Thailand SDGs Forum 2018 #1 : กรณีศึกษา localizing the SDGs 3 ธุรกิจชั้นนำของโลก “เทสโก้-เชลล์-อินเตอร์เฟซ”

เมื่อวันที่ 18 พฤษภาคม 2561 ที่ผ่านมา สำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้า ร่วมกับ มูลนิธิมั่นพัฒนา จัดงานสัมมนา Thailand SDGs Forum 2018: Localizing the SDGs (Thailand’s Sustainable Business Guide) โดยมีเวทีเสวนาย่อย เทรนด์แนวโน้มด้านความยั่งยืนปี 2561 และกรณีศึกษาธุรกิจชั้นนำของโลกกับ “วิธีการ”นำนโยบาย SDGs ของบริษัทแม่ตามกรอบการพัฒนาที่ยังยืนแห่งสหประชาชาติมาใช้ในบริบทสังคมไทย

โดยมีนางสาวสลิลลา สีหพันธุ์ ประธานกรรมการฝ่ายกิจการบรรษัท เทสโก้ โลตัส นายอรรถ เหมวิจิตรพันธ์ รองประธานกรรมการ บริษัท เชลล์แห่งประเทศไทย จำกัด และนายสงบ อูลุง รองประธานกรรมการ บริษัท อินเตอร์เฟซฟลอร์ (ประเทศไทย) จำกัด ได้ร่วมเสวนาแลกเปลี่ยนตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมในการนำนโยบายของบริษัทแม่มาใช้กับประเทศไทย เพื่อให้สอดรับกับเป้าหมายและยุทธศาสตร์ของบริษัทในเป้าหมายรวมทั้งหมด

เทสโก้ฯ “บริการที่เป็นมากกว่าบริการ – little help plan”

สลิลลา: การที่องค์กรจะขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืนได้จะต้องเกิดจากเรื่องของการตั้งเป้าประสงค์ (Purpose) และการสร้างคุณค่า (Value) ขององค์กรก่อน คล้ายๆ กับเบทาโกรคือต้องการบริการลูกค้าให้ดียิ่งขึ้นในทุกวัน ซึ่งคำว่า “บริการ” นั้นเป็นมากกว่าการบริการแต่เป็นการดูแลลูกค้า

“ถามว่าทำไมเทสโก้ โลตัส หรือเทสโก้กรุ๊ป ต้องตั้งเป้าหมาย เพราะชีวิตของเราสัมผัสผู้บริโภคจำนวนหลายล้านคนทุกๆ วัน หากเราไม่ดูแลคนเหล่านี้ความยั่งยืนไม่มีทางเกิดขึ้นได้แน่นอน นี่คือเป้าประสงค์ของบริษัทเรา”

ในเรื่องของการสร้างคุณค่า เทสโก้มีวิธีการปฏิบัติตนใน 3 เรื่อง ที่ได้ให้คำมั่นสัญญากันไว้ และเราใชักันมานานตั้งแต่ตั้งบริษัทก็ว่าได้

  • ไม่มีใครพยายามสัมผัสลูกค้ามากไปกว่าเรา ฉะนั้น ในเรื่องของลูกค้า เขาเป็นคนสำคัญ
  • เราปฏิบัติกับผู้อื่นเหมือนที่ต้องการให้ผู้อื่นปฏิบัติต่อเรา (We treat people how they want to be treated) ทั้งในองค์กรและนอกองค์กร
  • “Every little help make a big different” คือ เราพยายามจะไม่พูดใหญ่ ซึ่งเรื่องนี้ถือเป็นเรื่องสำคัญที่เกี่ยวกับความยั่งยืน เป็น local statement เทสโก้จะไม่พูดว่า “We just to make the world” แต่จะพยายามถ่อมตนว่าสิ่งที่เราทำทุกวันนี้ เล็กๆ น้อยๆ ทุกวันนี้ถ้าพวกเราร่วมมือร่วมใจกันขับเคลื่อนมันก็จะสร้าง big impact ให้กับโลกได้

“สาเหตุที่เราชูวาทะนี้เพราะว่าเราไม่ต้องการให้ความยั่งยืนเป็นเรื่องของผู้บริหารเท่านั้น แต่เป็นเรื่องของทุกๆ แผนก และทุกคนในองค์กรจะต้องช่วยกันทำในทุกภาคส่วน อีกอย่างหนึ่ง คือ เรื่องของวัฒนธรรมองค์กร ที่เราตั้งประโยคนี้ขึ้นมาเพราะว่าเราต้องการมีส่วนร่วมที่จะดูแลสังคม เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อม มันต้องต้องอยู่ใน DNA จริงๆ วิธีการที่จะทำให้มันขับเคลื่อนไปได้ นอกจากการพูดบ่อยๆ ในระดับผู้บริหารแล้ว มันอยู่ใน KPI ของเรา อยู่ในวิธีการวัดผลของเรา”

ยกตัวอย่างเรื่องความผูกพันกับพนักงาน (employee engagement) ที่ทุกองค์กรต้องมี เช็คว่าพนักงานแฮ็ปปี้ไหม พนักงานรู้สึกดีหรือยัง เทสโก้เองก็มี แน่นอนบริษัทใหญ่ๆ ต้องมี แต่ในการประเมินความรู้สึกของบุคลากรภายในองค์กร (employee engagement survey) มีคำถามกลุ่มที่สำคัญมาก คือ คำถามเกี่ยวกับการช่วยเหลือชุมชน

