ThaiPublica > คนในข่าว > ความเชื่อ – จิตวิญญาณนายแบงก์แบบ “บุญทักษ์ หวังเจริญ” อดีต CEO TMB “The Icon of Banking Industry”

ความเชื่อ – จิตวิญญาณนายแบงก์แบบ “บุญทักษ์ หวังเจริญ” อดีต CEO TMB “The Icon of Banking Industry”

1 มกราคม 2018


“ผมเองเป็นคนที่แสวงหาความพึงพอใจจากการได้สร้าง ไม่ได้แสวงหาความพึงพอใจจากการได้ครอบครอง ความจริงไม่มีมนุษย์คนไหนครอบครองอะไรได้ มันเป็นจิตที่ปรุงแต่งที่หลอกตัวเองเท่านั้นเอง เราผ่านมาแล้วเราก็ผ่านไป หวังว่าถนนที่เราผ่านจะดีกว่าที่เราเดินมาเท่านั้นเอง”

1 มกราคม 2561 เป็นการพ้นตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หรือซีอีโอของ “บุญทักษ์ หวังเจริญ” ธนาคารทหารไทยหรือ ทีเอ็มบี ที่นั่งเก้าอี้นี้มานานกว่า 9 ปี โดยมีนายปิติ ตัณฑเกษม ประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านการเงิน ขึ้นดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหารในวันที่ 1 มกราคม 2561 แทน

ด้วยความเชื่อที่ว่าลูกค้ายังไม่ได้รับบริการที่ดีพอ “บุญทักษ์” จึงเป็นนายแบงก์ที่มีจุดยืนว่าขอเป็นผู้สร้างมากกว่าผู้ครอบครอง เขาจึงเป็น “ไอคอน” ของอุตสาหกรรมแบงก์กิ้งไทยที่ Transformation วงการการเงินไทยทั้งในแง่ผลิตภัณฑ์
บริการและธุรกรรมการเงิน

เส้นทางของ “บุญทักษ์ หวังเจริญ” ในวันที่พลิกฟื้น TMB จากขาดทุนสะสมกว่า 100,000 ล้านบาท และไม่ได้จ่ายปันผลมามากกว่า 15 ปี กลายเป็นธนาคารที่พลิกกลับมากำไรและจ่ายปันผลได้ สำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้าได้สัมภาษณ์ถึงแนวคิดและความเชื่อของวิถีซีอีโอที่วันนี้ได้เป็นที่ประจักษ์ในผลงานแล้ว

ไทยพับลิก้า: การตัดสินใจมากอบกู้ TMB ทั้งที่แบงก์ขาดทุนเป็นแสนล้านและทำได้อย่างไร

ตอนนั้นสิ่งที่มองก็คือ TMB ตอนนั้นปี 2008 ก็มีการเปลี่ยนผู้ถือหุ้น มี ING เข้ามาถือหุ้น 30% กระทรวงการคลังถือ 26% ก็ต้องการเปลี่ยนฝ่ายบริหาร ผมเองมองว่าเป็นโอกาสที่ท้าทาย เพราะว่าถ้าแบงก์ซึ่งขาดทุนสะสมขนาดนั้น 100,000 ล้านบาท และไม่ได้จ่ายเงินปันผลมาประมาณ 15 ปีแล้ว ถ้าเราสามารถเปลี่ยนมันได้ มันถือว่าเป็นความสำเร็จในชีวิต และก็มองไปอีกว่าระบบธนาคารพาณิชย์ไทยก็ยังให้บริการลูกค้าไม่ดีพอ ถ้าเราสามารถทำธนาคารทหารไทยหรือ TMB ให้ดีขึ้นแล้วยังสามารถผลักดันให้ระบบธนาคารพาณิชย์บริการลูกค้าที่ดีขึ้น ก็ถือว่าเป็นความสำเร็จที่สูงสุดของชีวิตที่ทำงานธนาคาร

สิ่งที่ผมมองว่ามันเป็นจุดแข็งก็คือว่าจริงๆ คือจุดอ่อน จุดอ่อนที่เป็นจุดแข็ง คือทุกๆ องค์กรไม่ว่าจะเป็นธนาคารหรือไม่ใช่ธนาคารมันต้องเปลี่ยนตลอดเวลาเพราะว่าสภาพแวดล้อมภายนอกเปลี่ยน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบัน เทคโนโลยีทำให้ภายนอกเปลี่ยนเร็วมาก แต่องค์กรส่วนใหญ่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง นี่เป็นเรื่องธรรมดา แล้วองค์กรที่ประสบความสำเร็จก็ยิ่งมีคำสาปที่ทำให้ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น เพราะเขาบอกว่าก็ฉันกำไรดีประสบความสำเร็จดีจะไปเปลี่ยนมันทำไม

ขณะที่ TMB ขณะนั้นเนื่องจากขาดทุนสะสม 100,000 ล้านบาท เหตุผลที่ต้องอธิบายว่าต้องเปลี่ยนคงไม่ต้องอธิบาย มันอยู่ไม่ได้แล้ว มันต้องเปลี่ยน ตรงนั้นกลายเป็นจุดแข็งว่าความพร้อมความตั้งใจที่จะเปลี่ยนมันมีอย่างเต็มที่ และเป็นโอกาสที่ผมสามารถที่จะเริ่มเหมือนเริ่มธนาคารใหม่เลย อันนี้คือสิ่งที่เป็นจุดที่มอง

แล้วตอนที่เข้ามาก็มี offside board meeting คือประชุมบอร์ดบริหารทั้งวันโดยกำหนดทิศทางกลยุทธ์ว่า TMB จะไปที่ไหนอย่างไรใน 5 ปีข้างหน้า ผมก็ทำแผนขึ้นไปมีตั้งแต่ปลายปี 2008 ผมเข้ามาประมาณกลางปี 2008 พอปลายปีก็ประชุม แล้ว 2 อย่างที่สำคัญที่ออกมาจากการประชุมคือ อันแรก ทางเลือกที่จะทำให้ธนาคารกลับมามีกำไร มันมีวิธีถ้าเป็นแบบธนาคารฝรั่งคือลดขนาดให้เล็กลง เพราะว่าธนาคารขนาดตอนนั้น 10,000 คน แต่ว่าขาดทุนปี 2007 ประมาณ 40,000 ล้านบาท ถ้าลดคนลงไปครึ่งหนึ่ง ค่าใช้จ่ายก็หายไปครึ่งหนึ่ง กำไรก็เพิ่มขึ้น นั้นเป็นวิธีหนึ่ง หรืออีกวิธีคือยังคงขนาดแต่พยายามโตฐานลูกค้าและโตรายได้ขึ้นมา คำถามคือจะเอาวิธีไหน แนวคิดตอนนั้นคือว่าถ้าเราทำแบบธนาคารฝรั่งคือลดขนาดลงครึ่งหนึ่ง กำไรปีถัดไปจะโตขึ้นมา ROE หรือผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้น จะทะลุ 14-15% ได้ทันทีเลย

