สำหรับหลายบริษัท อินโดนีเซียคือ “ตลาดขนาดใหญ่” แต่สำหรับแอ็กซ์ตัน ซาลิม กรรมการ บริษัท พีที อินโดฟู้ด ซุกเซส มักมูร์ ทีบีเค (PT Indofood Sukses Makmur Tbk) ตลาดที่มีประชากรกว่า 280 ล้านคน ไม่ได้หมายถึงการขายสินค้าให้คนทั้งประเทศ หากหมายถึงการทำความเข้าใจผู้บริโภคหลายร้อยล้านคนที่มีความต้องการแตกต่างกัน และนั่นคือเหตุผลที่เขาเชื่อว่า ธุรกิจที่ต้องการประสบความสำเร็จในอินโดนีเซียควรเริ่มต้นด้วยคำถามว่า “จะขายให้ใคร” มากกว่า “จะขายอะไร”
วันที่ 2 กรกฎาคม 2569 ธนาคารกรุงเทพ และ ธนาคารเพอร์มาตา ในเครือธนาคารกรุงเทพ จัดงานสัมมนา “Indonesia Investment & Trade Forum 2026” ปีที่ 2 ดึงกูรูเจาะลึกโอกาสการค้าและการลงทุนในตลาดอินโดนีเซีย โดย นายเฮรียันโต อิราวัน หุ้นส่วนผู้จัดการ พีที เวอร์ดานา เซกูรีตัส อินโดนีเซีย นายแอ็กซ์ตัน ซาลิม กรรมการ พีที อินโดฟู้ด ซุกเซส มักมูร์ ทีบีเค (PT Indofood Sukses Makmur Tbk) นางคาร์ติกา เซติอาบูดี กรรมการ พีที คัลเบ ฟาร์มา ทีบีเค (PT Kalbe Farma Tbk) ร่วมเสวนาหัวข้อ “การลงทุนในอินโดนีเซีย” เพื่อแบ่งปันมุมมองเกี่ยวกับการลงทุนในอินโดนีเซียให้ประสบความสำเร็จ โอกาสของธุรกิจที่กำลังเติบโตได้ดีในอินโดนีเซีย ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับอุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่ม และกลุ่มสุขภาพ Healthcare & Wellness รวมถึงความท้าทายและวิธีเอาชนะใจผู้บริโภคชาวอินโดนีเซีย โดย นายพนุกร จันทรประภาพ เจ้าหน้าที่บริหารระดับ Vice President ธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) เป็นผู้ดำเนินการเสวนา
นายแอ็กซ์ตัน ซาลิม กรรมการ พีที อินโดฟู้ด ซุกเซส มักมูร์ ทีบีเค (PT Indofood Sukses Makmur Tbk) กล่าวว่า แม้อินโดนีเซียจะเผชิญความท้าทายทางเศรษฐกิจในระยะสั้น แต่ยังคงเชื่อมั่นต่อศักยภาพการเติบโตของตลาดผู้บริโภคในระยะยาว โดยมองว่าปัจจัยพื้นฐานของประเทศ ทั้งจำนวนประชากร ขนาดตลาด และกำลังซื้อที่เพิ่มขึ้น ยังคงเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญของการเติบโตในอนาคต
นายแอ็กซ์ตันให้ข้อมูลเพื่อให้รู้จัก PT Indofood Sukses Makmur Tbk หรือ อินโดฟู้ด ว่า อินโดฟู้ดดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมอาหารของอินโดนีเซียและตลาดโลกมายาวนานกว่า 50 ปี ปัจจุบันเป็นหนึ่งในบริษัทอาหารครบวงจรรายใหญ่ที่สุดของประเทศ ครอบคลุมตั้งแต่ธุรกิจเกษตร การผลิตแป้งสาลี การผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคภายใต้แบรนด์ของบริษัท “อินโดหมี่” Indomie ไปจนถึงระบบกระจายสินค้าทั่วประเทศ
