รายงานโดย ปรีดี บุญซื่อ
เว็บไซต์ asia.nikkei.com รายงานว่า อีกไม่นาน AirAsia จะเผชิญสายการบินคู่แข่งชื่อ MYAirline ที่มีฐานดำเนินธุรกิจในมาเลเซีย โดย MYAirline มีแผนที่จะเปิดบินทางการพาณิชย์ ให้บริการแบบสายการบินต้นทุนต่ำ หรือ low-cost airline ในสิ้นปีนี้ AirAsia ถือเป็นสายการบินต้นทุนต่ำชั้นนำของภูมิภาคเอเชีย
แต่ Rayner Teo CEO ของ MYAirline ประกาศว่า MYAirline มีโมเดลธุรกิจเรียกว่า “ต้นทุนต่ำสุดๆ” (ultra-low cost) มา สร้างความได้เปรียบโดยการขายบัตรราคาต่ำกว่า การสนับสนุนลูกค้าแบบทันทีทันใดที่ดีกว่า และเที่ยวบินที่ตรงเวลา MYAirline เริ่มต้นดำเนินงานด้วยเครื่องบิน 3 เครื่อง แบบแอร์บัส A320 และมีแผนเพิ่มเครื่องบินเป็น 50 ลำในอีก 5 ปีข้างหน้า
แต่นักวิเคราะห์ธุรกิจการบินมองว่า เป็นภารกิจที่เข็นครกขึ้นเขา ที่สายการบินเกิดใหม่จะมาล้มยักษ์ใหญ่ที่ดำเนินการอยู่ เช่น AirAsia หรือ Malaysia Airlines นักวิเคราะห์บริษัท Endau Analytics กล่าวว่า “การทำการตลาดของสายการบินนี้ว่า เป็นสายการบินต้นทุนต่ำสุดๆ เป็นแนวคิดน่าสนใจ เพราะต้นทุนต่อ 1 ที่นั่งของ AirAsia ถือว่าต่ำที่สุดในอุตสาหกรรมนี้อยู่แล้ว จึงยากที่จะทำได้ดีกว่านี้อีก”
โมเดลธุรกิจ Low-cost Airline
หนังสือบริหารเชิงกลยุทธเล่มใหม่ของ Oxford University Press นำเสนอกรณีศึกษาสายการบินต้นทุนต่ำอย่าง Ryanair ว่า เป็นตัวอย่างสายการบินต้นทุนต่ำ ที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก ทั้งๆ ที่คนในยุโรปแทบไม่รู้เลยว่า Ryanair เป็นสายการที่ได้รับความนิยมมากที่สุดของยุโรป ปีหนึ่ง Ryanair บรรทุกผู้โดยสารถึง 149 ล้านคน มีเที่ยวบิน 2,500 เที่ยวต่อวัน บินไป 240 เมืองใน 40 ประเทศ มีพนักงาน 17,000 คน และประวัติ 35 ปีแสดงถึงการเป็นสายการบินชั้นนำด้านความปลอดภัยการบิน
Ryanair ตั้งขึ้นมาในปี 1985 ที่สาธารณรัฐไอร์แลนด์ ถึงปี 1990 ขาดทุนสะสม 20 ล้านปอนด์ และเข้าสู่การฟื้นฟูกิจการ Michael O’Leary ได้รับแต่ตั้งให้เป็น CEO และถูกส่งไปอเมริกา เพื่อไปศึกษาว่า ทำไมสายการบินต้นทุน Southwest Airlines จึงประสบความสำเร็จมาก วัตถุประสงค์คือเอา “โมเดลธุรกิจ” ของ Southwest Airlines มาใช้ในยุโรป
Southwest Airlines เป็นสายการบินต้นทุนต่ำรายแรกของโลก ที่ประสบความสำเร็จ โดยการบุกเบิกโมเดลธุรกิจ “การลดต้นทุนดำเนินงาน” จนปัจจุบันถูกนำไปใช้ทั่วโลก วิธีการลดต้นทุนของ Southwest Airlines คือทำให้มีจำนวนที่นั่งในเครื่องบินมากขึ้น หาทางทำให้แต่ละเที่ยวบินมีผู้โดยสารเต็มลำ และในแต่ละวัน ใช้งานเครื่องบินมากกว่าสายการบินดั่งเดิม (legacy airline) ที่มีบริการแบบ full service