แต่สิ่งที่เห็นในประเทศไทยคือว่า ตลอด 50 ปีที่ผ่านมา ธนาคารไทยและต่างชาติที่มีขนาดเล็กจะอยู่ไม่ได้ในที่สุด สาเหตุหลักเพราะว่าพอมันเล็ก ต้นทุนทุกอย่างจะแพง ถ้าธนาคารมีขนาดใหญ่ต้นทุนจะถูกลง มันมาเฉลี่ยกัน แล้วต้นทุนที่แพงอันดับแรกและทำให้ธนาคารจะมีปัญหาคือต้นทุนของเงินฝาก ถ้าต้นทุนเงินฝากมันแพงชีวิตจะลำบากแล้ว เพราะต้องไปหาสินทรัพย์ที่ให้ผลตอบแทนสูง ซึ่งก็มีความเสี่ยงสูง และในที่สุดเราก็รู้ว่ามันจะไปจบที่ไหน เป็นหนี้ไม่ก่อให้เกิดรายได้ เป็น NPL แล้วธนาคารก็จะขาดทุนและก็เลิกไป เพราะฉะนั้นเราจึงบอกว่าเราเลือกที่จะแบกต้นทุนของคน 10,000 คน แต่เน้นหาลูกค้าใหม่ๆ และพัฒนาประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นวิธีที่ยากแต่น่าจะเป็นวิธีที่ยั่งยืน อันนี้เป็นโจทย์แรก

อันที่ 2 คือกลยุทธ์ในการทำธุรกิจจะเป็นอย่างไร สิ่งที่วิเคราะห์คือว่าจริงๆ ธนาคารในประเทศไทยมีการเปลี่ยนแปลงที่เยอะมาก คือหลังวิกฤติปี 2540 ก่อนหน้านั้นธนาคารทำอย่างเดียวคือรับเงินฝาก ปล่อยเงินกู้ ไม่ได้สนใจเรื่อง segment ของลูกค้าเท่าไหร่ ไม่ได้สนใจเรื่องของการเข้าใจลูกค้า การนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ลูกค้าเท่าไหร่ หลักวิกฤติธนาคารทั้งหลายได้รับบทเรียนที่ดี ก็มีการปรับโครงสร้างให้มี segment ที่ชัดเจน มีรายใหญ่ รายย่อย เอสเอ็มอี และสาขาก็ขายเฉพาะสินค้าลูกค้ารายย่อย

TMB ขณะนั้นในปี 2008 ที่เราเริ่มจะมาปรับตามหลังธนาคารใหญ่ทั้งหลายประมาณ 10 กว่าปีแล้วถ้าเราทำเหมือนกับธนาคารใหญ่ๆ ก็ไม่น่าจะรอดชีวิตได้ เพราะถ้ามีคนทำอยู่แล้ว 10 กว่าธนาคาร แล้วเราจะไปเป็นธนาคารที่ 11 ทำไม ในขณะที่ถ้ามองเข้าไป ซึ่งเป็นในความเชื่อผมตลอดเวลาก็คือลูกค้ายังได้รับบริการที่ไม่ดีพอ ลูกค้าได้รับบริการที่ไม่ดีพอเสมอ เพราะว่าเทคโนโลยีมันเปลี่ยนไปเรื่อยๆ สิ่งที่ถือว่าได้รับบริการที่ดีจะกลายเป็นไม่ดี เพราะว่าเทคโนโลยีมันเปลี่ยนไป

บุญทักษ์ หวังเจริญ

พอเห็นว่าลูกค้ายังได้รับบริการที่ไม่ดีพอ และธนาคารยังค่อนข้างช้าในการปรับตัวเพื่อตอบสนองลูกค้า สิ่งที่เราจะทำคือทำผลิตภัณฑ์บริการ ซึ่งเป็นประโยชน์กับลูกค้าและยังไม่มีใครทำ นั่นคือตอนที่เราออกแนวคิด Make THE Difference แล้วมันไม่ใช่แค่แปลว่าสร้างความแตกต่าง Make THE Difference มันเป็นศัพท์ทางวัฒนธรรมว่าทุกคนต้องการและมีศักยภาพที่จะ Make THE Difference เปลี่ยนโลกของตัวเองให้ดีขึ้นได้ พูดง่ายๆ คือโลกที่ดีขึ้นเพียงเพราะเขาเกิดมาและทำให้โลกดีขึ้น ไม่ใช่โลกแย่ลงเพราะเขาเกิดมา นี่คือความหมายของ Make THE Difference และนับจากนั้นเราก็ทำผลิตภัณฑ์ที่ไม่เคยมีมาก่อน

เริ่มต้นตั้งแต่ง่ายๆ คือ ตู้เอทีเอ็ม บัตรเอทีเอ็ม ถ้าธนาคารใหญ่จะบอกว่าเขามีตู้เอทีเอ็ม 8,000 ตู้ 10,000 ตู้ ฉะนั้นเขาบริการลูกค้าได้ดี แต่ลูกค้าสามารถใช้เฉพาะเอทีเอ็มของธนาคารเขาเท่านั้น ถ้าไปใช้ธนาคารอื่นให้ไม่เกินเดือนละ 4 ครั้ง ถ้าเกินก็คิดค่าธรรมเนียม 30 บาท 50 บาท เราก็มาคิดถ้าเราทำแบบเดิมๆ ไม่ Make THE Difference เราต้องไปซื้อตู้เอทีเอ็มอีก 6,000 ตู้ ตอนนั้นเรามี 2,000 ตู้ ลงทุนประมาณ 3,000-5,000 ล้านบาท ต้องเอาเงินสดมาเติมอีก ค่าใช้จ่ายเราคิดแล้วแพงกว่าที่เราจ่ายธนาคารอื่นทุกครั้งที่ลูกค้าเราไปใช้ตู้เอทีเอ็มธนาคารนั้น เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราเริ่มคือ No Limit ลูกค้า TMB สามารถใช้บัตรเอทีเอ็มกับตู้ของทุกๆ ธนาคารและข้ามเขตข้ามจังหวัดด้วย เพราะว่าผมไม่เข้าใจว่าทำไมต้องมีการเก็บค่าข้ามเขต เดี๋ยวนี้มันเป็นดิจิทัล ไม่ใช่ขี่ม้าส่งเงิน สิ่งที่เกิดคือลูกค้า TMB ได้ประโยชน์สามารถใช้ตู้เอทีเอ็มได้ไม่ใช่ 10,000 ตู้ แต่ใช้ได้ 40,000 ตู้และใช้ได้ทั้งประเทศ เรา TMB ใช้ค่าใช้จ่ายน้อยกว่าไปซื้อตู้ ธนาคารอื่นก็ได้ค่าธรรมเนียมจากตู้ของเขา ทุกคนวินหมด 3 คน ไม่มีใครเสียเลยยกเว้นคนขายตู้เอทีเอ็ม