“อินโดหมี่” (Indomie) ซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์เรือธงของบริษัท ปัจจุบันเป็นหนึ่งในแบรนด์บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปที่มีการผลิตและจำหน่ายมากที่สุดในโลก โดยมีกำลังการผลิตรวมราว 39 ล้านหน่วยต่อวัน และส่งออกไปจำหน่ายในกว่า 100 ประเทศทั่วโลก ขณะที่ภายในอินโดนีเซีย บริษัทมีศูนย์กระจายสินค้ากว่า 1,300 แห่ง ช่วยให้สามารถเข้าถึงผู้บริโภคได้ครอบคลุมทั่วทั้งประเทศ
นายแอ็กซ์ตันกล่าวว่า อินโดฟู้ดเป็นธุรกิจหลักภายใต้กลุ่มซาลิม (Salim Group) ซึ่งปัจจุบันบริหารงานต่อเนื่องเป็นรุ่นที่สาม จากผู้ก่อตั้ง ลิม ชี่ เหลียง (Lim Chee Liong) สู่แอนโทนี ซาลิม (Anthony Salim) และปัจจุบันเข้าสู่การบริหารของคนรุ่นใหม่ ซึ่งมีตัวแอ็กซ์ตันเป็นทายาทรุ่นที่ 3 โดยกลุ่มธุรกิจได้ขยายการลงทุนครอบคลุมทั้งอาหาร ค้าปลีก ยานยนต์ โครงสร้างพื้นฐาน ธุรกิจการเงิน ตลอดจนธุรกิจใหม่อย่างวิทยาศาสตร์ชีวภาพ (Life Sciences) ดิจิทัล เหมืองแร่ และศูนย์ข้อมูล (Data Centers)
สำหรับธุรกิจค้าปลีก กลุ่มซาลิมยังเป็นผู้ดำเนินธุรกิจร้านสะดวกซื้อขนาดใหญ่ของอินโดนีเซีย ซึ่งมีสาขามากกว่า 23,100 แห่งทั่วประเทศ สะท้อนเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่ครอบคลุมและความเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคในทุกภูมิภาคของอินโดนีเซีย ซึ่งเป็นฐานสำคัญของมุมมองที่นายแอ็กซ์ตันจะสะท้อนต่อโอกาสของตลาดผู้บริโภคอินโดนีเซียในช่วงต่อไป
“ตลาดใหญ่” ไม่ใช่คำตอบ แต่ “คุณภาพการเติบโต” คือความได้เปรียบ
นายแอ็กซ์ตันกล่าวว่า แม้เศรษฐกิจโลกจะเผชิญความไม่แน่นอนจากความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงของห่วงโซ่อุปทาน และมาตรการกีดกันทางการค้า แต่ยังคงเชื่อมั่นต่อศักยภาพของตลาดผู้บริโภคอินโดนีเซีย โดยมองว่าประเทศยังมีแรงขับเคลื่อนเชิงโครงสร้าง (Structural Drivers) ที่จะสนับสนุนการเติบโตในระยะยาว
นายแอ็กซ์ตันกล่าวว่า คำจำกัดความที่สะท้อนภาพรวมของอินโดนีเซียได้ดีที่สุดคือ “ความไม่หยุดนิ่ง (Dynamic)” และ “ความยืดหยุ่นปรับตัวได้ดี (Resilient)” ในฐานะที่อินโดฟู้ดให้บริการแก่ประชากรกว่า 280 ล้านคนในทุกๆ วัน มองเห็นโอกาสการเติบโตที่ใหญ่มาก
“อินโดนีเซียเป็นทั้งประเทศที่มีพลวัต (Dynamic) และมีความสามารถในการปรับตัว (Resilient) เรามีประชากร 280 ล้านคนที่ต้องให้บริการทุกวัน และผมเชื่อว่ายังมีโอกาสอีกมหาศาลรออยู่ข้างหน้า” นายแอ็กซ์ตันกล่าวและย้ำถึงแรงขับเคลื่อนเชิงโครงสร้าง 4 ประการ ที่ตอกย้ำว่าอินโดนีเซียคือตลาดที่ไม่มีภูมิภาคใดเทียบได้
