กรในตลาดหลักทรัพย์ฯ  5 องค์กร ประกอบด้วย ธนาคารกสิกรไทย, เอสซีจี, ทรู, ทิปโก้, และแพนเอเชียฟุตแวร์ แล้วดูว่าตอนนั้นมันสอดคล้องกับหลักการ 3 ห่วง 2 เงื่อนไขอย่างไรบ้าง แตกต่างจากแนวทางธุรกิจกระแสหลักอย่างไร ตอนนั้นเราสรุปได้ 10 แนวทางด้วยกัน ประกอบด้วย

1. มีการ “มองการณ์ไกล” ในการบริหารจัดการ ไม่ได้หวังทำกำไรระยะสั้นตลอดเวลา เรื่องนี้ชัดเจนสำหรับทุกธุรกิจ

2. ให้ความสำคัญกับ “พนักงาน” อย่างเป็นรูปธรรม เช่น ไม่มีการปลดพนักงาน มองพนักงานเป็นสินทรัพย์ที่พัฒนาได้ขององค์กร รักษาพนักงานไว้ ไม่ใช่ไม่ปลดอย่างเดียว แต่ลงทุนในการพัฒนา ไม่เฉพาะทักษะที่เกี่ยวข้องกับงานเท่านั้น แต่ยังพัฒนาทักษะอื่นๆ ที่ทำให้ชีวิตของพนักงานดีขึ้น ซึ่งสมัยนี้เรียกว่า life skill สอนการบริหารเงินส่วนบุคล การทำสมาธิ เป็นต้น

เพราะเขามองว่าถ้าพนักงานมีความสุข ชีวิตปลอดภัย ก็สามารถอุทิศตนให้กับการทำงานในบริษัทได้ ก็จะเกิดนวัตกรรม หรือเศรษฐกิจสร้างสรรค์ ซึ่งถ้าพนักงานไม่มีความสุข ไม่มีทางที่จะเกิดขึ้นได้

3. เรื่องของ “stakeholder” ทุกธุรกิจจะเอาสังคมเป็นตัวตั้ง เขามองว่าธุรกิจของเขาเป็นส่วนหนึ่งของสังคม ถ้าสังคมอยู่ได้ เขาก็อยู่ได้ ถ้าสังคมอยู่ไม่ได้ เขาก็อยู่ไม่ได้ ซึ่งแตกต่างกับธุรกิจอีกหลายแห่งที่ไม่ได้คิดแบบนี้ ที่คิดเอาเปรียบ ทำกำไรสูงสุดระยะสั้นตลอดเวลา

4. ให้ความสำคัญต่อการพัฒนา “นวัตกรรม” ทุกมิติขององค์กรอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่เฉพาะในอาร์แอนด์ดีเท่านั้น นวัตกรรมในที่นี้หมายความว่านวัตกรรมในการบริการลูกค้าแต่ละคนไม่เหมือนกัน เพราะว่าองค์กรส่วนใหญ่ที่ทำตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง จะให้พนักงานออกไปทำงานตามชุมชน

หลายๆ ครั้งคนในชุมชนก็คือลูกค้าของตัวธุรกิจเอง รู้จักชื่อกันเป็นอย่างดี สร้างความประทับใจ ฉะนั้น การพัฒนานวัตกรรมที่พูดถึงก็คือ แต่ละคนที่เข้ามาไม่เหมือนกัน คนนี้ชอบบริการแบบไหน คนแก่เข้ามาชอบบริการแบบไหน ไม่ต้องแปลกใจว่าทำไมองค์กรเหล่านี้จะไม่ปลดพนักงาน เพราะพนักงานมีองค์ความรู้พวกนี้อยู่ ซึ่งสร้างความประทับใจให้กับลูกค้าทั้งหมด

5. การใช้ “ทรัพยากร” อย่างมีประสิทธิภาพ บางแห่ง 0.01 waste ของการผลิตทั้งหมด

6. พัฒนา “เทคโนโลยี” ในการผลิต หรือให้บริการที่มีประสิทธิภาพ แต่ราคาไม่สูง โดยเฉพาะเทคโนโลยีที่เกิดจากภูมิปัญญาไทย ใช้ local wisdom เหมือนกับที่พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวรัชกาลที่ 9 ทรงคิดค้นเทคโนโลยีต่างๆ มาตลอด