หลังจากนั้นมันก็เริ่มมาเรื่อยๆ ตั้งแต่การเปิดบัญชีต้องเซ็นเอกสารเยอะ ผมก็บอกว่ามันควรจะง่ายมากไม่เกิน 2 แผ่น เขาก็พัฒนามาจนไปถึง No Slip คือไปที่สาขาไม่ต้องไปกรอกใบ บอกพนักงานแล้วก็ทำธุรกรรมได้ ตัวที่ทำเป็นตัวหลักจริงๆ ที่ทำออกมาอีกอันคือเรื่องเงินฝากที่ตลอด 50 ปีที่ผ่านมาบัญชีเงินฝากคือใช้ทำธุรกรรม ในขณะเดียวกันก็เป็นเงินออมด้วย ต่างประเทศบัญชีออมทรัพย์คือเงินออม แต่เมืองไทยมันปนกัน ลูกค้าทำธุรกรรม เบิกเงินโอนเงินโดนค่าธรรมเนียมแพง มีเงินเหลือนิดเดียวก็ให้ดอกเบี้ยนิดหน่อย 0.5-0.75% ถ้าจะออมต้องมีเงินขั้นต่ำ 10,000 บาท 100,000 บาท ไปฝากบัญชีฝากประจำ ฝากประจำต้องมีขั้นต่ำ ต้องมีระยะเวลา 3 เดือน 6 เดือน 11 เดือน ตอนหลังมีเวลาแปลกๆ 7 เดือน 9 เดือนอีก แต่ว่าถ้าลูกค้าถอนก่อนกำหนดแม้กระทั่ง 1 วัน จะโดนปรับลงมาเท่ากับดอกเบี้ยบัญชีออมทรัพย์ 0.5-0.75%

สิ่งที่เราทำในปี 2012 คือเงินฝากจริงๆ เป็นพื้นฐานที่สำคัญ ฉะนั้นเราแยกเป็นเพื่อการใช้กับเพื่อการออมเพื่อการใช้ คือเราบอกว่าไม่มีค่าธรรมเนียมแต่ให้ดอกเบี้ยต่ำมากเกือบ 0% เลย แต่ไม่มีค่าธรรมเนียม ไม่มี 30 บาท ไม่มี 50 บาท ไม่มีข้ามเขต แต่ถ้าลูกค้ามีเงินเหลือแม้กระทั่งบาทเดียวก็สามารถโอนเข้ามาที่ฝากไม่ประจำ หรือเรียกว่า No Fixed คือให้ดอกเบี้ยเกือบเท่ากับบัญชีเงินฝากประจำแต่ไม่มีขั้นต่ำ ถอนเมื่อไรก็ได้ ฉะนั้น พอเราแยกตรงนี้ได้รับการตอบรับที่ดีมาก อันนี้เป็นจุดเริ่มต้น แล้วบัญชีเพื่อการใช้ตอนนั้นเรียกว่า No Fees ตอนนี้เปลี่ยนเป็น All Free แล้ว เพราะตอนนี้แม้แต่ธุรกรรมข้ามธนาคารก็ไม่คิดค่าธรรมเนียม เป็นจุดเริ่มต้นของเงินฝาก

อีกตัวหนึ่งที่เราเริ่มพัฒนาขึ้นมาคือ นอกจากเงินฝาก ลูกค้าอาจจะอยากลงทุนในกองทุน เราก็บอกทำไมเราขายเฉพาะกองทุนที่เป็นบริษัทลูกของเรา ถ้าเราเอาลูกค้าเป็นศูนย์กลางจริงๆ เราควรจะขายกองทุนที่ดีที่มีอยู่ทั่วไป เราเลยเริ่มต้นสิ่งที่เรียกว่า Open Architecture คือขายกองทุนของธนาคารอื่นๆ ด้วย ตอนนี้มีขายให้ 8 แห่ง โดยเราเลือกเฉพาะกองทุนที่ดีและมาที่ TMB มีกองทุนของทั้ง 8 แห่งของธนาคารเลย นั่นคือสิ่งที่เราเริ่มแตกต่าง และพอมีกองทุนดีๆ จาก Fund House 8 แห่ง เราก็เริ่มใส่เข้ามาเรื่อยๆ ลูกค้าจะซื้อตรงไหนเท่าไหร่ดี เราก็ทำสิ่งที่เรียกว่า Asset Allocation เราก็ไปจ้าง Amundi ซึ่งเป็น Mutual Fund ที่ใหญ่ที่สุดของยุโรปมาฝึกพนักงาน เช่น ลูกค้ามีรายได้ประมาณนี้ รับความเสี่ยงได้ระดับนี้ ควรจะมีเงินกระจายอยู่ในเงินฝากเท่าไหร่ อยู่ในตลาดเงินเท่าไร อยู่ในหุ้นเท่าไหร่ หุ้นประเภทไหน เพื่อให้เหมาะสมกับความเสี่ยงและผลตอบแทนที่ลูกค้าต้องการ แล้วหลังจากนั้นดิจิทัลก็เริ่มมา ตัวนี้ทำให้เราเริ่มใส่เข้าไปในดิจิทัล ตั้งแต่มือถือของเราก็สามารถทำเรื่องธุรกรรมได้เพิ่มขึ้น ตอนนี้มือถือของเราสามารถทำเรื่องซื้อขายกองทุนได้ด้วย แล้วก็อันนี้เป็นจุดที่เราเริ่มต้น

ทีนี้อันหนึ่งที่เป็นประโยชน์เพื่อให้เห็นความต่อเนื่อง อย่างธุรกรรมเงินฝากของเราที่บอกว่าไม่เก็บค่าธรรมเนียมหรือบัญชีเพื่อการใช้ที่เราไม่เก็บค่าธรรมเนียม ทำให้เราได้ลูกค้าใหม่ๆ ทั้งลูกค้ารายย่อยและลูกค้าเอสเอ็มอีและลูกค้ารายใหญ่ เพราะเขาไม่เสียค่าธรรมเนียมทั้งสิ้น ประโยชน์ที่เราได้ตอนแรกสุดคือว่าเราได้เงินฝากที่ต้นทุนต่ำและมีเสถียรภาพมาก ทำให้ตอนนี้ปัจจุบันต้นทุนเงินฝากของ TMB ต่ำเป็นอันดับ 2 ในประเทศ ต่ำกว่าธนาคารใหญ่ๆ หลายแห่ง

