สร้างสรรค์ ปรับตัว เชื่อมต่อ

ดร.สมประวิณ มันประเสริฐ

ระบบเศรษฐกิจโลกผ่านปรากฏการณ์สำคัญมาแล้วหลายครั้ง บางปรากฏการณ์เป็น ‘วิกฤต’ เช่น วิกฤตราคาน้ำมันในช่วง 1970 วิกฤตเศรษฐกิจการเงินโลกในปี 2008 และล่าสุดคือวิกฤตการระบาดของเชื้อไวรัสโควิด-19 บางปรากฏการณ์เป็น ‘การปฏิวัติอุตสาหกรรม’ นับตั้งแต่การคิดค้นแท่นพิมพ์ Gutenberg การคิดค้นคอมพิวเตอร์ในช่วงปี 1970 จนมาถึงการปฏิวัติดิจิทัลในปัจจุบัน

ปรากฏการณ์สำคัญนำไปสู่ ‘การเริ่มใหม่ (Reset)’ ซึ่งเปลี่ยนโฉมหน้าของผู้เล่นในระบบเศรษฐกิจจากการเกิดดับในระดับภาคการผลิตและในระดับธุรกิจ การเริ่มใหม่เป็นการทำลายล้าง (Destruction) แต่ก็สร้างสิ่งใหม่ (Creation) เช่นกัน การเริ่มใหม่ทุกครั้งจะนำไปสู่การตั้ง ‘นิยามของความสำเร็จ’ ขึ้นใหม่ และมอบโอกาสใหม่ให้ธุรกิจได้เติบโต

หากย้อนไปดูอายุขัยของธุรกิจชั้นนำของโลกบน S&P 500 จะพบว่าอายุขับเฉลี่ยมีแนวโน้มลดลงอย่างต่อเนื่อง จนลงมาอยู่ที่ 15-20 ปีในปัจจุบัน อายุขัยที่สั้นลงเป็นเพราะบริบททางเศรษฐกิจ สังคมและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนเร็วขึ้น ผนวกกับการแข่งขันที่สูงขึ้น ข้อมูลยังบ่งชี้ว่าหนึ่งรอบวัฏจักรของการเกิดดับกินเวลาราว 15-20 ปี นั่นแปลว่าหนึ่งชั่วอายุขัยของธุรกิจหนึ่งจะได้พบเจอกับการเริ่มใหม่เพียงครั้งเดียว (รูปที่ 1)

รูปที่ 1 อายุขัยเฉลี่ยของธุรกิจในดัชนี S&P 500 (ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่ 7 ปี)

ที่มา: https://www.innosight.com/insight/creative-destruction/

ในวันนี้เรากำลังอยู่ท่ามกลาง ‘การเริ่มต้นใหม่ครั้งประวัติศาสตร์’ ที่วิกฤตและการปฏิวัติอุตสาหกรรมเกิดขึ้นพร้อมกัน การพัฒนาทางเทคโนโลยีเปลี่ยนเศรษฐกิจและสังคมอย่างก้าวกระโดด ขณะที่ภูมิทัศน์โลกกำลังเปลี่ยนแปลงในหลายมิติ จีนและประเทศเศรษฐกิจเกิดใหม่อย่างอินเดียและกลุ่มอาเซียนกำลังก้าวขึ้นมาเป็นทั้งผู้บริโภคและผู้ผลิตสำคัญของโลก ในช่วงเวลาที่นโยบายการค้าระหว่างประเทศของเศรษฐกิจใหญ่มีความไม่แน่นอนสูง ขณะที่กระแสความต้องการซื้อสินค้าและบริการก็เปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญจากผลของการเข้าสู่สังคมสูงอายุและการใช้ชีวิตแบบปัจเจก นอกจากนี้เรายังต้องปรับตัวอยู่กับความไม่แน่นอนจากภัยธรรมชาติและโรคระบาดที่เกิดถี่และรุนแรงขึ้น