1.ตลาดผู้บริโภคขนาดใหญ่ที่สุดในภูมิภาค
อินโดนีเซียไม่เพียงแต่เป็นระบบเศรษฐกิจที่ใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เท่านั้น แต่ยังเป็นหนึ่งในตลาดผู้บริโภคภายในประเทศที่ใหญ่ที่สุดในโลกด้วยประชากรกว่า 280 ล้านคน เมื่อเทียบกับประเทศเพื่อนบ้านอย่างเวียดนาม (100 ล้านคน) หรือไทย (ประมาณ 71 ล้านคน) จะเห็นได้ชัดว่าอินโดนีเซียมีข้อได้เปรียบทางด้านขนาดประชากรที่ส่งผลต่อศักยภาพการบริโภคอย่างมหาศาล
2. คุณภาพและเสถียรภาพของการเติบโตทางเศรษฐกิจ
เมื่อเปรียบเทียบเชิงโครงสร้างเศรษฐกิจ เวียดนาม แม้ GDP ในไตรมาส 4 ปี 2025 จะเติบโตอย่างโดดเด่นถึง 8% แต่กระจุกตัวในภาคการส่งออก ทำให้มีความอ่อนไหวสูงต่อมาตรการกำแพงภาษีของสหรัฐฯ และความผันผวนของห่วงโซ่อุปทานโลกส่วนไทย กำลังเผชิญความท้าทายเชิงโครงสร้าง ทั้งการก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ การพึ่งพาภาคการท่องเที่ยว และการชะลอตัวของภาคการผลิต ส่งผลให้มีการปรับลดคาดการณ์การเติบโตของ GDP ในปีนี้ลงเหลือเพียงราว 1.5%
ขณะที่อินโดนีเซีย แม้ GDP จะเติบโตอยู่ที่ระดับ 5% แต่เป็นการเติบโตที่มีเสถียรภาพสูง เนื่องจากขับเคลื่อนโดยการบริโภคของภาคครัวเรือนภายในประเทศเป็นหลัก ทำให้ทนทานต่อปัจจัยลบภายนอกประเทศได้ดี
3. โครงสร้างประชากรศาสตร์วัยแรงงาน (Demographic Dividend)
อินโดนีเซียมีโครงสร้างประชากรที่เอื้อต่อการเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างมาก โดยมีอายุเฉลี่ย (Median Age) อยู่ที่เพียง 30 ปี มีเด็กเกิดใหม่ราว 4-5 ล้านคนต่อปี และปัจจุบันมีกลุ่มวัยรุ่นอายุ 15-19 ปี อีกกว่า 22 ล้านคนที่กำลังจะทยอยเข้าสู่ตลาดแรงงาน นอกจากนี้ มีการคาดการณ์ว่าประชากรถึง 141 ล้านคนจะยกระดับขึ้นสู่ “ชนชั้นกลาง” ภายในปี 2030 ประชากรกลุ่มนี้จึงเป็นแรงงานที่มีประสิทธิภาพสูงและเป็นกำลังซื้อสำคัญในทศวรรษหน้า
4. ศูนย์กลางเศรษฐกิจฮาลาลระดับโลก (Halal Economy)
ด้วยจำนวนชาวมุสลิมกว่า 230 ล้านคน อินโดนีเซียจึงเป็นตลาดมุสลิมที่ใหญ่ที่สุดในโลก ปัจจุบันหน่วยงานออกใบรับรองฮาลาล (BPJPH) ได้บังคับใช้กฎหมายและกำหนดเส้นตายการรับรองที่เข้มงวดในวันที่ 17 ตุลาคมนี้ ซึ่งการได้รับใบรับรองนี้ไม่เพียงแต่เปิดประตูสู่ตลาดอินโดนีเซีย แต่ยังเป็นฐาน (Platform) สำคัญในการขยายธุรกิจไปยังประเทศมุสลิมอื่นๆ เช่น มาเลเซีย บรูไน และสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ (UAE) เนื่องจากมาตรฐานของอินโดนีเซียได้รับการยอมรับอย่างสูงในระดับสากล