และอย่างที่คุยตอนต้น ถ้าเรามีต้นทุนเงินฝากที่ต่ำการทำธุรกิจมันง่ายขึ้นเยอะ ผลประโยชน์อันที่ 2 เราได้ลูกค้าใหม่ ตอนนี้รายย่อยเราได้ลูกค้าใหม่เดือนละ 50,000-60,000 ราย ลูกค้าใหม่ทำให้เราสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เป็นประโยชน์กับเขาได้ เช่น กองทุนหรือประกัน คนถึงถามว่าทำไม TMB ไม่เก็บค่าธรรมเนียมแต่ค่าธรรมเนียมของ TMB โตสูงสุดในระบบ เราโต 30% ของปีนี้ เราไม่เก็บค่าธรรมเนียมแต่ค่าธรรมเนียมเราโต 30% เพราะว่าเราไม่ได้เก็บค่าธรรมเนียมของการทำธุรกรรม ทำให้เราได้ลูกค้าใหม่และเราสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมให้กับลูกค้า และได้ค่าธรรมเนียมจากผลิตภัณฑ์เหล่านั้น

บุญทักษ์ หวังเจริญ

แล้วตอนนี้สิ่งที่สำคัญมากในอนาคตคือได้ข้อมูล อันนี้จะเป็นหัวใจของดิจิทัลแล้ว เพราะว่าการเดินบัญชีของลูกค้าทำให้เราได้ข้อมูลว่า ลูกค้าที่เดินบัญชีแบบนี้ ผลิตภัณฑ์ที่จะเป็นประโยชน์กับเขาคืออะไร ซึ่งเราก็มีทำ Analytic ทำให้เราสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสำหรับลูกค้า และนี่จะสำคัญมากสำหรับลูกค้าเอสเอ็มอีและประเทศไทย เพราะว่าเอสเอ็มอีในเมืองไทยไม่มีงบการเงินและถึงมีงบการเงินก็เชื่อถือไม่ได้ ไม่ใช่เพราะว่าเขาต้องการตบแต่งงบการเงิน แต่เพราะเขาไม่มีเวลาทำ สามีผลิตภรรยาขายมันไม่มีเวลามาทำ พอไม่มีเวลาทำก็ไม่สามารถเข้าถึงเงินทุนของระบบธนาคารได้

ข้อมูลของการเดินบัญชีที่เราได้อย่างที่เล่าให้ฟัง เพราะเราไม่เก็บค่าธรรมเนียม เอสเอ็มอีเราก็มีมือถือให้ใช้เรียกกว่า Business Touch ทำให้เราเห็นบัญชีจากการเดินบัญชี เช่น ถ้าเงินเข้า 400,000-500,000 บาทต่อเดือนแล้วเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เงินออก 200,000-300,000 บาทต่อเดือน แสดงว่ากำไร แล้วถ้าธุรกิจเงินเข้าเริ่มลดลงมาแสดงว่ามีปัญหาเลย เห็นว่าข้อมูลพวกนี้ธนาคารมีอยู่แล้วแต่ว่าไม่ได้ใช้ พอเราเอาข้อมูลมาใช้ เราทำสิ่งที่เรียกว่า Transaction Score เป็นคะแนนพฤติกรรมที่บอกว่าลูกค้าดีหรือไม่ดี ตอนนี้เราทำต่อไปอีกอันจากการเดินบัญชี เราก็ไปเก็บข้อมูลลูกค้าตัวจริงว่ายอดขายเขาอยู่ที่เท่าไหร่ แล้วมาจับคู่ทำ Data Analytics ตอนนี้เราสามารถบอกได้ว่าจากการเดินบัญชี

นอกจากทำนายได้ว่าเป็นลูกค้าดีหรือไม่ดี ยังบอกได้ว่ายอดขายเขาอยู่เท่าไหร่ กำไรอยู่ประมาณเท่าไหร่ แล้วความแม่นยำตอนนี้อยู่ที่ประมาณ 70% ซึ่งถือว่าดี เพราะว่าธนาคารทั้งหลายที่พยายามให้เอสเอ็มอีก็จะเอางบการเงินมาทำนาย ซึ่งไม่มีความน่าเชื่อถือเลย

พอทำแบบนี้ได้ เราสามารถให้สินเชื่อเอสเอ็มอีได้ แต่วิธีการทำงานเราจะต่างกันแล้ว คือเราจะได้มาซึ่งลูกค้าเอสเอ็มอีจากเงินฝากก่อน ลูกค้าเดินบัญชีกับเราก่อน แล้วเราก็ให้สินเชื่อ พอเราให้สินเชื่อเราสามารถติดตามสินเชื่อได้ตั้งแต่วันแรกจากการเดินบัญชี นี่คือสิ่งที่เราพัฒนาในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา ในช่วงที่เอสเอ็มอีประสบปัญหาเราก็พัฒนาเรื่องพวกนี้ขึ้นมา เพราะเราต้องเก็บสถิติไปประมาณ 3-5 ปี ตอนนี้เราเริ่มออกมาในไตรมาส 4 ของปี 2560 และปีหน้าจะออกมาเป็นผลิตภัณฑ์

นี่คือภาพคร่าวๆ ของ Make THE Difference

ไทยพับลิก้า: กว่าที่มองทะลุว่าธนาคารจะเดินไปอย่างไร ปัจจัยคืออะไร

อันนี้เป็นคำถามที่ดี เบื้องลึกวิธีที่ทำพักใหญ่จริงๆ คือต้องเอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง ถ้าลูกค้าเป็นตัวตั้งแล้วเราเข้าใจชีวิตของลูกค้า เราจะเข้าใจว่าเราจะให้อะไรที่ทำให้ชีวิตเขาดีขึ้น โดยไม่ใช่ถามเขาว่าอยากได้อะไร แต่พอเข้าใจถึงการใช้ชีวิตของลูกค้า เข้าใจถึงปัญหาของเขา เราสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์บริการหรือว่าทางออกที่ทำให้ชีวิตเขาดีขึ้น ซึ่งเขาก็ไม่รู้ด้วยซ้ำไปว่าเขาอยากได้ เพราะว่าไปที่ไหนก็ไม่มีใครเสนอให้เขา เขาก็ไม่รู้สึกว่าขาดอะไรไป แต่เมื่อเรานำเสนอให้เขา เขาถึงรู้สึกว่าชีวิตเขาเคยลำบากมาตลอด นี่คือแนวคิด