“เราจะถามพนักงานทุกปีว่า คุณได้เข้าไปช่วยชุมชนหรือเปล่าในรอบปีที่ผ่านมา คุณรู้สึกว่าทำดีเพียงพอแล้วหรือยังสำหรับชุมชน อันนี้เป็น stakeholder engagement survey ที่เราทำมาเป็น 10 ปีแล้ว และแน่นอนทีมของเราก็จะถูกวัดด้วย KPI ตัวนี้ว่าคุณดีหรือเปล่า คุณมีอะไรตกลงไปหรือเปล่า ถ้าคุณไม่ดี แสดงว่าทำไม่ดีหรือเปล่า อันนี้คือวัดภายในก่อนที่จะไปสู่ภายนอก ซึ่งถ้าไม่เริ่มจากภายในก็ไปสู่ภายนอกไม่ได้ อันนี้ตัวอย่างเรื่องของ การจัดกลุ่ม (integrate) เป้าหมายในบริษัท”

ข้างต้นคือแผนหลัก แต่นอกจากนี้เทสโก้ยังมีสิ่งที่เรียกว่า “little help plan” ซึ่งแบ่งเป็น 3 กลุ่ม

  1. ต้องดูแลคนของตัวเองก่อน ถ้าคุณไม่ใส่ใจพนักงานตัวเอง พนักงานไม่มีความสุขแล้วคนอื่นจะมีความสุขได้อย่างไร เทสโก้เองมีพนักงานเฉพาะในไทยประมาณ 60,000 คน
  2. สินค้าของเรามีทุกอย่างตั้งแต่ไม้จิ้มฟันยันเรือรบ ก็ต้องไปดู ซึ่งเราไปดูตั้งแต่การไปจัดซื้อสินค้าอย่างมีจริยธรรม การดูแลว่าสินค้านั้นดีต่อสุขภาพของผู้บริโภคหรือไม่
  3. สุดท้ายพอขายไม่หมดแล้วจัดการอย่างไรกับขยะอาหาร
นางสาวสลิลลา สีหพันธุ์ ประธานกรรมการฝ่ายกิจการบรรษัท เทสโก้ โลตัส

จะเห็นได้ว่าเราดูสินค้าครบทั้งห่วงโซ่ และสุดท้ายคือชุมชน เนื่องจากเทสโก้มีสาขาเกือบ 2,000 แห่งแล้วในปัจจุบัน สาขาที่ตั้งอยู่มีผลกระทบที่ดีหรือเสียต่อชุมชนอย่างไร ชุมชนตกระกำลำบากเราต้องเข้าไปช่วย อันนี้คือ little help plan ของเรา ซึ่งสอดคล้องกับ SDGs ได้ทั้งหมด 12 ข้อ แต่จะขอยกตัวอย่างวันนี้เพียง 2 ข้อเบื้องต้น ได้แก่ ข้อ 1 ข้อ 2 และข้อ 12

ข้อ 1 ขจัดความยากจน: ความยากจนความเหลื่อมล้ำทางสังคม คือ การซื้อสินค้าอย่างมีจริยธรรม และแหล่งที่มาของสินค้าต้องยั่งยืน เทสโก้ทำเรื่องอาหาร ในด้านการเกษตรเรื่องของความยั่งยืนนั้นเป็นเรื่องใหญ่มาก เริ่มตั้งแต่ที่มาของสินค้าต้องไม่มาจากการทำลายธรรมชาติ ไม่ใช่การไปถางป่ามาปลูกกล้วยหรือปลูกอ้อย เทสโก้รับซื้อสินค้าลักษณะนี้ไม่ได้ ขณะเดียวกัน ด้านแรงงานที่ใช้ในภาคการเกษตรส่วนใหญ่เป็นคนยากจน และหลายส่วนในหลายประเทศแรงงานเหล่านี้ถูกกดขี่ ถูกบังคับให้ทำงานแบบไม่ถูกต้อง ดังนั้น หน้าที่ที่เทสโก้ประกาศไว้ คือ เราต้องเข้าไปดูแลว่าสินค้าที่เราซื้อมาต้องมาจากแหล่งที่ยั่งยืนและมีจริยธรรม

การทำงานในเมืองนอกของเรา จะเห็นว่าคนตะวันตกนิยมทานช็อกโกแลต ดังนั้น “โกโก้” คือผลิตผลที่ต้องเข้าไปดูแลว่าแหล่งที่มานั้นต้องไม่มาจากการถางป่า รวมถึงคนงานที่เป็นคนแอฟริกาโดยมากจะถูกกดขี่แรงงาน แทบไม่ได้เงิน ดังนั้น เป้าหมายของเทสโก้ที่ต้องทำให้ได้ในสิ้นปี 2561 นี้ คือ 100% ของโกโก้ที่มาเป็นสินค้าของเราจะต้องมาจากแหล่งที่เราพิสูจน์ได้ว่ายั่งยืนและไม่กดขี่แรงงาน

สำหรับเมืองไทย เรานำวิธีการที่ใช้กับโกโก้มาปรับใช้ในเรื่องการจัดหาสินค้าอย่างยั่งยืน เราเน้นที่ “ชาวนา” ซึ่งเป็นประชากรส่วนใหญ่ของประเทศ แต่ต้องประสบปัญหาความยากจนและหนี้สินมาโดยตลอด ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาเทสโก้ประเทศไทยได้ดำเนินการอย่างหนึ่งด้วยการเข้าไปช่วยเหลือชาวนา ตระเวนไปหากลุ่มชาวนาที่เข้มแข็งจาก 40 กว่าจังหวัด จนได้มา 4 สหกรณ์ที่เข้มแข็งในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ และมีผลผลิตเป็นข้าวหอมมะลิคุณภาพสูง เราเข้าไปทำงานกับเขาโดยตรง ไม่ผ่านพ่อค้าคนกลาง ไปถึงโรงสีของเขา ให้เขาติดตั้งอุปกรณ์ในการทำแพ็คเกจข้าวได้เอง และผลิตข้าวสารตราเทสโก้

