เมื่อ สตง.แคนาดา สนใจพัฒนาแนวทางการตรวจสอบวัฒนธรรมองค์กร (Auditing Organization Culture)

ดร.สุทธิ สุนทรานุรักษ์

การตรวจเงินแผ่นดินยุคหลังสิ้นสุดการระบาด Covid-19 เกิดการเปลี่ยนแปลงมากมายหลายมิติ… ทั้งมิติการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานตรวจสอบ การตรวจสอบระยะไกล หรือ Remote Audit รวมถึงการขยายพรมแดนแนวคิดการตรวจสอบที่ไม่ใช่ตรวจเพียงแค่ “เงิน” เพียงอย่างเดียว

การตรวจสอบในโลกยุคใหม่ครอบคลุมไปถึงเรื่องการใช้ทรัพยากรรัฐในรูปแบบต่าง ๆ ว่า คุ้มค่าหรือไม่ มีประสิทธิภาพมากน้อยเพียงใด ตลอดจนบรรลุวัตถุประสงค์การบริหารจัดการทรัพยากรสาธารณะหรือไม่

สิ่งเหล่านี้ได้กลายเป็น “ขนบ” ใหม่ในการทำงานตรวจสอบทั่วโลก

สตง.แคนาดา หรือ Office of the Auditor General of Canada (OAG) นับเป็นอีกหนึ่งองค์กรตรวจเงินแผ่นดินที่พัฒนาแนวทางตรวจสอบอยู่ตลอดเวลา

…โดยช่วงก่อน Covid-19 ระบาดไม่นานนัก OAG Canada เผยแพร่แนวทางการตรวจสอบประเด็นความเสมอภาคระหว่างเพศ หรือ Auditing Gender Equality

“ความเสมอภาคระหว่างเพศ” เป็นหนึ่งใน SDG เป้าหมายที่ห้า สอดคล้องกับการตรวจสอบ SDGs audit ที่ สตง.ทั่วโลกทำงานกันอย่างขมักเขม้น

ล่าสุด เมื่อไม่นานมานี้ CCAF (ซึ่งเป็นเป็นมูลนิธิพัฒนางานตรวจสอบของ Canada) ได้เผยแพร่ Paper เรื่อง Auditing Organization Culture in Public Sector

…งานชิ้นนี้น่าสนใจตรงที่เพิ่มมิติการตรวจสอบให้มีความแหลมคมมากขึ้น

คำถามแรกที่ผู้เขียนอ่านจากชื่อ Paper นี้ คือ “วัฒนธรรมองค์กร” เกี่ยวข้องอย่างไรกับงานตรวจสอบ และทำไมเราต้องเข้าไปดูเรื่องนี้ด้วย

หลังจากอ่าน Paper นี้จบ… สิ่งที่ผู้เขียนเข้าใจมากขึ้น คือ มุมมองของ OAG Canada ที่มองว่าวัฒนธรรมองค์กรส่งผลต่อการทำงานของหน่วยรับตรวจตั้งแต่การปฏิบัติหน้าที่ภายใต้ภารกิจ การบริหารจัดการใช้ทรัพยากรขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กร หรือ Organization Culture ยังหล่อหลอม หรือ Shape พฤติกรรมผู้ปฏิบัติงานในองค์กรนั้น ๆ ให้ “คิด เชื่อ และทำ” แตกต่างกัน

…ความคิด ความเชื่อและการกระทำล้วนส่งผลต่อการบริหารจัดการทรัพยากรรัฐ การใช้จ่ายงบประมาณแผ่นดิน

สิ่งเหล่านี้ต่าง “ฝังราก” หยั่งลึกทำให้ผู้ปฏิบัติงาน ตั้งแต่ระดับปฏิบัติจนถึงผู้บริหารมีชุดความคิด ความเชื่อที่อยู่ที่คล้ายคลึงกัน

ลองนึกภาพหน่วยรับตรวจที่เราคุ้นเคย…เวลาเราตรวจหน่วยงานจากกระทรวงสาธารณสุข เราเจอวัฒนธรรมการทำงานที่แตกต่างจากหน่วยรับตรวจที่มาจากกระทรวงศึกษาธิการ หรือ หน่วยงานที่เป็นองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น

ความแตกต่างข้างต้นมีที่มาจากวัฒนธรรมองค์กร

คำถามต่อมา คือ เมื่อเราตรวจ Organization Culture แล้ว เราได้อะไร?