แต่คำถามคือทำอย่างไรให้ทั้งองค์กรทำแบบนี้ มันไม่ใช่ผมทำ มันต้องเป็นพนักงานทั้งหมดเป็นคนทำ เริ่มต้นมันต้องแบ่งโครงสร้างให้มีคนรับผิดชอบที่ชัดเจน มีรายใหญ่ มีเอสเอ็มอี มีรายย่อย มีผู้จัดการที่ชัดเจน ให้อำนาจเขาที่ชัดเจน และตัวสำคัญคือว่าเวลาเขาไปเข้าใจชีวิตลูกค้าและคิดผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ที่ Make THE Difference มันคืออะไร เราถึงมี DNA 4 ตัวออกมา เพื่อให้เข้าใจ

อันแรกสุดคือ Challenge Status Quo ภาษาไทยไม่ได้มีชัดเจน ประมาณว่าให้ถามว่าทำไม ทำไม ทำไม ทำไมลูกค้าต้องใช้ชีวิตแบบนี้ ทำไมลูกค้าต้องเดินไปสาขา ทำไม ทำไม ถ้าถามว่าทำไมจะพบว่าเหตุผลเบื้องหลังที่ต้องทำ 80-90% ไม่มีอยู่แล้ว แต่คนยังทำกันอยู่

พอเริ่มถามว่าทำไมและพบว่าเหตุผลเบื้องหลังมันไม่มีแล้ว มันทำให้คิดถึงสิ่งใหม่ขึ้นมาได้ สิ่งใหม่ที่คิดขึ้นมาจะต้อง อันที่ 2 คือ Genuine หรือจริงใจกับลูกค้า สร้างคุณค่าที่แท้จริงให้กับลูกค้า ไม่ใช่สร้างภาพหรือเอาเปรียบลูกค้า เพื่อสร้างสิ่งที่เป็นประโยชน์แก่ลูกค้าจริงๆ อันที่ 3 คือมันจะต้องง่ายต่อลูกค้า ต้องง่ายในการสมัคร ในการใช้ ทุกอย่างต้องง่าย และอันสุดท้ายคือคุณภาพจะต้องสม่ำเสมอ พอมี DNA 4 ตัวนี้มันก็ให้ทุกคนคิดทำ เพราะว่าทั้งหมดที่เล่าผลิตภัณฑ์และบริการที่ไม่เคยมีในระบบธนาคาร ไม่มีสักอันที่ผมเป็นคนคิด ทุกๆ อันคือพนักงานเป็นคนคิด ข้อดีคือถ้ามันเป็นวัฒนธรรมเข้าไปแล้ว จำนวนพนักงานมันมีเยอะ สิ่งที่เขาเห็นที่คิดได้จะมีเยอะและไม่สิ้นสุด

ไทยพับลิก้า: ตอนนั้นเชื่ออย่างไรว่าวัฒนธรรมมันสำคัญต่อองค์กร?

จริงๆ ตอนนั้นมันมีเหตุผล 2 อย่าง อันที่ 1 คือมันมีความจำเป็น เนื่องจากว่า TMB มันเป็นผลลัพธ์ของการควบรวม 3 ธนาคาร คือธนาคารดีบีเอสไทยทนุ, IFCT (บรรษัทเงินทุนอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย) แล้วก็ TMB ในปี 2004 การควบรวมเสร็จแล้ววัฒนธรรมยังไม่ได้เป็น 1 เดียว แต่ยังมี  3 วัฒนธรรมอยู่ ซึ่งก็ทำให้การทำงานไม่ได้ ผมว่านั่นเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้เกิดการขาดทุน เพราะมันไม่สามารถให้บริการที่ชัดเจนได้ พอผมเข้ามาตอนนี้ไม่ใช่มี 3 แล้ว มันจะมีคนจากธนาคารฝรั่งจากธนาคารไทยเข้ามา ทีนี้มีเป็น 10 แล้ว ผมบอกชัดเจนว่าผมไม่ต้องการเป็นแบบธนาคารใดธนาคารหนึ่ง จริงๆ มันควรจะเป็นแบบ TMB แล้วเป็นแบบ TMB นี่เป็นจุดเริ่มต้น พื้นฐานเรามาจากอะไร และกลยุทธ์เราจะสร้างสิ่งที่แตกต่าง จาก 2 อันนี้มันจะมากำหนดว่าเราต้องมีวัฒนธรรมอะไรและเป็นวัฒนธรรมของ TMB

อันที่ 2 เป็นความเชื่ออันหนึ่งว่าคนของ TMB เริ่มต้นมันมีความคล้ายธนาคารรัฐ วัฒนธรรมมันจะเป็นระบบอุปถัมภ์คนจะรู้สึกว่าฉันเป็นคนตัวเล็กๆ ไม่สามารถที่จะทำอะไรได้ ต้องอาศัยการดูแลของผู้ใหญ่ Make THE Difference จริงๆ ไม่ใช่เป็นสิ่งที่เราให้กับลูกค้าอย่างเดียว แบรนด์นี้มันเริ่มต้นจากข้างใน Make THE Difference คือในศัพท์วัฒนธรรมกำลังบอกว่ามนุษย์ทุกคนมีศักยภาพที่จะ Make THE Difference ได้ ฉะนั้นต้องการปลุกให้ทุกคนตระหนักว่าจริงๆ ตัวเองไม่ต้องรอพึ่งพาผู้ใหญ่ จริงๆ ตัวเองมีศักยภาพเยอะมากที่จะ Make THE Difference ตั้งแต่สร้างสิ่งที่มีคุณค่าให้กับลูกค้า สร้างสิ่งที่มีคุณค่าให้กับผู้ถือหุ้น และยังมีพลังที่ต้องคืนกลับให้ชุมชน และในเรื่องนี้เป็นสาเหตุที่เราพัฒนาทำสิ่งที่เรียกว่า “ไฟฟ้า” ซึ่งเป็นการคืนกลับให้กับชุมชน ให้กับเด็กในชุมชน ไม่เช่นนั้นเด็กก็ไปติดยาเสพติด เราก็ให้เด็กมาใช้เวลาให้เป็นประโยชน์ จากนั้นเราก็เข้าใจปัญหาของชุมชน พนักงานก็เป็นอาสาสมัครเข้าไปทำงานร่วมกับชุมชน นั่นคือสิ่งที่เป็นการเปลี่ยนเรื่องวัฒนธรรม Make THE Difference ด้วย