“ทำไมต้องเป็นตราเทสโก้ เราทราบดีว่าชาวบ้านไม่มีความรู้ความสามารถในการสร้างแบรนด์ ทุกวันนี้เราเห็นข้าวแบรนด์จากหมู่บ้านต่างๆ เยอะมาก ผู้บริโภคเลือกยาก เราใส่ยี่ห้อเทสโก้ลงไปเพื่อการันตีว่าเราควบคุมการผลิตแล้ว GMP และมาตรฐานอื่นๆ ซึ่งชาวนาที่เข้มแข็งนั้นสามารถต่อรองราคากับผู้ซื้อได้ (marketing power) เช่น ที่จังหวัดสุรินทร์นั้นมีการตั้งสมัชชาสมาชิกสหกรณ์ชาวนา โดยชาวบ้านรวมเงินกันเองสร้างโรงสีราคา 400 ล้านบาท ไม่ได้ใช้เงินรัฐบาลแม้แต่บาทเดียว นี่คือความเข้มแข็งที่มีและเป็นไปได้ในประเทศไทย ถ้าเราเข้าไปทำงานกับเขาแล้วเกิดผลที่ชัดเจน ไปต่อได้เขาก็จะอยู่ได้ มีเงินลงทุนกลับไปพัฒนาสหกรณ์ต่อไป”

ข้อ 2 ขจัดความหิวโหย: เทสโก้ทำในเรื่องของ good health and well being เช่นเดียวกับที่หลายบริษัทกำลังให้ความสำคัญ ในอังกฤษเทสโก้มีการประกาศว่า จะต้องดูแลอาหารของเราให้มีทางเลือกที่ดีต่อสุขภาพเสมอ เช่น เมื่อผู้บริโภคต้องการซื้อซีเรียล หรืออาหารเช้าบนชั้น จะต้องมีอย่างน้อย 1-2 ยี่ห้อที่ดีต่อสุขภาพ เช่น น้ำตาลน้อย ไฟเบอร์สูง มีผลไม้ เป็นต้น รวมไปถึงการออกแคมเปญ “little trans fat”

สำหรับประเทศไทยที่รับนโยบายมาเช่นกัน ในเรื่องนี้เราใช้ทีมงานเยอะมาก โดยตั้งเป้าหมายว่าต่อไปนี้อาหารทุกอย่างที่เราผลิตอย่างน้อยในแบรนด์เทสโก้จะต้องดีต่อสุขภาพมากกว่าเดิม เช่น แคมเปญที่เราเปิดตัวไปคือ เบเกอรี่ทุกชิ้นในแบรนด์ของเราการันตีว่าปราศจากไขมันทรานส์ ซึ่งเราใช้เวลาพัฒนามาเกือบ 2 ปี เรื่องของน้ำอัดลมเทสโก้ เป็นน้ำอัดลมโลว์ชูการ์ มีปริมาณน้ำตาลน้อยกว่า 5 กรัมต่อ 100 มิลลิลิตร และเมื่อ 2 สัปดาห์ที่ผ่านมา เราเพิ่งทำสัญญาซื้อข้าว กข.43 สำหรับผู้เป็นเบาหวาน

“เทรนด์เรื่องของสินค้าเพื่อสุขภาพไปๆ มาๆ แล้วสำคัญ เพราะทุกวันนี้เทสโก้ขายของให้ลูกค้า 15 ล้านคนต่อสัปดาห์ แค่เราเอาของแบบนี้มาขายเราจะทำให้คนเหล่านี้สุขภาพดีขึ้น ไม่ต้องคิดอะไรมากเลย ที่สำคัญคือ สินค้ายังต้องถูกเหมือนเดิม อย่างที่เบทาโกรได้กล่าวไว้ ไม่ใช่แพงกว่าเดิม หลายคนบอกว่าสินค้าสุขภาพแพง เอื้อมไม่ถึง อันนั้นไม่ใช่แก้ปัญหาสังคม การแก้ปัญหาสังคมได้มันต้องประเมินค่าได้ (assessable) ราคาต้องเข้าถึงได้”

สุดท้าย คือ ข้อ 12 แผนการบริโภคและการผลิตที่ยั่งยืน: เทสโก้กรุ๊ปที่อังกฤษมีส่วนในการผลักดันข้อ 12.3 คือ ลดขยะที่มาจากอาหารให้ได้ครึ่งหนึ่งภายในปี 2030 ที่ผู้บริหารของเราไปประกาศจุดยืนไว้ที่สหประชาชาติ และมีการนำมาใช้ในไทยตั้งแต่ประมาณปลายปี 2560 ในแคมเปญบริจาคอาหารที่จำหน่ายไม่หมดในแต่ละวันจากสาขาของเรา ซึ่งบริจาคไปแล้วประมาณ 1.2 ล้านมื้อ และยังคงบริจาคอย่างต่อเนื่อง ส่วนอาหารที่ทานไม่ได้ตอนนี้ได้บริจาคให้ชุมชนไปทำปุ๋ยหมัก หรือปุ๋ยชีวภาพ ซึ่งเป็นสิ่งที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม

“ถามว่าพนักงานมีส่วนร่วมอย่างไร เมื่อสักครู่เรายกตัวอย่างพนักงานที่มีส่วนร่วมในการวิจัยพัฒนาเบเกอรี่ปราศจากไขมันทรานส์ ส่วนเรื่องการบริจาคอาหารเราให้พนักงานสาขามีส่วนร่วมอย่างมาก เพราะต้องเปลี่ยนทัศนคติ เนื่องจากพวกเขาต้องทำงานมากขึ้น จากเดิมขายไม่หมดก็เพียงทิ้งไป แต่ปัจจุบันพนักงานสาขาต้องมาเก็บตัวเลขว่าเราบริจาคอะไรไปบ้าง เป็นผัก เนื้อหมู หรือไก่ อะไร เท่าไร เพื่อจะนำไปทำข้อมูลสำหรับประเทศไทย เพราะไทยเองไม่มีข้อมูลเรื่องของขยะอาหารเลย (Food Waste) ซึ่งเทสโก้เองเนื่องจากเป็นรายใหญ่ในประเทศเราคิดว่าอย่างน้อยก็จะเป็นฐานข้อมูลได้ เรื่องขยะอาหารบางครั้งพนักงานก็เป็นผู้ลงพื้นที่ชุมชนเอง อันนี้เป็นการร่วมมือรวมใจเพื่อลดโลกร้อนจริงๆ”