7. ขยายธุรกิจแบบ “ค่อยเป็นค่อยไป” เมื่อพิจารณาอย่างรอบคอบแล้วเท่านั้น ถึงแม้ว่าการกระทำดังกล่าวจะจำกัดโอกาสในการสร้างกำไรระยะสั้นขององค์กร เช่น ธนาคารกสิกรไทย ดร.ประสาร (ไตรรัตน์วรกุล) เคยเล่าให้ฟังว่า มีคนจะมากู้เงิน 3 หมื่นล้าน กู้กับแบงก์ใหญ่อีกแบงหนึ่ง แบงก์นั้นเอาไปเลยครึ่งหนึ่ง 1.5 หมื่นล้าน ส่วนกสิกรไทยเอาแค่ 3 พันล้าน แล้วที่เหลือไปแบ่งให้กับธนาคารเล็กๆ

คือนโยบายของเขามีความระมัดระวังมาก การเอาเงินจำนวนมากของบุคลากรทั่วไปไปให้บริษัทหนึ่งทำธุรกิจมีความเสี่ยงสูง เขาก็เลยพยายามทำใหม่ แต่ในขณะเดียวกันก็ใช้ความเพียรพยายามในการหาเงินกู้เข้ามาสร้างพอร์ตโฟลิโอให้มีความแข็งแกร่งมากขึ้น

8. มีการ “บริหารความเสี่ยง” โดยมีผลิตภัณฑ์ ตลาดและการลงทุนที่หลากหลาย แต่ต้องอยู่บนพื้นฐานของความรู้จริง จะขายอะไรต้องรู้จริงก่อน

9. “แบ่งปัน” รวมถึงการแบ่งปันองค์ความรู้กับคู่แข่งหรือองค์กรต่างๆ ด้วย เพื่อพัฒนาตลาดและผลประโยชน์ที่ตกแก่ผู้บริโภคและสังคม อาจจะไม่ได้บอกโนว์ฮาวจริงๆ แต่ว่าอะไรที่แบ่งปันกันได้ก็จะแบ่งปันกัน ไม่มองว่าเป็นคู่แข่งแบบศัตรู

10. “วัฒนธรรมอง์กร” ข้อนี้สำคัญที่สุด ทุกแห่งจะมีวัฒนธรรมอง์กรที่แข็งแกร่งมาก เพราะวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งทำให้ทุกคนในองค์กรมีทิศทางร่วมกัน มีค่านิยมร่วมกัน ทำให้องค์กรฝ่าฟันวิกฤติการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมไปได้

นอกเหนือจากนั้น ยังมีแนวทางของธุรกิจตามสายงาน มาจากงานวิจัยเช่นกัน โดยมีหลายองค์กรธุรกิจที่อยู่ในการศึกษา เช่น ปตท. ซึ่งใครสนใจสามารถเข้าไปดูได้ในเว็บไซต์มูลนิธิมั่นพัฒนาในเว็บไซต์นี้จะบอกว่าแนวทางในการดำเนินธุรกิจตามแนวปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงกับแนวทางทั่วไปต่างกันยังไงบ้าง อย่างเช่นการทำการตลาด มีหลักการอย่างไรบ้าง การบริหารทรัพยากรบุคคล มีหลักการอย่างไรบ้าง

สามารถสรุปได้คร่าวๆ ว่า 1. “การจัดการวัฒนธรรมองค์กร” ถ้าเป็นองค์กรตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง วัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่แค่เขียนไว้ แต่เป็น core value ขององค์กร ทุกคนจะแชร์วิสัยทัศน์ แชร์ความเชื่อเหมือนเครือเบทาโกร แชร์แนวคิดต่างๆ ขององค์กร ตรงนี้จะทำให้การบริหารงานขององค์กรมีประสิทธิภาพมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเวลาฝ่าฟันวิกฤติ

แต่ถ้าเป็นองค์กรทั่วไป ไม่มีการจัดการวัฒนธรรมองค์กรอย่างเป็นจริงเป็นจัง เช่น การคัดเลือกพนักงานใหม่เข้ามา ดูทัศนคติ ดูค่านิยมของเขามั้ย การที่จะกำหนดคนขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูงคนต่อไปขององค์กรจะเป็นยังไง  ไม่ปลดพนักงาน ถ้าปลดบ่อยๆ วัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นไม่ได้ เป็นต้น

2. “การจัดการทรัพยากรมนุษย์” จุดเด่นของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง คือ มองพนักงานเป็นทรัพย์สินขององค์กรและพัฒนาได้ แต่ถ้าเป็นแนวทางทั่วไป คนก็สำคัญเหมือนกัน แต่สำคัญน้อยกว่าการทำกำไร เมื่อไหร่ที่ต้องการทำกำไร ก็อาจจะปลดพนักงานได้ แต่องค์กรในงานศึกษาของผม 300 กว่าแห่ง ไม่มีใครปลดพนักงาน เพราะเขามองว่าพนักงานคือกุญแจแห่งความสำเร็จจริงๆ