ผมคิดว่าตัวนี้วัฒนธรรมที่ Make THE Difference และ DNA 4 ตัวที่เล่าให้ฟัง ซึ่งเป็นประโยชน์กับ TMB มาถึงปัจจุบัน จะยิ่งเป็นประโยชน์ในอนาคตเมื่อเข้าสู่ยุคของดิจิทัลแบงกิ้ง เพราะว่าดิจิทัลแบงกิ้งแปลว่าอะไร ไม่ใช่ซื้อเทคโนโลยีมา ทุกคนสามารถซื้อได้และตอนนี้ถูกลงๆ แต่คนที่จะใช้เทคโนโลยีคือพนักงาน คำถามคือพนักงานจะใช้อย่างไรให้กับลูกค้า ดังนั้น DNA 4 ตัว และ Make THE Difference เป็นสิ่งที่เราปลูกฝังมาตลอดเกือบ 10 ปี ถ้าทำให้เราใช้เทคโนโลยีได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

ทีนี้วัฒนธรรมอีกอย่างที่ต้องเปลี่ยนไปก็คือวัฒนธรรมองค์กร ธนาคารเป็นองค์กรที่ใหญ่แล้วปกติองค์กรใหญ่จะต้องมีขั้นตอนเยอะ ไซโลเยอะ ระดับชั้นเยอะ จะเป็นอุปสรรคอย่างมากต่อการใช้เทคโนโลยีในการสร้างสิ่งที่มีคุณค่าให้แก่ลูกค้า ฉะนั้น สิ่งที่เราได้เริ่มทำรื้อทิ้งมา 2-3 ปี คือทำลายเรื่องไซโล ทำลายเรื่องชั้นต่างๆ ให้แบนลงมา ตอนนี้จากผมลงไปเหลือไม่เกิน 5 ระดับชั้น ทำลายสิ่งที่เรียกว่าอัฐบริขาร ไม่มีผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ไม่มีผู้ช่วยผู้อำนวยการ ไม่มีห้องทำงาน เพื่อทุกคนเท่าเทียมกันหมด

“เด็กสมัยใหม่มีความรู้เยอะ ไม่ต้องการให้หัวหน้ามาบอกว่าต้องทำอะไร บางทีรู้ดีกว่าหัวหน้าเสียอีก หัวหน้าควรบอกแค่ว่าโจทย์คืออะไร เขาหาวิธีออกมาเอง ปัจจุบันถ้าหัวหน้าพยายามบอกเขา ผมว่าสิ่งที่หัวหน้าบอก 60-70% มันผิด แต่เด็กเขาก็เกรงใจก็ต้องทำตามไป ฉะนั้นนั่นคือทิศทางใหม่ที่เราทำ”

แล้วมีแนวคิดใหม่เรียกว่า Agility แทนที่สมัยก่อนคือเวลาธนาคารจะพัฒนาผลิตภัณฑ์อะไรก็ตาม ก็ต้องมีพนักงานจาก 10 ฝ่ายงาน เช่น ฝ่ายความเสี่ยง ฝ่ายผลิตภัณฑ์ ฝ่ายดำเนินการ ฝ่ายไอที มาประชุม หัวหน้าก็ไม่มาประชุมก็ส่งเด็กมา เด็กก็มาประชุม 3 ชั่วโมง ไม่มีข้อสรุป ประชุมแบบนี้ 3 เดือนมีข้อสรุปกลับไปหัวหน้า 1 คนบอกว่าไม่เอา กลับมาเริ่มต้นใหม่ ปีหนึ่งถึงออกผลิตภัณฑ์ได้ ออกมาได้ดันเป็นผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าไม่อยากได้อีก ฉะนั้นสิ่งที่เราแก้ก็คือ 10 คนนั้นทำอยู่ในห้องเดียวกันแล้วก็ได้รับมอบอำนาจการจัดการ งบประมาณ เรื่องความเสี่ยง แต่ว่าระยะเวลาต้องชัดเจน ทำให้เราสามารถออกเวอร์ชันใหม่ๆ ของแอปพลิเคชันมือถือได้ทุก 5 สัปดาห์ แทนที่เดิมทุกๆ 10 เดือน ของที่เราได้ยินของต่างประเทศอย่าง Facebook เขาออกทุกวัน ของเราก็พยายามเปลี่ยนมาเป็นแบบนี้ ดังนั้นคนที่มาอยู่กับ TMB จะเป็นคนที่แสวงหาความพึงพอใจจากการได้สร้างสิ่งที่มีคุณค่ามากกว่าคนที่แสวงหาอัฐบริขาร

ไทยพับลิก้า: นั่นหมายถึงว่า CEO เองก็ต้องเชื่อตั้งแต่แรก

นี่เป็นประเด็นที่สุด ในที่สุดวัฒนธรรมของทุกๆ องค์กรมันสะท้อนมาจากตัวตนของซีอีโอทั้งสิ้น ซีอีโอไม่สามารถที่จะเสนอวัฒนธรรมที่ขัดแย้งกับตัวตนของเขาได้ ผมเองอย่างที่เคยเล่าให้ฟัง ผมเองเป็นคนที่แสวงหาความพึงพอใจจากการได้สร้าง ไม่ได้แสวงหาความพึงพอใจจากการได้ครอบครอง ความจริงไม่มีมนุษย์คนไหนครอบครองอะไรได้ มันเป็นจิตที่ปรุงแต่งที่หลอกตัวเองเท่านั้นเอง เราผ่านมาแล้วเราก็ผ่านไป หวังว่าถนนที่เราผ่านจะดีกว่าที่เราเดินมาเท่านั้นเอง

ไทยพับลิก้า: จริงๆ แล้วหน้าที่ของ CEO ที่สำคัญคืออะไร

หน้าที่สำคัญของซีอีโอ อันแรกคือทำให้องค์กรสามารถดึงดูดคนที่มีความสามารถเข้ามาร่วมด้วย อันที่สองคือทำให้เขาสามารถใช้ศักยภาพได้อย่างเต็มที่ อันที่สามคือทำให้มี succession plan มีผู้มาสืบทอดในทุกตำแหน่ง รวมถึงตำแหน่งของซีอีโอ นั่นคือหน้าที่หลัก 3 อย่างนี้ แล้ววัดความสำเร็จอย่างไร ในความเชื่อผมคือเมื่อซีอีโอคนนั้นออกจากองค์กรนั้นไปแล้ว องค์กรนั้นก็ยังโตอย่างต่อเนื่องต่อไป แค่นั้นเอง วัดความสำเร็จของซีอีโอ

ไทยพับลิก้า: มีโมเดลที่อยู่ในใจหรือไม่?