ผมขอพาผู้อ่านออกเดินทางตามหาโอกาสจากการเริ่มต้นใหม่ในครั้งนี้ ระหว่างทางเราจะทำความรู้จักกับระบบเศรษฐกิจการค้าที่เปลี่ยนไปและมองหา ‘นิยามความสำเร็จ’ ในโลกใหม่ จากนั้นจึงทำความเข้าใจตัวตนของเรา ทั้งจุดเด่นจุดด้อยและประสบการณ์ที่สั่งสมมา เพื่อกำหนดกลยุทธ์ในการ ‘Reset’ ตัวเราให้พร้อมสำหรับโอกาสสุดท้าย ก่อนที่หน้าต่างแห่งโอกาสจะปิดลง

Reimagine: จาก GVC ไปสู่ RVC

ในอดีต การผลิตของโลกเชื่อมโยงกันบน ‘ห่วงโซ่มูลค่าโลก’ (Global Value Chain: GVC) แต่วันนี้เรากำลังก้าวเข้าสู่โฉมหน้าใหม่ของความเชื่อมโยงที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง จากการเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ที่กล่าวถึงไว้ข้างต้น ปัญหาภูมิรัฐศาสตร์และการกีดกันทางการค้าจะทำให้เกิดเป็น ‘โครงข่ายระดับภูมิภาค’ ที่มีขนาดเล็กกว่า GVC และกระจายออกไปตามภูมิภาคต่างๆ ของโลก โครงข่ายนี้ชื่อว่า ‘ห่วงโซ่มูลค่าภูมิภาค’ (Regional Value Chain: RVC)

RVC มีโครงสร้างและองค์ประกอบใกล้เคียงกับ GVC แต่มีลักษณะพิเศษ ดังนี้

2.ผู้ผลิตยังพยายามกระจายความเสี่ยงโดยเข้าร่วมกับ RVC หลายโครงข่ายในคราวเดียว ต่างจากอดีตที่อยู่บน GVC ขนาดใหญ่เพียงโครงข่ายเดียว

3.ผู้ผลิตเลือกรูปแบบการผลิตและการค้าตามความต้องการสินค้าและบริการที่เปลี่ยนไป โดยพิจารณาจากโครงสร้างประชากร สังคมปัจเจกบุคคล และการใส่ใจสิ่งแวดล้อม ตามบริบทเฉพาะในแต่ละพื้นที่

โครงข่าย RVC เติบโตได้เร็วเพราะมีเทคโนโลยีสารสนเทศและภาคบริการโฉมใหม่เป็น ‘กาวประสาน’ เชื่อมผู้ผลิตเข้าหากัน เทคโนโลยีสารสนเทศช่วยลดความแตกต่างของการผลิตในแต่ละประเทศจนมีมาตรฐานใกล้เคียงกัน ผู้ผลิตจึงสามารถย้ายฐานได้อย่างยืดหยุ่นและกระจาย ‘ทุน’ ในรูปแบบขององค์ความรู้ การออกแบบผลิตภัณฑ์และแผนธุรกิจไปยังหน่วยผลิตที่กระจายอยู่ไปบน RVC เช่น เทคโนโลยี 3D Printing เอื้อให้ผู้ผลิตสามารถกระจายแบบต้นแบบของผลิตภัณฑ์ออกไปยังโรงงานที่ตั้งอยู่ไกลออกไป

นอกจากเทคโนโลยีแล้ว ภาคบริการเป็นอีกปัจจัยที่จะมีบทบาทมากขึ้นจากการมีส่วนช่วยสร้างมูลค่าโดยตรง เช่น การวิจัยและพัฒนา การขนส่งและการโทรคมนาคม ถูกใช้เป็นสินค้าขั้นกลางในการผลิตมากขึ้น บทวิเคราะห์จากวิจัยกรุงศรีประมาณการว่า ภาคบริการจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้สินค้าปลายน้ำในอัตราที่เพิ่มขึ้นจาก 3% ในปี 2015 ไปเป็น 3.6% ในปี 2025²

การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างการค้าโลกจาก GVC ไปเป็น RVC เป็นโอกาสสำคัญของไทยทั้งในแง่ของการผลิตการค้าและการลงทุน เพราะไทยอยู่ใกล้กับกลุ่มประเทศเกิดใหม่ที่กำลังจะเป็นศูนย์กลางของ RVC ประกอบกับไทยมีพื้นฐานทางเศรษฐกิจ สังคมและวัฒนธรรมที่ใกล้เคียงกับผู้บริโภคปลายทางของ RVC อยู่แล้ว จึงเอื้อให้ภาคการผลิตไทยสามารถจำหน่ายสินค้าที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคได้ดี

Reflect: สร้างมูลค่าเพิ่มจากตำแหน่งที่เหมาะสมบนห่วงโซ่

หันกลับมาสำรวจศักยภาพของภาคการผลิตไทยกันบ้าง ศักยภาพของภาคการผลิตไทยวัดได้จากความสามารถในการแข่งขันและเติบโตอย่างยั่งยืน การคำนวณ ‘ดัชนีศักยภาพภาคการผลิต’ ซึ่งบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันใน 3 มิติ ได้แก่

การวัดความสามารถในการแข่งขันทั้ง 3 มิตินี้ประเมินจากส่วนแบ่งตลาดส่งออกสินค้าและบริการ (Export) ประสิทธิภาพการผลิต (Productivity) และความสามารถในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าและบริการนั้นๆ (Value Added, Value Added Created in Nation)

ผลการคำนวณพบว่า ในระดับโลก ไทยมีคะแนนเป็นอันดับที่ 35 จาก 64 ประเทศทั้งหมดที่ศึกษา และเป็นอันดับที่ 2 ในระดับอาเซียนรองจากสิงคโปร์ ลำดับคะแนนสะท้อนว่าไทยมีความสามารถในการแข่งขันอยู่ในระดับกลางของโลก และเป็นอันดับต้นๆ ของภูมิภาค คะแนนดีมีพื้นฐานมาจากทรัพยากรการผลิตที่ดี การมีส่วนร่วมในห่วงโซ่มูลค่าโลกอย่างสูง และมีความยืดหยุ่นในการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการในเวลาที่ตลาดผันผวนอีกด้วย

แต่จุดอ่อนสำคัญของภาคการผลิตไทยคือการสร้าง ‘มูลค่าเพิ่ม’ จากการผลิตภายในประเทศ การมีส่วนร่วมในห่วงโซ่มูลค่าเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอที่จะเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน การสร้างมูลค่าเพิ่มน้อยเกินไปสะท้อนว่าภาคการผลิตไทยอาจเลือก ‘รูปแบบและวิธีการ’ ผลิตที่ไม่ได้เอื้อต่อการมีส่วนร่วมในห่วงโซ่อย่างถูกต้อง กล่าวคือปัจจุบันกิจกรรมการผลิตไทยอยู่ ‘ผิดที่ผิดทาง’ บนสายพานการผลิตโลก

ตัวอย่างภาคการผลิตที่อาจอยู่ ‘ผิดที่’ คืออุตสาหกรรมชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ ไทยเคยเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์รายใหญ่ของโลก จากชิ้นส่วนในคอมพิวเตอร์แบบเก่า และได้อานิสงส์จากค่าแรงต่ำ แต่ในปัจจุบัน คนต้องการสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ที่อำนวยความสะดวกในการทำงานจากที่บ้านและการประชุมทางไกล ภาคการผลิตไทยจึงควรหันไปเข้าร่วมกับห่วงโซ่ของสินค้าที่กำลังจะเป็นที่ต้องการ