“ข้อพิสูจน์ที่เด่นชัดที่สุดถึงความแข็งแกร่งของตลาดนี้ คือผลประกอบการในปี 2025 ของอินโดฟู้ด ที่ยอดขายสุทธิเติบโต 7% และมีผลกำไรพุ่งสูงถึง 20% แสดงให้เห็นว่าอินโดนีเซียยังคงเป็นตลาดที่เติบโต”อย่างต่อเนื่อง และพร้อมเปิดรับโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจอย่างแท้จริง” นายแอ็กซ์ตันกล่าว
“อย่าหาตลาด แต่ให้หาลูกค้า” เปิดโจทย์ใหม่ธุรกิจไทยบุกอินโดนีเซีย
หากมองข้ามอุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่ม (F&B) ไปสู่ภาพรวมระดับมหภาคตามรายงานของ McKinsey คาดการณ์ว่าภายในปี 2030 อินโดนีเซียจะมีประชากรถึง 90 ล้านคนก้าวเข้าสู่กลุ่มชนชั้นกลาง ซึ่งเป็นตัวเลขที่สูงกว่าประเทศตลาดเกิดใหม่อื่นๆ รวมถึงจีนและอินเดีย โดยรายได้ของครัวเรือนต่อปีจะทะลุ 2.5 ล้านล้านดอลลาร์ และการใช้จ่ายของผู้บริโภคในเขตเมืองจะเติบโตเฉลี่ย 7.7% ไปแตะที่ 1.1 ล้านล้านดอลลาร์
ดังนั้น โจทย์สำคัญสำหรับบริษัทไทยไม่ใช่การถามว่า “ควรขายสินค้าประเภทไหน” แต่คือ “กลุ่มผู้บริโภคกลุ่มใดที่ปัจจุบันยังไม่ได้รับการตอบสนองอย่างเป็นระบบ (Underserved)”
แทนที่จะมุ่งไปที่หมวดหมู่สินค้าต่างๆ นายแอ็กซ์ตันกล่าวว่า “ผมอยากจะให้คิดถึงโจทย์ที่ท้าทายว่า กลุ่มผู้บริโภคกลุ่มใดที่ปัจจุบันยังไม่ได้รับการตอบสนองอย่างเป็นระบบ (Underserved) ในอินโดนีเซียตอนนี้ ชนชั้นกลางไม่ได้เลื่อนขึ้นไปในรูปแบบเดียวกันทั้งหมด เนื่องมาจากพัฒนาการทางเศรษฐกิจและเรื่องภูมิศาสตร์ด้วย”
ดังนั้นสามารถแบ่งโอกาสการเติบโตออกเป็น 4 มิติเชิงกลยุทธ์ ได้แก่
1. การเติบโตแบบสองขั้วของชนชั้นกลาง
ชนชั้นกลางของอินโดนีเซียไม่ได้เติบโตแบบเป็นเนื้อเดียวกันทั้งหมด แต่แตกตัวออกเป็น 2 กลุ่มหลักตามสภาพเศรษฐกิจและภูมิศาสตร์
- กลุ่มเมืองที่มั่งคั่ง (Affluent Urban Segment) กลุ่มนี้เติบโตอย่างรวดเร็ว มีพฤติกรรมการยกระดับการบริโภคอย่างชัดเจน พวกเขาต้องการผลิตภัณฑ์ที่มีแบรนด์ มีคุณภาพสูง ต้องการประสบการณ์ที่แปลกใหม่ และความสะดวกสบาย
- กลุ่มผู้ทะเยอทะยาน (Rising Aspirant Segment) คิดเป็นสัดส่วนใหญ่ถึง 69% ของตลาดทั้งหมด และรับผิดชอบค่าใช้จ่ายภาคครัวเรือนถึง 42% ของประเทศ กลุ่มนี้รู้จักแบรนด์สินค้าเป็นอย่างดี แต่ยังคงมีความระมัดระวังและคำนวณความคุ้มค่าในการใช้จ่ายอย่างมาก
ทั้งสองเซกเมนต์นี้ยังคงเติบโตอยู่ ดังนั้นจึงขึ้นอยู่กับว่าหมวดหมู่ไหนหรือเป้าหมายใดที่บริษัทไทยต้องการจะเข้าไปในอินโดนีเซีย
2. ตลาดฮาลาลจำเพาะ (Deliberate Halal Market) ในหลากอุตสาหกรรม
ด้วยฐานผู้บริโภคมุสลิม 230 ล้านคน มูลค่าตลาดฮาลาลภาพรวมของอินโดนีเซียเติบโตจาก 3.18 แสนล้านดอลลาร์ในปี 2024 และคาดว่าจะพุ่งสูงถึง 9 แสนล้านดอลลาร์ภายในปี 2030 ด้วยอัตราการเติบโตเฉลี่ยสะสมต่อปี (CAGR) สูงถึง 14% โอกาสนี้จึงไม่ได้จำกัดอยู่แค่ อาหาร แต่เปิดกว้างสำหรับธุรกิจอื่นๆ