ทั้งนี้ ในเรื่องของการนำนโยบายของบริษัทแม่มาปฏิบัติ หรือการที่เราจะทำแตกต่างไปจากนโยบาย มีข้อชวนคิดว่าหากอยากทำต่างเราต้องมีการพูดคุยเพื่อสร้างความเข้าใจกับผู้บริหารในต่างประเทศ เพราะหากเขาไม่เข้าใจตลาดก็ไม่มีทางยอมให้เราทำอะไรที่แตกต่าง พาเขามาดูให้เห็นด้วยตา เขาก็จะยอมให้ทำ อีกเรื่องที่สำคัญมากคือ จะทำอะไรให้สำเร็จต้องให้นายเห็นด้วย และเรื่องที่ปฏิบัติกับท้องถิ่นต้องปลูกฝังให้เป็นดีเอ็นเอของทุกคนในองค์กร การสั่งจากแผนกหนึ่งไปยังแผนกหนึ่งมันไม่เกิด และการทำตามเป้า SDGs นั้นจะต้องจัดลำดับความสำคัญ ว่าอะไรที่เกี่ยวกับธุรกิจเราทำก่อน อะไรที่ไกลออกไปก็ทำทีหลัง

“เชลล์” Make the Future ด้วย “Believe-Become-Belong”

นายอรรถ เหมวิจิตรพันธ์ รองประธานกรรมการ บริษัท เชลล์แห่งประเทศไทย จำกัด

อรรถ: วันนี้เราถูกความกดดันจากภายนอก จะยอมรับหรือไม่ก็ต้องถูกความกดดันจากอะไรก็ตาม สำหรับเชลล์ได้ทำการมองภาพอนาคตใน 30-50 ปีข้างหน้า ซึ่งความกดดันที่เราจะได้รับเร็วๆ นี้คือประชากรที่เพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน ในปี 2050 จาก 7,000 ล้านคน เป็น 9,000 คน แล้วเราจะอยู่กันอย่างไร เมื่อ 75% ของประชากรย้ายเข้ามาอยู่ในเมือง จะเอาพลังงานมาจากไหน การขนส่งโมบิลิตี้จะเป็นอย่างไร แค่เพียงวันนี้กรุงเทพฯ ก็มีปัญหาแล้ว

ในแง่ของความเหลื่อมล้ำ บางท่านอาจคิดว่ามันไกลตัวเรา แต่จริงๆ คุณจะเห็นว่าพลังและกระแสประชาชนวันนี้ที่เกิดขึ้นมา แรงผลักดันมาจากความเหลื่อมล้ำทั้งสิ้น เราจะจัดการกับมันอย่างไร เรื่องเหล่านี้เรากระทบกับมันโดยตรง เชลล์มองว่าการทำธุรกิจแบบเดิมคงอยู่ไม่ได้ ดังนั้น การทำธุรกิจในยุคปัจจุบันที่จะก่อให้เกิดความยั่งยืนมั่นคงต่อไปในอนาคต จำเป็นที่จะต้องมาดูเรื่อง SDGs อย่างจริงจัง

“สุดท้ายที่ในวงการพลังงาน Climate Change จะเป็นตัวกำหนดการเปลี่ยนแปลงหลายๆ อย่าง วันนี้ไม่มีเวลามาถกเถียงกันอีกแล้วว่าเราจะรักษาอุณหภูมิไม่ให้เกิน 2 องศา มันจะจริงหรือไม่จริง ขอให้เราดูปลายเหตุ ดูสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน ประเทศที่มีทะเลทรายเริ่มมีหิมะตก ประเทศที่มีหิมะตกเริ่มร้อนอย่างไม่น่าเชื่อ ฉะนั้นวันนี้เชลล์มีความเชื่ออย่างนี้ว่า Climate Change จะเป็นตัวที่จะต้องจัดการภายในเวลาอันสมควร เพราะไม่อย่างนั้นชีวิตจะอยู่ไม่ได้”

หากถามว่าทำไมถึงต้องทำตาม SDGs เพราะเชลล์อยู่ในธุรกิจพลังงานจึงให้ความสำคัญกับเรื่องภาวะโลกร้อน SDGs ที่เราเน้นมีอยู่ 2-3 เรื่องด้วยกัน คือ จะทำอย่างไรในการขจัดความยากจน ทำอย่างไรถึงจะไม่มีคนหิวโหยอยู่บนโลกนี้ และที่สำคัญที่สุด คือ เราจะรักษาโลกนี้อย่างไร เพราะฉะนั้น เรื่อง SDGs นั้นเป็นเรื่องที่สำคัญมาก