จริงๆ ไม่ได้มีโมเดล ที่ชัดเจนที่สุดคือถ้าเราเห็นลูกค้าถ้าเราเห็นตัวตนลูกค้า เราจะเห็นสิ่งที่เราอยากจะทำเยอะมาก นั่นคือโมเดล แต่พอเป็นองค์กรใหญ่เราเริ่มไม่เห็นตัวตนลูกค้า การเห็นตัวตนลูกค้าต้องเห็นการใช้ชีวิตของเขา เห็นการที่เขามาใช้บริการธนาคารผ่านช่องทางต่างๆ ไม่ว่าไปที่สาขา มาที่ call center มาที่ดิจิทัล คือเห็นประสบการณ์ของเขา เห็นชีวิตเขา มันจะเป็นโมเดลที่สำคัญที่สุด ไม่ได้มองอะไรซับซ้อน มองเรียบๆ ง่ายๆ ให้เห็นของจริง

นั้นเป็นความเชื่ออย่างหนึ่งของผมคือว่าทุกสิ่งทุกอย่างในโลกมันไม่ซับซ้อน มันเรียบง่ายมาก ที่มันซับซ้อนเพราะอคติของผู้มองที่พยายามมองให้มันเป็นอย่างที่เขาอยากให้เป็นมากกว่ามองอย่างที่มันเป็นจริงๆ ของมัน เพราะฉะนั้น ถ้าเราลดอคติของเราลง เราจะมองโลกไม่ซับซ้อน เรียบง่ายมาก

ถ้าเราต้องการให้ธุรกิจมันโตอย่างยั่งยืน ง่ายนิดเดียว ก็ต้องสร้างสิ่งที่มีคุณค่าให้ทุกคนที่เกี่ยวข้อง ไม่ว่าพนักงาน ลูกค้า ผู้ถือหุ้น ชุมชนที่อยู่ มันเป็นพื้นฐานมาก ทำไมคนไม่มองตรงนี้ ทำไมถึงไม่ทำ ความคิดที่ว่าจะสามารถแสวงหาผลประโยชน์ให้กับตัวเองมากๆ โดยทำให้ลูกค้าเสียเปรียบหรือทำให้ชุมชนแย่ลง มันไม่น่าจะเป็นสิ่งที่ยั่งยืนได้ เป็นพื้นฐานมาก ประวัติศาสตร์ก็ทำให้เห็นมาตลอดว่าเป็นสิ่งที่ทำไม่ได้ แต่เนื่องจากมนุษย์บางคนมีอคติอยากจะเป็นแบบนี้ ก็พยายามมองว่ามันทำได้

ไทยพับลิก้า: วันนี้ทุกคนชื่นชนและให้เป็นไอคอนของอุตสาหกรรมนี้ รู้สึกอย่างไรบ้าง

คือในความเชื่อผมตั้งแต่เริ่มต้นที่คุยว่าตอนที่เข้ามาเปลี่ยน TMB จากธนาคารที่ขาดทุน 100,000 ล้านบาทเป็นธนาคารที่เริ่มกำไร และนอกจากเริ่มกำไรแล้วยังสร้างผลิตภัณฑ์ซึ่งทำให้ธนาคารอื่นๆ มาทำตาม ก็เท่ากับเป็นการผลักดันให้ระบบธนาคารพาณิชย์ดีขึ้น เป็นความภูมิใจที่ว่าความเชื่อที่ว่าสิ่งที่เราเริ่มต้นที่เรา Make THE Difference มันเกิดแรงกระเพิ่มออกไป ทุกคนควรจะได้แรงบันดาลใจว่า …ถ้า TMB สามารถ Make THE Difference ได้ ทุกคนก็มีศักยภาพที่จะ Make THE Difference ได้ ทุกคนมีศักยภาพที่จะเปลี่ยนตัวเอง เปลี่ยนชุมชน เปลี่ยนสิ่งที่สร้างคุณค่าขึ้นมาได้ นั้นคือสิ่งที่อยากเป็นก็คือมีแรงบันดาลใจการที่เห็นว่า TMB ทำได้ ขนาด TMB ทำได้ ทุกคนทำได้อยู่แล้ว

ไทยพับลิก้า: ที่ผ่านมา 9 ปี ได้ใช้ศักยภาพเต็มที่หรือไม่

ผมคิดว่าศักยภาพที่แต่ละคนใช้มันยังไม่ถึงกับเต็ม 100% ยังมีอีกเยอะที่ยังใช้ได้อีกเยอะมาก ผมรู้สึกตลอดเวลาว่าคนส่วนใหญ่ใช้ศักยภาพ 20-30% แล้วก็ตายไปโดยไม่เคยรู้ด้วยซ้ำไปว่าตัวเองมีศักยภาพมากเท่าไหร่ ซึ่งเป็นสิ่งที่น่าเสียดาย ผมว่าของที่ TMB เอง พนักงานเริ่มรู้ว่าตัวเองมีศักยภาพและก็ไม่ต้องร้องขอรอใครมาช่วยดูแล แต่ศักยภาพเขายังมีอีกเยอะมากที่จะทำต่อไป ผมเพิ่งคุยกับพนักงานว่าที่เราเปลี่ยนมาได้ถึงขนาดนี้ ถึงวันนี้ ไม่ใช่เพื่อให้เรามีความรู้สึกดี แต่เป็นการเตรียมพร้อมให้เรากระโดดก้าวที่ใหญ่กว่านี้ขึ้นไปอีก อันนั้นจะเป็นการใช้ศักยภาพที่ยังมีให้เพิ่มขึ้นไปเรื่อยๆ

แล้วผมยังเชื่ออีกว่าศักยภาพเรายิ่งใช้ยิ่งเพิ่มขึ้น ยิ่งขยายขึ้น ยิ่งไม่ใช้ยิ่งลดลง แล้วก็เป็นความเชื่อผมอีกเหมือนกันว่ามนุษย์ทุกคนต้องการหาความหมายในชีวิต ความหมายในชีวิตของมนุษย์ทุกคนคือการสร้างสิ่งที่มีคุณค่าให้คนอื่น เมื่อเราสร้างสิ่งที่มีคุณค่าให้คนอื่น เมื่อเราคิดถึงคนอื่น เราคิดถึงตัวเราน้อยลง ความทุกข์เราจะน้อยลง ก็เป็นเรื่องพื้นฐานมาก