3. โอกาสใหม่อยู่ที่เกาะรอบนอก (The Outer Islands Opportunity)
กว่า 40% ของประชากรอินโดนีเซียอาศัยอยู่นอกเกาะชวา (Java) ปัจจุบันรายได้ของประชากรบนเกาะรอบนอกเหล่านี้กำลังเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด จากการขยายตัวในภาคเกษตรกรรมและภาคเหมืองแร่ ส่งผลให้เกิดกลุ่มผู้บริโภคที่มีความต้องการและกำลังซื้อใหม่ๆ (New Aspirations) แต่ยังคงมีช่องว่างขนาดใหญ่ (Supply Gap) เนื่องจากสินค้าและบริการส่วนใหญ่ยังเข้าไปไม่ถึง
นายแอ็กซ์ตันกล่าวว่า “จะเป็นการพลาดโอกาสอย่างน่าเสียดายหากบริษัทไทยวางกลยุทธ์โดยโฟกัสแค่ กรุงจาการ์ตา หรือเกาะชวา เท่านั้น”
4. ตลาดผู้บริโภคสูงวัย (Aging Consumer)
แม้ว่าอินโดนีเซียจะเป็นประเทศที่มีประชากรวัยหนุ่มสาวจำนวนมาก (อายุเฉลี่ย 30 ปี) แต่ในเชิงปริมาณ กลุ่มประชากรที่มีอายุเกิน 60 ปีขึ้นไป กำลังจะเพิ่มขึ้นไปแตะที่ 42 ล้านคนภายในปี 2030 ซึ่งตัวเลขนี้คิดเป็นเกือบครึ่งหนึ่งของประชากรประเทศไทยทั้งประเทศ
“ดังนั้น พื้นที่ตลาดใหม่ที่ยังไม่มีใครจับจอง (White spaces) ที่แท้จริง ในมุมมองของผมคือ ใครคือลูกค้าที่เราต้องการจะกำหนดเป็นเป้าหมาย ไม่ใช่เป้าหมายในแง่ของตัวหมวดหมู่เทคโนโลยีหรือตัวสินค้า” นายแอ็กซ์ตันกล่าว
ถอดรหัสความท้าทายสู่ “แต้มต่อ” ทางธุรกิจในอินโดนีเซีย
นายแอ็กซ์ตันแบ่งปันประสบการณ์การบริหารในเซกเมนต์อาหารและเครื่องดื่ม ทั้งความท้าทายในการดำเนินงาน และการที่สามารถฝ่าฟันความท้าทายเหล่านั้นว่า หากมองลึกลงไปในระดับปฏิบัติการรายวัน (Day-to-day Operations) สิ่งที่ดูเหมือนจะเป็นอุปสรรคหรือความท้าทายในอินโดนีเซีย แท้จริงแล้วคือ “โอกาสและการสร้างปราการกีดกันคู่แข่ง (Barrier to Entry)”
“สิ่งที่เราต้องผ่านพ้นไปให้ได้ในฐานะบริษัท ผมคิดว่า การทำให้คนอื่นเข้ามาได้น้อยลง ซึ่งช่วยให้เรามีข้อได้เปรียบมากขึ้น”
นายแอ็กซ์ตันกล่าวว่า ในมุมมองของภาคธุรกิจ มีประเด็นความท้าทายสำคัญ 3 ประการที่บริษัทไทยต้องพลิกให้เป็นความได้เปรียบ
1. การปฏิบัติตาม “กฎเกณฑ์ฮาลาล” (Halal Compliance)
การปฏิบัติตามข้อกำหนดฮาลาลภายใต้หน่วยงาน BPJPH เป็นกระบวนการที่ละเอียดและซับซ้อนมาก โดยเฉพาะเมื่อกฎหมายบังคับใช้และกำหนดเส้นตายที่เข้มงวดในวันที่ 17 ตุลาคมนี้ ซึ่งผลิตภัณฑ์ทั้งหมดในร้านค้าและอีคอมเมิร์ซต้องได้รับใบรับรอง