ไม่ใช่เพียงแต่พูดเท่านั้นแต่ว่าเรามีสโลแกน เริ่มจาก

  • “Believe” เพราะเรามีความเชื่อว่าผลกระทบต่างๆ นั้นมาถึงเราแน่นอน จึงทำแบบเดิมไม่ได้ และการทำแบบใหม่นั้นจะต้องรวมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในทุกๆ ภาคส่วนมาช่วยกันรังสรรค์ว่าความต้องการในว่ามีอะไร แล้วจะต้องตอบโจทย์ทุกภาคส่วนนั้นให้ได้ สิ่งนี้จะนำไปสู่ความยั่งยืนในธุรกิจ
  • “Become” เชลล์มีเป้าหมายที่ชัดเจนด้านพลังงาน ใน SDGs 6 ข้อด้วย โดยเริ่มจาก Climate Change ก่อน ประการต่อมาเราคิดว่าจำเป็นจะต้องร่วมกันทำงานกับทุกๆ ภาคส่วนโดยเฉพาะรัฐบาลและสังคม ว่าจะกำหนดทิศทางของอนาคตพลังงานของไทยอย่างไร

“เพราะต่อไปนี้เป็นยุค energy transition พอมีความชัดเจนว่าจะทำอะไรก็ต้องหาพลังงานที่สะอาดและเพียงพอต่อความต้องการภายในอนาคต เพื่อที่จะช่วยกันสร้างเศรษฐกิจให้ดีขึ้น สิ่งต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นจะต้องเน้นเรื่องของนวัตกรรมซึ่งเป็นสิ่งสำคัญ และต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคม ขบวนการผลิตต้องไม่กระทบต่อสิ่งแวดล้อมข้อนี้เป็นเป้าหมายที่เชลล์อยากทำให้บรรลุ”

  • และจะทำให้เกิดต้อง “Belong” พนักงานในบริษัทเชลล์ทุกคนก็จะต้องมีส่วนร่วมในการดำเนินธุรกิจ เพราะคนเหล่านี้เป็นส่วนสำคัญ ฉะนั้น ในองค์กรของเชลล์จึงเน้นในเรื่องของการบริหารความหลากหลายและยอมรับความแตกต่าง (diversity and inclusion) ว่าทุกคนจะต้องมีส่วนร่วม ทุกๆ กิจกรรม ถือว่าเราจะต้องทำงานเพื่อให้เกิดความเจริญ และทำให้สังคมมีความสุข ตอบสนองกับผู้มีส่วนได้เสียหลัก และองค์กรเองจะมีความภูมิใจที่เป็นส่วนหนึ่งในความสำเร็จให้ดีทั้งองค์กร ทั้งสังคม ในประเทศที่เข้าไปดำเนินกิจการ

“วิสัยทัศน์ของเชลล์ประเทศไทยที่ชัดเจนที่สุดคือ ‘growth in Thailand for Thailand’ เพราะเราเชื่อว่า สังคมอยู่ได้เราอยู่ได้ ประเทศเจริญเราก็จะเจริญ แม้เรามาที่หลังแต่เราก็มองส่วนรวมเป็นสำคัญ เราเชื่อในเรื่องของ SDGs เพราะฉะนั้น การกระทำอะไรก็แล้วแต่เราจะแบ่งเป็น 1) ต้องพยายามทำในองค์กรให้ประสบความสำเร็จก่อน และ 2) การทำธุรกิจต้องแน่นอนว่าสิ่งที่เราจะทำนั้นเราต้องรู้จริงรู้ดี  เป็นเหตุเป็นผลสามารถที่จะปฏิบัติภารกิจของเราให้สำเร็จลุล่วงได้ แล้ว 3) ขยายไปสู่ผู้ที่อยู่ใน value chain ของเรา สุดท้ายจะกลายเป็นวงใหญ่ ทุกคนจะมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงอนาคตด้านพลังงานในแต่ละประเทศที่เชลล์เข้าไป”

สิ่งเหล่านี้คือคำตอบว่า ทำไมเราต้องทำ ต่อไปคือจะทำอย่างไร ส่วนนี้ก็มีอยู่ 3 ส่วนด้วยกัน ซึ่งความคิดริเริ่มอันหนึ่งของเชลล์คือ make the future ตอนนี้เราพยายามที่จะรณรงค์ให้ทุกภาคส่วนมีส่วนเกี่ยวข้องในการวางแผนอนาคตพลังงานของเรา ซึ่งโปรเจกต์นี้ คือ เชลล์อีโคมาราธอน โดยการให้นักศึกษามาช่วยกันคิดว่าเราจะประหยัดพลังงานอย่างไร ลดมลพิษ ลดก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์อย่างไร

มีคำถามว่า แล้วเชลล์จะลดคาร์บอนไดออกไซด์ให้ได้ 50% ในปี 2050 อย่างไร เชลล์ได้ลงทุนสำหรับงานวิจัยและพัฒนาปีละประมาณ 30,000 ล้านบาท เราต้องพยายามมองในหลายๆ แง่ว่าอนาคตพลังงานจะออกมาในรูปแบบไหนได้บ้าง ฉะนั้นจึงจำเป็นต้องไปลงทุนในขั้นตอนต่างๆ เสร็จแล้วค่อยมาดูว่าจุดเด่นของแต่ละประเทศนั้นมีความสอดคล้องกันอย่างไร มีการดำเนินการประมาณ 4-5 เรื่อง

  1. เชลล์อีโคมาราธอน จะทำอย่างไรให้ผลิตภัณฑ์ของเราผลิตก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์น้อยที่สุด หมายความว่าทำอย่างไรให้เราประหยัดพลังงาน นั่นคือประสิทธิภาพ
  2. ในอนาคตจะมีรถยนต์ไฟฟ้า หรืออะไรก็ตาม แต่เมื่อต้องใช้ไฟฟ้า จะหาไฟฟ้าจากไหน ไม่เอาถ่านหิน ไม่เอานิวเคลียร์ ฉะนั้นจึงเหลือไม่กี่อย่าง พลังงานสะอาดที่จะมาผลิตกระแสไฟฟ้าได้ก็คือก๊าซธรรมชาติ ซึ่งวันนี้เชลล์เป็นอันดับ 1 ของการมีก๊าซธรรมชาติป้อนให้กับโลกเพื่อที่จะเป็นตัวเลือกไว้ทำไฟฟ้า
  3. เรื่องของ Renewable Energy ช้าหรือเร็วก็จะมาแต่คงต้องดูว่ามาอย่างไรจะยั่งยืน
  4. Bio fuel หรือพลังงานชีวมวล จะช่วยในเรื่องของภาวะโลกร้อนได้อย่างดี
  5. เทคโนโลยีที่เชลล์คิดค้น การดักจับ และการจัดเก็บคาร์บอน (carbon capture and storage: CCS)