ตัวอย่างภาคการผลิตที่อาจอยู่ ‘ผิดทาง’ คืออุตสาหกรรมยานยนต์ ไทยเคยเป็นผู้ผลิตชิ้นส่วนรถยนต์สันดาปรายใหญ่ของโลก แต่เราได้ผลิตแค่ชิ้นส่วนบางชิ้นหรือประกอบรถยนต์เป็นหลักโดยไม่ได้สร้างมูลค่าเพิ่มมากเท่าที่ควร จึงส่งผลให้ผู้ประกอบการไทยได้รับผลตอบแทนค่อนข้างน้อย ในอนาคต ภาคการผลิตไทยควรขยับตำแหน่งไปทางต้นน้ำของห่วงโซ่เพื่อมีส่วนร่วมในการสร้างมูลค่าเพิ่ม เช่น ขั้นตอนการออกแบบ

แต่ละภาคการผลิตมีตำแหน่งที่เหมาะสมแตกต่างกัน ขึ้นกับแนวโน้มความต้องการสินค้าและบริการขั้นสุดท้าย ทรัพยากร ตลอดจนสภาวะการแข่งขัน บางภาคการผลิตควรย้ายตำแหน่งขึ้นไปต้นน้ำไปมีส่วนร่วมในการออกแบบผลิตภัณฑ์ บางภาคการผลิตควรย้ายลงปลายน้ำไปมีส่วนร่วมในการกำหนดกลยุทธ์ในการขายและกระจายสินค้า จะเห็นได้ว่าแต่ละภาคการผลิตมี ‘พื้นที่ของตัวเอง’ เพียงแค่หาพื้นที่นั้นให้เจอและยืนให้ถูกที่

Reset: ‘มีอายุยืน’ อย่าง ‘ยิ่งใหญ่’ ตามแบบฉบับของ P&G

ธุรกิจที่มีอายุยืนยาวและสามารถยืนระยะความสำเร็จไว้ได้ยาวนาน นอกจากจะสามารถสร้างมูลค่าที่ตอบโจทย์ของผู้บริโภคได้แล้ว ยังสะท้อนว่าธุรกิจมีความยืดหยุ่น สามารถปรับตัวผ่าน ‘การเริ่มใหม่’ หลายครั้งทั้งในรูปแบบของวิกฤตและการปฏิวัติอุตสาหกรรม จึงมีธุรกิจเพียงไม่กี่รายในประวัติศาสตร์เศรษฐกิจโลกที่มีอายุยืนยาวอย่างยิ่งใหญ่ หนึ่งในนั้นคือ P&G

William Procter และ James Gamble ก่อตั้งบริษัท Procter and Gamble หรือ P&G ขึ้นในเดือนตุลาคม 1837 ที่เมืองซินซินเนติ รัฐโอไฮโอ สหรัฐอเมริกา ทำให้ปัจจุบันมีอายุกว่า 184 ปีแล้ว ณ จุดเริ่มต้น P&G เป็นธุรกิจครอบครัว มีสบู่และเทียนจากไขมันสัตว์เป็นผลิตภัณฑ์หลัก จากนั้นจึงเริ่มขยับขยายไปผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคอีกหลายประเภท โดยมีจุดเด่นที่การใช้นวัตกรรมในการออกแบบผลิตภัณฑ์เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า ปัจจุบัน P&G เป็นบรรษัทข้ามชาติที่ครองส่วนแบ่งตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค ผลิตภัณฑ์ด้านความงามและเวชภัณฑ์ทั่วโลก และยังคงเติบโตได้อย่างเข้มแข็ง

ประวัติการดำเนินธุรกิจของ P&G สะท้อนถึงแนวคิด 3 ประการ ซึ่งเชื่อว่าเป็นกุญแจสำคัญในการยืนระยะความสำเร็จของบริษัทตลอด 184 ปีที่ผ่านมา ดังนี้

1. ‘สร้างสรรค์สิ่งใหม่’ อย่างมีจุดหมาย
ค่านิยมหลักของ P&G คือการสร้างสรรค์สิ่งใหม่เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภค บริษัทให้ความสำคัญอย่างมากกับการเรียนรู้พฤติกรรมของลูกค้า ผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จล้วนมาจากการตั้งคำถามว่าจะปรับปรุงคุณภาพชีวิตของลูกค้าได้อย่างไร แล้วจึงตอบคำถามโดยใช้นวัตกรรม