นายแอ็กซ์ตันกล่าวว่า การมี “พันธมิตรในท้องถิ่น (Local Partner)” ที่เข้าใจโครงสร้างระบบราชการและการตรวจสอบของ BPJPH อย่างลึก พันธมิตรจะช่วยตรวจสอบและวางระบบตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ ทั้งเรื่องสูตรผลิตภัณฑ์ (Formulation) บรรจุภัณฑ์ (Packaging) ไปจนถึงห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ทั้งหมด
2. การทลายข้อจำกัด “โลจิสติกส์หมื่นเกาะ” ด้วยการเข้าถึงตลาดดั้งเดิม (Distribution & Route to Market)
ภูมิศาสตร์ของอินโดนีเซียที่เป็นหมู่เกาะขนาดใหญ่ ช่วงเวลาน้ำลดมีเกาะ 17,000 เกาะ ช่วงเวลาน้ำขึ้นจะเหลืออยู่ 14,000 เกาะครับ มีระยะทางทอดยาวกว่า 5,100 กิโลเมตร (เทียบเท่าระยะทางบินจากลอนดอนไปนิวยอร์ก) ทำให้ระบบโลจิสติกส์และโครงสร้างพื้นฐานในแต่ละเกาะมีความซับซ้อนเฉพาะตัว โดยเฉพาะการขนส่งในกิโลเมตรสุดท้าย (Last-Mile Complexity)
“ความท้าทายหรือโอกาสนั้นก็คือเรื่องของ “การจัดจำหน่าย” (Distribution)”
นอกจากนี้ โครงสร้างช่องทางการจัดจำหน่ายสินค้า FMCG ในอินโดนีเซียยังมีลักษณะพิเศษ โดย ตลาดดั้งเดิม (Traditional Market / ร้านโชห่วย หรือ “วารุง” – Warungs) ครองส่วนแบ่งสูงถึง 65% ขณะที่การค้าสมัยใหม่และอีคอมเมิร์ซ (Modern Trade & E-Commerce) มีส่วนแบ่งเพียง 35%
“หากบริษัทไทยเข้ามาโดยโฟกัสแค่โมเดิร์นเทรด จะเข้าถึงศักยภาพของตลาดได้เพียง 1 ใน 3 เท่านั้น การจะเข้าในไปส่วนใหญ่ 65% ที่เหลือ จำเป็นต้องมีพันธมิตรท้องถิ่นที่มีเครือข่ายกระจายสินค้าที่แข็งแกร่ง ซึ่งจะช่วยลดเวลาลงได้มากในแง่ของเส้นทางสู่ตลาด (Route to market) ” นายแอ็กซ์ตันกล่าว
สำหรับอินโดฟู้ด มีจุดสต็อกสินค้าหรือจุดกระจายสินค้าถึง 1,300 จุดทั่วประเทศ ซึ่งสามารถกระจายสินค้าได้ตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ และมีเครือข่ายมินิมาร์ทกว่า 23,100 แห่ง ที่ครองส่วนแบ่งตลาดมินิมาร์ทถึง 50% ในอินโดนีเซีย
3. แต้มต่อทางวัฒนธรรมและการปรับรสชาติ (Cultural & Taste Adaptation)
ความได้เปรียบครั้งใหญ่ของบริษัทไทยเมื่อเทียบกับคู่แข่งจากภูมิภาคอื่น คือ “ความคล้ายคลึงของต่อมรับรส (Taste Palette)” ประชากรทั้งสองประเทศมีความชื่นชอบในวัฒนธรรมอาหารที่ใกล้เคียงกัน เช่น รสจัดจ้าน ความเปรี้ยว ความเผ็ด และหลงใหลในอาหารที่อร่อย รสชาติที่คุ้นเคยนี้ วัฒนธรรม กับการปรับรสชาติให้เข้ากับท้องถิ่น (Taste adaptation) “เป็นโอกาสที่บริษัทไทยควรจะสามารถคว้าความได้เปรียบนี้ได้เมื่อเทียบกับประเทศอื่นๆ”
ภูมิทัศน์การแข่งขันและกลยุทธ์เข้าสู่ตลาด F&B
สำหรับภาพรวมอุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่ม (F&B) ในอินโดนีเซีย นายแอ็กซ์ตันกล่าวว่า ยังคงความแข็งแกร่งอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2026 เม็ดเงินการใช้จ่ายในอุตสาหกรรมนี้คาดว่าจะสูงถึง 1.8 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ และมีอัตราการเติบโตอย่างมั่นคงที่ 5-6% ต่อปี อย่างไรก็ตาม สำหรับบริษัทไทยที่ต้องการเข้ามาลงทุน จำเป็นต้องทำความเข้าใจภูมิทัศน์การแข่งขันที่แบ่งออกเป็น 2 ขั้วหลักอย่างชัดเจน
1. กลุ่มเจ้าตลาดเดิมในท้องถิ่น (Local Incumbents)
กลุ่มนี้คือผู้เล่นรายใหญ่ที่หยั่งรากลึกมานานหลายทศวรรษ เช่น อินโดฟู้ด (Indofood), คาลเบ (Kalbe), วิงส์ (Wings), มาโยรา (Mayora) และการูด้าฟู้ด (Garuda Food) มีประสบการณ์ยาวนานกว่า 50 ปี มีความมั่นคง ได้รับความไว้วางใจสูงสุดจากผู้บริโภค มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ตอบโจทย์ท้องถิ่นอย่างต่อเนื่อง และที่สำคัญที่สุดคือ มีระบบเครือข่ายการจัดจำหน่าย (Distribution Network) ที่ทรงพลังและครอบคลุมทั่วประเทศเรียบร้อยแล้ว
2. กลุ่มผู้เล่นหน้าใหม่จากจีน (The Chinese Aggressors)
ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา เกิดปรากฏการณ์การบุกตลาดอย่างรวดเร็วและรุนแรงจากบริษัทจีนในกลุ่ม F&B และ FMCG ซึ่งเปลี่ยนเกมการแข่งขันไปอย่างสิ้นเชิง โดยมีกลยุทธ์ที่น่าจับตามองดังนี้
- ความเร็วและสเกล (Speed & Scale): ตัวอย่างที่ชัดเจนคือแบรนด์ผลิตภัณฑ์นมอย่าง Aice (ไอซีล) ที่เข้ามาครองส่วนแบ่งตลาดสูงถึง 24% และ Yili ที่ใช้เวลาเพียง 5 ปีในการชิงส่วนแบ่งตลาดไปได้ถึง 5% จากรูปแบบพฤติกรรมการบุกตลาดที่รุกคืบอย่างหนัก
- การแข่งขันด้านราคาด้วยห่วงโซ่อุปทานที่เบ็ดเสร็จ (Vertical Integration): ความได้เปรียบด้านราคาของทุนจีนไม่ใช่แค่การตัดราคาเพื่อยอมขาดทุน แต่เกิดจากการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพสูงจากประเทศจีนและการบูรณาการกิจการในแนวตั้ง ทำให้สามารถส่งมอบสินค้าที่มีคุณภาพในราคาที่เข้าถึงง่าย (Affordable) แก่ชาวอินโดนีเซีย
- ความเชี่ยวชาญด้าน Social Commerce: แบรนด์จีนมีความเชี่ยวชาญอย่างสูงในการใช้ E-commerce และ Social Commerce โดยเฉพาะ TikTok ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มที่พวกเขาประสบความสำเร็จอย่างมากในจีน และได้ถ่ายทอดองค์ความรู้ (Know-how) นั้นมาประยุกต์ใช้ในอินโดนีเซียได้อย่างมีประสิทธิภาพ
- กลยุทธ์ “ฮาลาลล่วงหน้า” (Halal-First Strategy): แบรนด์จีนลดความเสี่ยงด้านกฎเกณฑ์โดยการทำให้ผลิตภัณฑ์ทุกชนิดที่นำเข้ามาได้รับการรับรองฮาลาล 100% ตั้งแต่วันแรก เพื่อตัดปัญหาการปฏิบัติตามข้อกำหนดและเข้าถึงผู้บริโภคได้ทันที