วันนี้เชลล์เริ่มทำงานกับทุกภาคส่วน ทั้งภาครัฐในเรื่องของรถยน์ไฟฟ้า (อีวี) ซึ่งมีหลายประเภทไม่ใช่แค่เพียงที่ใช้แบตเตอรี่ แต่อาจจะขับเคลื่อนด้วย fuel cell ก็ได้ อันนี้ก็เป็นวิวัฒนาการ แต่ถ้าจะขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้า วันนี้เชลล์มีวิวัฒนาการในการที่จะนำเอาเอทานอล 100% มาขับเคลื่อน fuel cell ในรถที่เป็นเบนซิน เป็นวัตกรรมที่เราจะต้องเฝ้าจับตามองว่า ถ้าเกิดขึ้นจริงในไทยที่เป็นประเทศเกษตรกรรม เรามองว่าอาจไม่ต้องนำเข้าน้ำมันดิบ ซึ่งจะช่วยประเทศได้ในเรื่องของพลังงานชีวมวล

ต่อมา เมื่อคนมีจำนวนมากขึ้น สิ่งที่ตามมาคือ “ขยะ” วันนี้เชลล์กำลังพัฒนา ค้นคว้าอยู่ในห้องแล็บ คือการเอาขยะกลับมาใช้ใหม่เป็นน้ำมันเชื้อเพลิง และอีกสิ่งที่เชลล์กำลังทำคือ มาตรฐานความปลอดภัยบนท้องถนนของไทย เนื่องจากปีหนึ่งๆ เรามีผู้เสียชีวิตกว่า 20,000 ราย โดยเฉพาะช่วงสงกรานต์มี 300 กว่าราย ขณะที่ซีเรียที่ถูกระเบิดยังมีคนตายน้อยกว่า วันนี้เราก็พยายามที่จะเป็นตัวขับเคลื่อนทำงานกับประชารัฐ โดยจะมีโครงการ 3 ปี ที่จะช่วยดูปัญหาความปลอดภัยบนท้องถนนตั้งแต่ต้นจนจบ นี่คือตัวอย่างว่าเชลล์กำลังทำอะไร และมีส่วนในการเปลี่ยนอนาคตด้านพลังงานอย่างไร

Interface ยักษ์แหวกเมฆ ขับเคลื่อนท็อป-ดาวน์ ชูโมเดล “Mission Zero”

สงบ: สำหรับอินเตอร์เฟซซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตพรมแผ่น เรายอมรับว่าอินเตอร์เฟซเป็นองค์กรที่มีจุดมุ่งหมายที่จะหาเงิน และแสวงหาความเติบโตทางธุรกิจ แต่ก็รู้ตัวดีว่าตนเองเป็นอุตสาหกรรมที่ผลิตขยะและของเสียสู่ธรรมชาติค่อนข้างมาก ซึ่งเมื่อ 20 ปีก่อน เรย์ แอนเดอร์สัน ผู้ก่อตั้งอินเตอร์เฟซ บอกว่า “Someday, people like me will go to jail.” คนอย่างเขาจะต้องติดคุก เพราะเรากำลังทำลายทรัพยากรของลูกหลาน ทำลายสิ่งแวดล้อมเพื่อหวังผลกำไรอย่างเดียว แต่สิ่งนี้ก็เป็นวิสัยทัศน์ของคุณเรย์ หลังทำธุรกิจมาแล้ว 20 ปี เกิดมีประชาชนถามว่าอินเตอร์เฟซทำอะไรเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม ท่านก็บอกว่าตอบไม่ได้

“คุณเรย์บอกว่าเปรียบอินเตอร์เฟซเหมือนหุ่นยนต์ยักษ์ของอุตสาหกรรมที่ทั้งโตและน่าเกลียดมาก ผลิตพรมอย่างเดียว โตเสียจนหัวพ้นมาอยู่เหนือเมฆ แต่หารู้ไม่ว่าเมฆนั้นเป็นมลพิษที่เราสร้างขึ้นมาทำให้เรามองไม่เห็นว่าใต้เมฆนั้นเรากำลังทำผลเสียหายอะไรบ้าง คุณเรย์ก็ทราบด้วย จากการสำรวจผู้บริโภคที่อเมริกา ว่ายินดีที่จะเปลี่ยนมาซื้อแบรนด์ที่ให้ความสำคัญมากกว่าการทำกำไร อันนี้ก็เป็นแรงจูงใจอย่างหนึ่งที่จะทำให้เราสามารถขยายตลาดได้”

อินเตอร์เฟซมีแนวทางการดำเนินงานเฉพาะตัว เพราะเป็นองค์กรที่มีการขับเคลื่อนจากบนสู่ล่าง (top-down) มีผู้นำเป็นผู้สร้างวิสัยทัศน์ เป็นวัตถุประสงค์ที่ยิ่งใหญ่กว่าการเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ใหญ่กว่าตัวเอง (higher purpose) ต่อจากนั้นมาก็ต้องมีแรงจูงใจ ซึ่งแรงจูงใจของเราก็คือ doing well by doing good คือจะสร้างสมดุลอย่างไรระหว่างการทำดีและการมีกำไรด้วย ต่อจากนั้นเป็นการสร้างดรีมทีมขึ้นมา เอาบุคคลเก่งๆ คนที่มีไฟ และมี influence ทั้งหลายมาเป็นดรีมทีม  จึงหนีไม่พ้นที่ประธานบริษัท รองประธานบริษัท มาเป็นดรีมทีมเสียเอง