หนึ่งในตัวอย่างที่มีชื่อเสียงคือ Swiffer Wet Jet โดยในช่วง 1990 P&G สำรวจพบว่า ผู้ใช้อุปกรณ์ทำความสะอาดไม่ชอบการถูพื้นแบบดั้งเดิม เพราะเป็นกระบวนการใช้อุปกรณ์หลายชิ้นและมีหลายขั้นตอน ทำให้การถูพื้นกลายเป็นเรื่องที่ยุ่งยากและน่าเบื่อหน่าย P&G จึงประดิษฐ์ Swiffer Wet Jet ขึ้น เป็นอุปกรณ์ทำความสะอาดพื้นที่รวมฟังก์ชันการทำความสะอาดพื้นทุกขั้นตอนไว้ในอุปกรณ์เดียว และยังสอดแทรกนวัตกรรมที่ช่วยให้ผู้ใช้ได้ประหยัดเงินและเวลา เช่น ผ้าถูที่ดูดซับน้ำได้ดีเพื่อลดปริมาณน้ำซึ่งดัดแปลงมาจากผ้าอ้อม Pampers เป็นต้น

2. ‘ปรับตัว’
P&G มีความสามารถโดดเด่นในการปรับตัวตามความต้องการของผู้บริโภคและเทคโนโลยีที่เปลี่ยนไป P&G สามารถระบุกระแสความต้องการของผู้บริโภคและเข้าไปคว้าโอกาสได้เร็ว ยกตัวอย่างเช่น การเข้าสู่ตลาดเวชภัณฑ์ P&G จับกระแสความต้องการยาสามัญประจำบ้านและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขอนามัยได้ตั้งแต่ทศวรรษ 1980 และก้าวเข้าสู่ตลาดเวชภัณฑ์สมัยใหม่ได้เร็ว ส่งผลให้ P&G ก้าวขึ้นมาเป็นผู้ผลิตยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขอนามัยรายใหญ่ของโลก โดยมีผลิตภัณฑ์ที่เราคุ้นชื่ออย่าง Oral-B และ Crest นอกจากนี้ P&G ยังตื่นตัวในการพัฒนาช่องทางการขายเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อ โดยล่าสุด P&G พัฒนาธุรกิจอีคอมเมิร์ซจนเติบโตกว่า 30% ในปี 2018 มียอดขายคิดเป็นกว่า 7% ของยอดขายรวม

นอกจากปรับตัวตามความต้องการของผู้บริโภคแล้ว P&G ยังลงทุนในเทคโนโลยีด้านข้อมูลและปัญญาประดิษฐ์ เพื่อวิเคราะห์กระแสการบริโภคและเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เช่น การพัฒนาเทคโนโลยีทางด้านข้อมูลเพื่อใช้เชื่อมข้อมูลการสำรวจพฤติกรรมการบริโภคในสหราชอาณาจักรเข้ากับถังข้อมูลโครงสร้างประชากรและที่อยู่ เพื่อพัฒนาระบบการจัดจำหน่ายและกลยุทธ์การตลาด