ทั้งปัจจัยเสี่ยงและโอกาสข้างต้น เป็นสิ่งที่ธุรกิจไทยต้องระมัดระวังและจัดการ ในการเข้ามาบุกตลาดอินโดนีเซีย นายแอ็กซ์ตันกล่าวและว่า “ด้วยประสบการณ์ เครือข่ายการจัดจำหน่ายที่ครอบคลุมตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ และความมั่นคงเชิงโครงสร้างของกลุ่มเจ้าตลาดเดิมอย่างเรา เรามีความพร้อมและยินดีเป็นอย่างยิ่งที่จะเปิดการเจรจาและร่วมมือกับบริษัทไทย”
4 กฎบุกอินโดฯ จากประสบการณ์อินโดฟู้ด
ก่อนจบการเสวนา นายแอ็กซ์ตันได้สรุปบทเรียนสำหรับผู้ประกอบการไทยที่ต้องการขยายธุรกิจเข้าสู่อินโดนีเซียไว้ 4 ข้อ โดยย้ำว่า ความสำเร็จในตลาดแห่งนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับการมีผลิตภัณฑ์ที่ดีเพียงอย่างเดียว แต่ต้องอาศัยการเตรียมความพร้อมตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ
ข้อแรก “Halal from Day One” หรือการวางมาตรฐานฮาลาลตั้งแต่วันแรกของการพัฒนาสินค้า ทั้งห่วงโซ่อุปทาน วัตถุดิบ สูตรผลิตภัณฑ์ บรรจุภัณฑ์ ไปจนถึงการสื่อสารแบรนด์
ข้อที่สอง คือ การปรับสินค้าให้เข้ากับรสนิยมผู้บริโภคท้องถิ่น (Taste Localization) โดยเตือนว่า ผู้ประกอบการไม่ควรนำสูตรหรือโมเดลที่ประสบความสำเร็จจากต่างประเทศเข้ามาใช้โดยตรง เพราะผู้บริโภคอินโดนีเซียให้ความสำคัญกับสินค้าที่ได้สร้างสรรค์สูตรผลิตภัณฑ์นั้นเพื่อตอบโจทย์ตลาดของตนเอง
นายแอ็กซ์ตันมองว่า สินค้าอาหารและเครื่องดื่มจากประเทศไทย ผลิตภัณฑ์ไทยมีโอกาสสูง เนื่องจากผู้บริโภคทั้งสองประเทศมีวัฒนธรรมการบริโภคและรสนิยมด้านอาหารที่ใกล้เคียงกัน
อย่างไรก็ตาม นายแอ็กซ์ตันเตือนว่า “ความใกล้เคียง” ไม่ได้หมายความว่าสามารถนำสินค้าจากไทยเข้าไปจำหน่ายได้ทันที ผู้ประกอบการยังจำเป็นต้องปรับสูตร ผลิตภัณฑ์ และรูปแบบการนำเสนอให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของผู้บริโภคอินโดนีเซีย
นายแอ็กซ์ตันกล่าวว่า ความนิยมอาหารไทยที่มีอยู่แล้ว รวมถึงการที่ชาวอินโดนีเซียเดินทางมาท่องเที่ยวประเทศไทยจำนวนมาก ถือเป็นแต้มต่อสำคัญที่ช่วยสร้างการรับรู้และความคุ้นเคยต่อสินค้าไทยในตลาดอินโดนีเซีย
ข้อที่สาม คือ การใช้กลยุทธ์ช่องทางจำหน่ายแบบควบคู่ (Dual Strategy) โดยไม่พึ่งพาเฉพาะ Modern Trade แต่ต้องให้ความสำคัญกับร้านค้าดั้งเดิมและร้านวารุงควบคู่กัน เนื่องจากช่องทางค้าปลีกแบบดั้งเดิมยังครองสัดส่วนราว 60-65% ของตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคทั้งหมด
ข้อสุดท้าย คือ การมองอินโดนีเซียเป็นตลาดระยะยาว
“นอกเหนือจากนั้นคือการค้นหาพันธมิตรที่ใช่สำหรับโครงสร้างพื้นฐาน และสำหรับการทำความเข้าใจตลาด” นายแอ็กซ์ตันกล่าว