จากนั้นจึงเป็นการกำหนดว่าต้องทำอะไร ดรีมทีมจะเป็นคนเคาะออกมาเป็นขั้นตอน (action plan) ที่ชัดเจน ซึ่งของอินเตอร์เฟซเองนั้นเราเรียกว่า 7 fronts หรือ 7 ขั้นบันไดสู่ความยั่งยืน (mission zero) จากการกำหนดว่าจะวัดผลสำเร็จอย่างไร โดยใช้สิ่งที่เราเรียกว่า eco-metric เป็นการวัดด้านนิเวศวิทยา ประกอบกับ socio-metric ที่เป็นการวัดด้านสังคม

จากนั้นจึงกำหนดหน้าที่และความมุ่งหมาย โดยจะมอบหมายจาก CEO ประธานบริษัทไปสู่คนที่จะเป็นคนขับเคลื่อนในชั้นต่อไป และมีแรงจูงใจอะไรบ้าง แล้วใช้ KPI ผูกกับโบนัสของพนักงานทุกคนในทุกระดับ ว่าหากไม่สามารถลดผลกระทบได้ 10% ทุกปีจะอดโบนัส ซึ่งเป็นแรงจูงใจที่ดีมาก เราทำมาตั้งแต่ 10 ปีที่แล้ว จน 10 ปีให้หลังจึงยกเลิกเรื่องแรงจูงใจนี้ เพราะเห็นว่าพนักงานของเรานั้นมองสิ่งแวดล้อมเป็นธรรมชาติในตัวไปแล้ว โดยไม่จำเป็นต้องมีค้อนมาอยู่ข้างหลัง

ต่อมาคือ การลงมือทำ โดยกำหนดว่าจะทำอะไรบ้าง เมื่อมีแบบแผนที่ชัดเจน มีผู้รับผิดชอบ ลงมือทำแล้วมีการ audit ด้านความยั่งยืนด้วย ซึ่งเหมือนกับการตรวจสอบบัญชี และมีการเฉลิมฉลองความสำเร็จ อันนี้สำคัญมากระหว่างทาง แม้ความสำเร็จนั้นเล็กๆ น้อยๆ ก็ต้องเฉลิมฉลอง และที่ขาดไม่ได้เลยก็คือ ต้องมีการนำไปใช้ต่อไปเรื่อยๆ เป็นขั้นเป็นตอน อันนั้นคือวิธีการของอินเตอร์เฟซที่จะนำไปสู่ยอดภูเขา ซึ่งเรายังไปไม่ถึงตอนนี้

“เราทำอะไรบ้าง ขั้นแรกคือ วิสัยทัศน์ของผู้นำ คุณเรย์ได้วาดภูเขาขึ้นมา ให้ซ้ายมือเป็น doing well คือ economy ขวามือคือ doing good คือ environment and society ซึ่งก็คือ “ไตรกำไรสุทธิ” (triple bottom line: TBL) ที่คุ้นเคยกัน เพียงแต่ใช้คำพูดให้คนเข้าใจง่ายขึ้น จึงบอกว่า doing well by doing good ไปสู่ mission zero ทำให้ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเป็น 0 ขอบเขตหรือมิติที่เราจะดูมี 5 มิติ triple process, product test และกำไร อันนี้ก็เป็นแบบแผนง่ายๆ ที่ทำออกมา mission zero ก็เลยบังเกิดขึ้นมา”

นายสงบ อูลุง รองประธานกรรมการ บริษัท อินเตอร์เฟซฟลอร์ (ประเทศไทย) จำกัด

โดย mission zero ถูกแบ่งออกมาเป็น โรงงานผลผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมให้เหลือ 0 ผู้ผลิต (supplier) ก็ต้องเป็น 0 ด้วย โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนว่าต้องมุ่งไปสู่ 0 ดังนั้น ผลิตภัณฑ์ก็ต้องเป็น 0 ด้วย โดยใช้บันได 7 ขั้นที่กล่าวไป ได้แก่ 1) กำจัดของเสีย 2) กำจัดมลพิษต่างๆ รวมทั้งคาร์บอน 3) ใช้พลังงานทดแทน 4) Close the Loop ด้วยการรีไซเคิล 5) การขนส่งที่มีประสิทธิภาพ  6) Sensitizing Stakeholders คือทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกๆ คนที่มีส่วนเกี่ยวข้องเข้าใจความสำคัญของความยั่งยืน และ 7) การปรับปรุง การออกแบบ นวัตกรรมใหม่ๆ

เจาะลงไปในบันไดขั้นที่ 3 เรื่องพลังงาน ที่ปัจจุบันอินเตอร์เฟซได้ใช้พลังงานทดแทนในไฟฟ้าได้ 100% โดยมาจากโซลาร์ฟาร์มที่กาญจนบุรี และเรายังหาวิธีที่จะทดแทนพลังงานแก๊สอยู่

ซึ่งบันไดขั้นที่ 6 ก็มีส่วนสำคัญ เพราะวันนี้เราพูดถึง localizing SDGs ทางอินเตอร์เฟซก็ได้มีการบริจาคเส้นด้ายที่เป็นของเสียจากกระบวนการผลิตต่างๆ ไปให้ชุมชน 2 ที่ ที่หนึ่งคือที่สุรินทร์ ไปแปรสภพเป็นเปล เพื่อจัดจำหน่าย สร้างรายได้เลี้ยงชีพ อีกชุมชนหนึ่งคือชุมชนบ้านเก่าที่ชลบุรี เขาได้ก่อตั้งกลุ่มชื่อว่า Eco Lady ซึ่งเริ่มมีชื่อเสียงแล้ว นำเส้นด้ายนั้นมาถักเป็นตุ๊กตา ปกหนังสือ เพื่อจำหน่ายเช่นกัน มันก็กลายเป็นวิน-วิน เพราะว่าเราก็ไม่ต้องไปกำจัดของเสีย แต่สามารถนำกลับมาใช้ได้เป็นประโยชน์