3. ‘เชื่อมต่อ’ กับพันธมิตรธุรกิจ
ในช่วงต้นของยุค 2000 P&G พบว่านวัตกรรมเพียงอย่างเดียวอาจไม่พอที่จะยืนระยะความสำเร็จ โดยพบช่วงเวลาที่ยากลำบาก เนื่องจากทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ภายในองค์กรไม่มีแนวคิดใหม่ โดยมีนวัตกรรมใหม่เพียง 15% ที่ได้กำไรตามเป้าหมาย ขณะที่นวัตกรรมที่ทำกำไรก็เป็นโครงการเล็ก เมื่อการคิดค้นนวัตกรรมในองค์กรมาถึงทางตัน P&G จึงยื่นมือออกไปหาพันธมิตรจากนอกองค์กรเข้ามาร่วมพัฒนานวัตกรรม เป็นที่มาของกลยุทธ์ ‘Connect and Develop’ ที่มีชื่อเสียง โดย ‘Connect’ หมายถึงการเชื่อมต่อกับพันธมิตร ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจใหญ่ สถานศึกษา ผู้ประกอบการรายย่อย ไปจนถึงคู่แข่งที่อาจได้ร่วมงานกัน จากนั้นจึง ‘Develop’ นั่นคือร่วมกันพัฒนานวัตกรรมเพื่อจัดจำหน่ายร่วมกัน Connect and Develop ประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี โดยในช่วงปี 2001-2006 P&G ออกผลิตภัณฑ์ใหม่ร่วมกันมากกว่า 100 ผลิตภัณฑ์ที่ได้รับความนิยมอย่างมาก โดยเป็นผลิตภัณฑ์ที่พัฒนาร่วมกับหน่วยงานภายนอกถึง 35%

เคล็ดลับความสำเร็จของการเชื่อมต่อกับพันธมิตรคือการเชื่อมต่อบนความเข้าใจ P&G เข้าสู่ตลาดต่างประเทศโดยการควบรวมธุรกิจหรือเป็นพันธมิตรกับธุรกิจท้องถิ่น เพื่อศึกษาความต้องการของผู้บริโภค บริบททางธุรกิจ และเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ นอกจากนี้ยังให้ความสำคัญกับ ‘การหาสมดุล’ ระหว่างการบริหารจากส่วนกลางที่มีประสิทธิภาพและประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale) กับการทำความเข้าใจและปรับตามบริบทของแต่ละภูมิภาค เราเรียกสมดุลนี้ว่า ‘Glocalization’

สร้างสรรค์ ปรับตัว เชื่อมต่อ

แนวคิด ‘สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ปรับตัว เชื่อมต่อ’ สามารถตอบโจทย์การสร้างมูลค่าเพิ่มและยกระดับความสามารถในการแข่งขันของภาคการผลิตไทยได้อย่างไร หากลองสังเคราะห์แนวคิดทั้งสามประการออกมาเป็นกลยุทธ์ 2 ประการสำหรับการ Reset ภาคการผลิตไทย ได้แก่ 1. การพัฒนาจากภายใน และ 2. การมองหาพาร์ตเนอร์ที่เหมาะสม

การพัฒนาจากภายในเป็นการลงทุนโดยใช้ทรัพยากรภายในองค์กรเพื่อพัฒนาคน เครื่องมือ และองค์ความรู้อย่างครบถ้วน ผ่านการฝึกทักษะแรงงานอย่างมีจุดมุ่งหมายและถูกวิธี การลงทุนทั้งในเทคโนโลยีการผลิตและข้อมูล ทั้งนี้ การพัฒนาจากภายในจะเห็นผลได้ก็ต่อเมื่อลงทุนอย่างครอบคลุมทุกหัวข้อ โดยเกลี่ยน้ำหนักความสำคัญในแต่ละหัวข้ออย่างเหมาะสมตามพื้นฐานและบริบทของแต่ละภาคการผลิต การพัฒนาจากภายในเหมาะสำหรับภาคการผลิตที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงอยู่แล้วเป็นทุนเดิม หรือภาคการผลิตที่มีทุนและครองส่วนแบ่งตลาดภายในประเทศ

หากเป็นภาคการผลิตที่กำลังพัฒนาความสามารถในการแข่งขันในระดับภูมิภาคหรือในระดับโลก วิธีที่มีประสิทธิภาพและสัมฤทธิ์ผลที่สุดอาจไม่ใช่การพัฒนาจากภายในอยู่คนเดียว แต่ควรหาจับคู่และทำงานร่วมกับพาร์ตเนอร์ที่เหมาะสม ขึ้นกับวัตถุประสงค์ของการทำงานร่วมกัน โดยอาจแบ่งออกเป็น 3 วัตถุประสงค์ ได้แก่