โดยเฉพาะอย่างยิ่งวลาฝ่าฟันวิกฤติ องค์กรหลายแห่งที่ไม่ได้ทำตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง เวลาเจอวิกฤติต้มยำกุ้ง ผลการทำกำไรจะลงต่ำและเตี้ยอยู่หลายปี แต่องค์กรที่ทำตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง ไม่ปลดพนักงาน แค่ปีสองปีเขาก็ขึ้นแล้ว ยกตัวอย่าง ปี 1999 ธนาคารกสิกรไทยติดลบเยอะเลย แต่ปี 2000 ขึ้นเป็นเลขบวกแล้ว ในขณะที่ธนาคารอื่นๆ ยังติดลบกันอยู่

3. “การจัดการการตลาด” มีความจริงใจกับลูกค้า ไม่ใช่ประเภทพูดความจริงไม่หมด

4. “การจัดการการผลิต” หรือการบริการ ถ้าจัดการตามปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง จะผลิตแบบ zero waste และยอมเสียค่าใช้จ่ายล่วงหน้าเพื่อรักษาสังคมและสิ่งแวดล้อม

5. “การจัดการความเสี่ยง” ถ้าเป็นธุรกิจพอเพียง จะเน้นความเสี่ยงที่รับได้ แม้กำไรจะน้อย

นางสาวฐิติภา ลักษณพิสุทธิ์ ผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายองค์กรสัมพันธ์ บริษัทเชลล์แห่งประเทศไทย ผู้ดำเนินรายการ

ผู้ดำเนินรายการ: จากที่ฟังทั้งสี่ท่าน เรามองเห็นความชัดเจนมากขึ้นทั้งในเรื่อง localize ทั้งในเรื่องที่มาที่ไป กลยุทธ์ในเชิงธุรกิจที่จะสามารถปรับจากแนวคิดปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียงเข้ามาสู่ธุรกิจได้ ซึ่งสรุปได้ใน 3 ประเด็นสำคัญ คือ

1. การ localizing การปรับตัวของเราในบริบทที่เราเป็นในทุกระดับ ตามแนวทางที่เราเห็นว่าเหมาะสม ไม่ว่าจะระดับโลก การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน การกำหนดความเสี่ยง การดำเนินงานโดยคำนึงถึงคุณธรรม และความรู้ ซึ่งเป็นกรอบแนวคิดเรื่อง localizing ที่แต่ละประเทศสามารถมีบทบาทในการผลักดันได้

2. สำหรับปะเทศไทย เรามองว่าแนวทางปรัชญาเศรษฐกิจพอเพียง เป็นแนวทางที่เหมาะสมกับประเทศของเรา และเป็นแนวทางที่สามารจะนำมาปรับให้เข้ากับบริบทประเทศไทยได้เป็นอย่างดี มีความสอดคล้อง อีกทั้งยังทำให้เราบรรลุเป้าหมายของ UN SDGs ได้

3. มองเรื่องการเป็น “ผู้ให้” อยู่เสมอ จะเห็นว่าทุกท่านพูดถึงการคำนึงถึงคนที่อยู่รอบๆ ตัวเรา หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเรา มีการเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ หรือปรับตัวอยู่เสมอในการที่จะเข้ากันได้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ส่งเสริมซึ่งกันและกัน

ดังนั้น การเรียนรู้เป็นผู้ให้อยู่เสมอ อาจจะเป็นหนึ่งแนวทางที่เราสามารถจะปรับธุรกิจไปสู่การบรรลุเป้าหมายความยั่งยืนได้

ดูเอกสารประกอบของวิทยากร
1.นางกาญจนา ภัทรโชค อธิบดีกรมองค์การระหว่างประเทศ กระทรวงการต่างประเทศ
2.นายวสิษฐ แต้ไพสิฐพงษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ เครือเบทาโกร,
3.ดร.อดิศวร์ หลายชูไทย รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารกสิกรไทย
4.ดร.สุขสรรค์ กันตะบุตร รองคณบดีงานวิจัย วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล
5.นางสาวฐิติภา ลักษณพิสุทธิ์ ผู้จัดการใหญ่ ฝ่ายองค์กรสัมพันธ์ บริษัทเชลล์แห่งประเทศไทย