ไทยพับลิก้า: ในแง่ของการทำให้คนในองค์กรคิดหรือว่าทำในทิศทางใกล้เคียงทำอย่างไร

อันนี้เป็นคำถามที่ดีมาก ตัวพื้นฐานข้อแรกคือผู้บริหารตั้งแต่ซีอีโอระดับบนทั้งหมดต้องเป็นคนที่ใช้ชีวิตแบบนั้น คุณไม่สามารถใช้ชีวิตอย่างหนึ่งแล้วบอกให้พนักงานทำอีกแบบหนึ่งได้ อันถัดมาคือพนักงานจำนวนเยอะมากใช้ชีวิตแบบนั้นอยู่แล้ว เราต้องยกย่องเขามากกว่า ถ้าเรายกย่องเขาเขาก็มีกำลังใจ คนไม่ทำก็จะเริ่มบอกว่าฉันต้องทำ สังคมไทยมันแปลก เรายกย่องคนที่มีอำนาจมากกว่ายกย่องคนที่เมื่อมีอำนาจแล้วได้ทำอะไร เราไม่ถือสานะว่าหลังจากเขามีอำนาจแล้วเขาทำสิ่งที่ไม่ดี เราก็ยังยกย่องอยู่ดีว่าเขาเป็นคนมีอำนาจ เราควรจะยกย่องคนที่ได้ทำสิ่งมีคุณค่า เหมือนกันในองค์กร เรายกย่องคนที่ใช้ชีวิตในวัฒนธรรมที่เราต้องการให้เป็น ก็ง่ายมากคือเราก็ยกย่องคนที่ใช้ชีวิตแบบนั้นทุกๆ เดือนและทุกๆ ปีเราให้รางวัลใหญ่ไปดูงานต่างประเทศ ดูว่าองค์กรอื่นวัฒนธรรมเขาเป็นอย่างไร เราก็พัฒนามาเรื่อยๆ จนปัจจุบันเรามีดิจิทัลเราก็ใช้วิธีที่เรียกว่า Blue Star เราก็ให้พนักงานทั้งหมดเป็นคนเลือกว่าใครเป็นคนใช้ชีวิตแบบนั้น และคนที่ได้ดาวเยอะที่สุดก็ได้รางวัล

แล้วถัดมาอีกพวกโครงสร้างองค์กร อัฐบริขารต่างๆ ซึ่งเป็นอุปสรรคในการสร้างวัฒนธรรมที่เราอยากไป ต่อไปก็ต้องทำลายทิ้ง เพื่อทำให้คนได้รับการ empowered มากขึ้น อย่างไม่ต้องไปถามหัวหน้าบ่อยในเมื่อรู้อยู่แล้วว่าจะไปไหน ทำไมต้องไปถามว่าจะไปไหน เพียงแต่ว่าแต่ละคนหาวิถีทางที่ดีที่สุดที่จะไปตรงนั้น อันนั้นเป็นสิ่งที่พื้นฐานมากในการสร้างวัฒนธรรม สุดท้ายคือ consistent คือทำอย่างนั้น ทำอย่างนั้น ต่อเนื่อง ทุกวัน ทุกวัน ทุกวัน ทุกวัน เป็นเวลา 10 ปี มันก็เป็นการสร้างวัฒนธรรม ไม่ใช่ทุกปีก็เปลี่ยนอีกอย่างๆ ไม่ใช่ แล้วกลับมาข้อหนึ่งผู้บริหารต้องใช้ชีวิตแบบนั้นทุกวัน ไม่ใช่เฉพาะบางวัน ทุกวัน แล้วเมื่อมีเหตุการณ์ให้เลือกระหว่างกำไรและวัฒนธรรม ต้องเลือกวัฒนธรรม ถ้าเราเลือกกำไรระยะสั้น เด็กก็บอกว่าพูดไม่จริงนี่ การกระทำของผู้บริหารเป็นตัวตอกย้ำ เด็กไม่ได้โง่ เด็กฉลาด เพียงแต่ว่าเขาไม่กล้าพูดหรือไม่อยากจะพูด แต่เขาเห็นการกระทำของผู้บริหารเป็นการสร้างวัฒนธรรมที่สำคัญที่สุด การตัดสินใจต่างๆ ว่าเราเลือกสิ่งที่เป็น good governance เป็นสิ่งที่มีคุณธรรม เป็นสิ่งที่ตรงกับแบรนด์ของเรา หรือเราเลือกเอากำไรระยะสั้น

ก็ธรรมดามาก ไม่ได้มีอะไรซับซ้อน ไม่ได้มีอะไรเป็นความลับ เพียงแต่ว่าคนมีอคติไม่ได้มองมันเหมือนที่ควรจะเป็น

ไทยพับลิก้า: เคยเล่าว่าชอบ 3 ปีแรกมากกว่า 3 ปีสุดท้าย 

ผมชอบช่วง 3 ปีแรกที่มาที่ TMB มากกว่าช่วง 3 ปีสุดท้าย เพราะว่า 3 ปีแรกคนบอกว่ามันน่ากลัวมาก แต่ที่ชอบเพราะมันเปลี่ยนได้เร็วมาก เพราะว่าอย่างที่ว่าเหตุผลของการเปลี่ยนมันชัดเจนมาก 3 ปีสุดท้ายพอเริ่มดีขึ้นเหตุผลของการเปลี่ยนเริ่มลดลง ก็ต้องหาเหตุผลใหม่ของการเปลี่ยน หาเป้าหมายที่ท้าทายมากขึ้นที่ทำให้เกิดแรงขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง ผมก็บอกทุกคนว่าถ้าเราทำสิ่งที่เรารัก มันคืองานอดิเรก พวกคุณทุกคนที่มาทำงานก็เป็นงานอดิเรกทั้งสิ้น มันก็ไม่ได้เหนื่อย ทุกคนน่าจะมีความสุขที่มาทำงาน เพราะคุณมาทำงานอดิเรกกัน ทุกคนไม่ควรฝืนทำงานที่ตัวเองไม่คิดว่ารักหรือว่ามีคุณค่า

ไทยพับลิก้า: วันนี้ถือว่าได้ทำอย่างที่ตั้งใจไว้ เป็นการเปลี่ยนที่ยิ่งใหญ่ เปลี่ยนอุตสาหกรรมนี้ได้

สำหรับผม สิ่งที่ผมได้ผมสนุกและก็มีความสุขกับสิ่งที่ได้ทำตลอด 10 ปี นั่นคือความพึงพอใจจากการได้สร้าง ผมได้สิ่งที่ผมอยากได้ สิ่งที่ถ้ามันเป็นสิ่งที่จุดประกายให้คนอยากจะเปลี่ยน อยากจะ Make THE Difference อันนี้ก็จะเป็นจุดเริ่มต้นที่ไม่มีวันสิ้นสุด