2. เพื่อเข้าสู่ตลาดใหม่ อาทิ ธุรกิจสุขภาพ ซึ่งไทยมีความสามารถในการแข่งขันสูง ควรจับคู่กับธุรกิจสุขภาพในประเทศเพื่อนบ้านเพื่อรุกตลาดสุขภาพในภูมิภาคที่กำลังเติบโตเร็ว

3. เพื่อเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ อาทิ ธุรกิจด้านการศึกษา ซึ่งไทยมีความสามารถในการแข่งขันค่อนข้างต่ำ จึงควรร่วมธุรกิจกับภาคการศึกษาของประเทศที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงอย่างไต้หวันและอินเดีย เพื่อเรียนรู้โครงสร้างอุตสาหกรรมและพัฒนาระบบการจัดการศึกษาที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูง
ทั้งนี้พาร์ตเนอร์ควรมีเป้าหมายร่วมกัน หรือมีทุนหรือประสบการณ์ที่สนับสนุนกัน นอกจากนี้การเลือกพาร์ตเนอร์ยังต้องคำนึงถึงขนาดและสภาวะการแข่งขันของตลาดอีกด้วย

โจทย์ของธุรกิจไทยคือการหา ‘ส่วนผสมที่ลงตัว’ ระหว่างการพัฒนาจากภายในและการร่วมงานกับพาร์ตเนอร์ที่เหมาะสมจากภายนอก ซึ่งแต่ละภาคการผลิตจะมีคำตอบแตกต่างกัน ภาคการผลิตที่มีความสามารถในการแข่งขันสูงในระดับโลก อาทิ อุตสาหกรรมยางพาราและพลาสติก มักมีทุนทางเศรษฐกิจและองค์ความรู้ภายในรอการต่อยอด จึงสามารถให้น้ำหนักกับการพัฒนาจากภายในได้มาก สำหรับภาคการผลิตที่ยังไม่สามารถแข่งขันได้มากเท่ากลุ่มแรก การหาพาร์ตเนอร์จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ-ประสิทธิผล และย่นระยะเวลาในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน

The day you decide to do it is your lucky day

วันนี้ เราอยู่ท่ามกลางรอยต่อของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่กำลังจะจบลงในไม่ช้า และหวังว่า ‘แผนที่’ ฉบับนี้จะสามารถนำทางผู้อ่านไป Reimagine ถึงลักษณะกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่เหมาะสมในโลกที่เปลี่ยนแปลงไป Reflect จุดแข็ง-จุดอ่อนของเราเพื่อหาพื้นที่ของเราบนโลกใบใหม่ และ Reset จุดยืนเพื่อคว้าโอกาสจากการเริ่มใหม่ครั้งประวัติศาสตร์ที่อาจเกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวตลอดชีวิตของเรา

ผมเชื่อว่าวันนี้เป็น ‘วันดี’ ที่เราจะเปิดแผนที่และออกเดินทางไปคว้าโอกาสสำคัญให้สำเร็จ วันดีอาจหมายถึงวันที่มีโอกาสและสภาพแวดล้อมพร้อมสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง แต่หากคิดให้ดี โอกาสไม่อาจเปลี่ยน ‘วันธรรมดา’ ให้เป็น ‘วันดี’ ได้อย่างสมบูรณ์หากเราไม่ลงมือทำทันที

ดังสุภาษิตของญี่ปุ่นที่ว่า ‘思い立ったが吉日’ ซึ่งแปลตรงตัวได้ว่า ‘The day you decide to do it is your lucky day.’

ถึงวันที่เราต้องลงมือทำแล้วครับ

หมายเหตุ
1. เผยแพร่ครั้งแรกใน THE STANDARD OPINION 25 กุมภาพันธ์ 2022 (https://thestandard.co/create-adapt-connect-business/)
2. https://www.krungsri.com/th/research/research-intelligence/ri-supply-chain