คำตอบ คือ เมื่อตรวจสอบแล้ว ผู้ตรวจสอบสามารถนำผลจากการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรมาเป็นส่วนหนึ่งสำหรับใช้ประเมินความเสี่ยง… ตลอดจนเข้าใจได้ว่าเพราะเหตุใด ข้อตรวจพบบางข้อที่ปีก่อน เราแจ้งหน่วยรับตรวจไปแล้ว แต่ทำไมปีนี้หน่วยรับตรวจยังไม่กระตือรือร้นทำอะไรเลย

…เรายังคงพบข้อตรวจพบเหล่านี้ซ้ำ ๆ เดิม ๆ อยู่

วัฒนธรรมองค์กรสะท้อนค่านิยม เป้าหมาย พันธกิจ การปฏิบัติตัวของผู้นำที่เป็นทั้ง Leading by Example และผู้ส่งสัญญาณแบบ Tone at the top ไปสู่ผู้ปฏิบัติงานแต่ละระดับภายในองค์กร

Organization Culture ล้วนมีผลต่อการตัดสินใจ การบริหารจัดการทรัพยากรในองค์กร รวมถึงการรักษามาตรฐาน จริยธรรมของคนในองค์กร

Paper อธิบายไว้น่าสนใจว่า การตรวจสอบ Organization Culture นั้น ผู้ตรวจสอบสามารถรีวิวได้ตั้งแต่เอกสารที่แสดงว่าหน่วยรับตรวจใส่ใจกับการสร้างมาตรฐานวัฒนธรรมองค์กรที่ดีหรือไม่

ยกตัวอย่าง การประกาศเรื่องการรับรองตัวเองว่าไม่มี Conflict of Interest ในทุกปี หรือการออกนโยบาย No Gift Policy ไม่รับของขวัญทุกประเภทในทุกเทศกาลสำคัญ

การนำ Survey มาใช้ก็ดี การใช้ Interview ก็ดี การทำ Focus Group Discussion ก็ดี…เทคนิคข้างต้นนี้ทำให้ผู้ตรวจสอบเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรหน่วยรับตรวจได้ชัดเจนขึ้น

ทักษะสำคัญที่ผู้ตรวจสอบต้องใช้ในการตรวจสอบ Organization Culture คือ ทักษะการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล หรือ Interpersonal Skill โดยเมื่อได้ข้อมูลจากการรวบรวมด้วยวิธีการข้างต้นแล้ว …ผู้ตรวจสอบต้องมีทักษะวิเคราะห์ข้อมูลดังกล่าวได้อย่างลึกซึ้ง

เมื่ออ่านมาถึงตรงนี้…ทำให้ผู้เขียนนึกถึงกรณีศึกษาของ OAG New Zealand ประเด็นการตรวจสอบ Performance Audit ของหน่วยงานความมั่นคงแห่งหนึ่ง

ผู้ตรวจสอบของ OAG New Zealand พบข้อมูลเรื่องการบูลลี่ (Bully) ของบุคลากรในองค์กร ซึ่งองค์กรนี้มีลักษณะที่ Hierachy ชัดเจนมาก ทำให้กลุ่มผู้เข้างานมาใหม่มักถูก “รับน้อง” กันเสมอ

อย่างไรก็ดี หัวหน้าหน่วยงานไม่ได้เพิกเฉยต่อปัญหานี้ เพราะทุกครั้งที่เกิดการ Bully ทำให้ภาพลักษณ์องค์กรเสียหาย หน่วยงานต้องลงทุนสร้างภาพลักษณ์ ประชาสัมพันธ์กัน ซึ่งแน่นอนว่า เหล่านี้ คือ งบประมาณที่ต้องสูญเสียไป

สิ่งที่ผู้ตรวจสอบพบ คือ ต้นตอปัญหาหรือ Root Cause ของการ Bully ภายในองค์กร คือ สิ่งที่เรียกว่า Silent Code

“Silent Code” เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่รุ่นพี่มักรับน้องด้วยการ Bully ก่อนแล้วจึงยอมรับว่าเข้ากลุ่ม แต่อัตราการ Bully ก็ยังคงมีอยู่เรื่อย ๆ

Silent Code หรือ รหัสเงียบ …ผู้ถูกแกล้ง ต้องเลือกที่จะเงียบ ห้ามฟ้อง เพราะหากใครฟ้อง เตรียมโดนชุดหนักกว่าเดิม

…ผู้ตรวจสอบของ OAG ต้องใช้บริการนักจิตวิทยามาช่วยทำ Focus Group กลุ่มผู้ถูก Bully และรุ่นพี่ที่ไป Bully จนกระทั่งพบว่า …Silent Code คือ ต้นเหตุที่ทำให้พฤติกรรมการ Bully ในองค์กรนี้ยังอยู่ และแต่ละปีหน่วยงานต้องมาจัดโปรแกรมสร้างจิตสำนึกลดปัญหาการรังแกกันภายใน

เรื่องบางเรื่องดูเหมือนไกลตัว ไม่เกี่ยวอะไรกับบทบาทขององค์กรตรวจเงินแผ่นดิน

…แต่อย่างที่เกริ่นไปข้างต้น มิติการมองภาพการตรวจเงินแผ่นดินในระดับสากลมีความหลากหลายและกว้างขวาง เพราะมองว่าทุกอย่างที่รัฐ หน่วยรับตรวจดำเนินการอยู่นั้น คือ พวกเขากำลังใช้ทรัพยากรส่วนรวมอยู่