ต่อมาเป็นโครงการ “Green Apple Day” อันนี้เป็นโครงการที่เราพยายามเข้าไปสู่สถาบันการศึกษาเพื่อที่จะปลูกจิตสำนึก แม้แต่ในโรงงานเรามีโครงการปลูกผักไฮโดรโปนิกส์ ซึ่งได้เชิญทางผู้ผลิตของอินเตอร์เฟซมาร่วมด้วย

ส่วนบันไดขั้นที่ 7 Redesign Commerce คือ ในการปูพรมจะต้องใช้กาวทาพื้น ซึ่งอินเตอร์เฟซมีกาวที่แนะนำให้ใช้เพราะปลอดภัย แต่บางครั้งลูกค้าอาจไปใช้กาวราคาถูกซึ่งเป็นสารที่อันตรายต่อสุขภาพ อินเตอร์เฟซจึงผลิตเป็นสติกเกอร์แผ่นเล็กๆ ปิดอยู่หลังพรม 4 มุม สามารถติดพื้นได้เลย นี่คือนวัตกรรมที่เกิดขึ้น

อีกกรณีที่ทำในประเทศฟิลิปปินส์ และกำลังขยายผลไปแอฟริกา และกำลังศึกษาว่าจะนำมาใช้ในประเทศไทย คือการร่วมมือกับชาวประมงในการรับซื้อซากอวนจับปลาที่เขาเก็บมาได้จากท้องทะเล แล้วขายต่อให้ธนาคารชุมชน อินเตอร์เฟซจะนำซากอวนเหล่านี้กลับไปให้ผู้ผลิตทำการรีไซเคิลเป็นเส้นได้สำหรับทำพรมใหม่ ส่วนนี้จึงช่วยได้ทั้งทะเลและปากท้องของชุมชนด้วย

“เราทำแบบนี้แล้วเราก็มีดัชนีชี้วัดที่ชัดเจนว่า ทำไปถึงไหนแล้ว ก็จะมีตัวเลขอย่างที่บอก มีการตรวจสอบอย่างละเอียด ซึ่งทุกอย่างนั้นเป็นไปเพื่อสร้างสมดุลระหว่าง 2 อย่าง ถ้าเราทำ low carbon footprint product ขึ้นมาเราก็ช่วยลดโลกร้อนได้ ทำให้คุณภาพของออฟฟิศดี ขณะเดียวกันเราก็ doing well ด้วย เพราะว่าเราเพิ่ม market share แล้วก็การขายจะเพิ่มมากขึ้น เพราะผู้บริโภคสมัยนี้มีการศึกษาแล้วพอจะรู้ว่าผลิตภัณฑ์ของเรานั้นเป็นอย่างไร”

เมื่อสามารถขยะหรือของเสียได้ ก็เท่ากับสามารถลดขยะที่ต้องไปลานเท ลดปริมาณการใช้ทรัพยากรธรรมชาติลง ในขณะเดียวกัน ด้าน doing well ก็ประหยัดในการกำจัดขยะต่างๆ นั้นไปด้วย รวมไปถึงการใช้พลังงานทดแทนที่ช่วยลดการปล่อยมลพิษสู่สิ่งแวดล้อม และลดการใช้พลังงานไปในตัว ทำให้อินเตอร์เฟซเป็นองค์กรที่มีคาร์บอนฟุตพรินต์ที่ต่ำที่สุด ขณะเดียวกันองค์กรก็ได้ทั้งภาพลักษณ์ ชื่อเสียง และได้ความผูกพันต่อองค์กรของพนักงานด้วย (engagement) ซึ่งสำคัญกับเด็กรุ่นใหม่ที่จะจูงใจให้เขาเข้ามาทำงานในองค์กร

สิ่งเหล่านี้อินเตอร์เฟซทำมาก่อนอยู่แล้ว ก็เพียงเอามาจับเข้ากับ SDGs ว่าที่ทำไปแล้วเข้ากับข้อใดบ้าง แล้วพยายามทำเพิ่มในข้อที่ขาด ฉะนั้น โมเดลของอินเตอร์เฟซอาจมีความเฉพาะตัวสักหน่อย ปัจจุบันอินเตอร์เฟซติดอันดับ 3 ของการสำรวจว่าเป็นองค์กรที่เป็นผู้นำด้านความยั่งยืนของโลก ซึ่งยูนิลีเวอร์เป็นอันดับ 1 ตามมาด้วยพาทาโกเนีย และอินเตอร์เฟซ แต่เราเป็นองค์กรเดียวที่ติดโผของการสำรวจนี้มากว่า 20 ปี อย่างไรก็ตาม ท้ายที่สุดที่ขาดไม่ได้ในเชิงอุตสาหกรรมคือความร่วมมือกัน ความมีจิตสำนึกในการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม และมีเมตตาธรรม

อ่านต่อ “3 ยักษ์ กับการปรับตัวในบริบทแบบ “ไทยๆ”

ดูเอกสารประกอบวิทยากร
1.นางสาวสลิลลา สีหพันธุ์ ประธานกรรมการฝ่ายกิจการบริษัท เทสโก้ โลตัส
2.นายอรรถ เหมวิจิตรพันธ์ รองประธานกรรมการ บริษัท เชลล์แห่งประเทศไทย จำกัด