นอกจากนี้ ยังมีเครื่องบินแบบเดียวเท่านั้นในฝูงบิน ความได้เปรียบอยู่ที่ว่า สายการบินฝึกฝนพนักงานฝ่ายช่างให้ดูแลเครื่องบินเพียงแบบเดียว การสำรองอะไหล่ต่างๆ ของเครื่องบินจึงมีประสิทธิภาพ ไม่เกิดการสูญเปล่า ในกรณีที่ต้องเปลี่ยนเครื่องกะทันหันก่อนที่เครื่องจะออกบิน เครื่องบินลำอื่นในฝูงบิน ก็สามารถมาแทนที่ได้เลย ทั้งพนักงานบริการบนเครื่องและพนักงานสนามบิน ต่างก็คุ้นเคยกับเครื่องบินแบบนี้
นอกจากนี้ Southwest Airlines ไม่มีระบบการจัดเลขที่นั่งแก่ผู้โดยสารบนเครื่อง หากเกิดกรณีที่เปลี่ยนเครื่องบินกะทันหัน ก็ไม่ต้องออกบัตรขึ้นเครื่องใหม่ ผู้โดยสารแค่ขึ้นเครื่อง แล้วเลือกที่นั่งเอง สายการบินไม่ได้คิดเงินกับกระเป๋าใบที่ 1 และ 2 Southwest Airlines รู้ว่าผู้โดยสารมีความจำเป็นในการเดินทางแตกต่างกัน บางคนจองล่วงหน้าเป็นเดือน บางคนจำเป็นต้องเดินทางทันทีทันใด Southwest Airlines จึงใช้ระบบบริหารผลตอบแทน (yield management) คือ เพิ่มค่าโดยสารในช่วงที่ความต้องการเดินทางมีมาก และลดค่าโดยสารในช่วงการเดินทางเงียบเหงา
เส้นทางบินเป็นแบบจุดหนึ่งไปจุดหนึ่ง ไม่ขนสินค้าขึ้นเครื่อง เพื่อให้เครื่องบินจอดที่สนามบินสั้นสุดคือ 25 นาที นักวิเคราะห์เคยชี้ให้เห็นว่า หากเครื่องบิน Southwest Airlines จอดที่สนามบินนานขึ้นอีก 5 นาที จาก 25 เป็น 30 นาที และ Southwest Airlines ยังคงมีเที่ยวบินวันหนึ่งสองพันกว่าเที่ยวเหมือนเดิม Southwest Airlines จะต้องใช้เครื่องบินเพิ่มอีก 25 ลำ
กลยุทธการแข่งขันของ Ryanair
จากการไปศึกษาว่า Southwest Airlines ประสบความสำเร็จอย่างไรในตลาดการบินอเมริกา แต่เนื่องจากเป็นคนมองปัญหาทางปฏิบัติ Michael O’Leary เห็นว่าโมเดลธุรกิจ Southwest Airlines ไม่สามารถเอามาใช้ในยุโรป เพราะอุตสาหกรรมการบินยังไม่เปิดเสรี แต่ละประเทศยังควบคุมการบินอยู่ ในปี 1997 สหภาพยุโปรประกาศใช้นโยบาย “เปิดเสรีการบิน” (open skies policy) ทำให้สายการบินสามารถแข่งขันกันเสรีทั่วยุโรป
โอกาสดังกล่าวทำให้ Ryanair ก็เลือกใช้กลยุทธ์ no-frills service ของ Southwest Airlines คือ “การให้บริการพื้นฐานเท่านั้น เพื่อให้ต้นทุนต่ำ” แต่ Ryanair ขยายแนวคิดนี้มากออกไปอีก เป็นที่รู้กันว่า บริการของ Ryanair ไม่อ่อนไหวต่อความรู้สึกของผู้โดยสาร
Ryanair ใช้การปรับหรือเก็บค่าธรรมเนียม มากกว่าสายการบินอื่น เพื่อจัดการกับพฤติกรรมบางอย่างของผู้โดยสาร เช่น หากผู้โดยสารไม่ได้เช็กอินมาจากเว็บไซต์ แต่มาเช็กอินที่เคาน์เตอร์สนามบิน จะถูกเก็บค่าธรรมเนียมสูงมาก เพราะ Ryanair ต้องการลดพนักงานทำงานสนามบินให้น้อยลง
Ryanair ยังเป็นสายการบินที่ชอบประกาศอะไร ที่สร้างความหวือหวาออกมา ครั้งหนึ่งเคยออกประกาศจนเป็นข่าวฮือฮาในหน้าหนังสือพิมพ์ว่า Ryanair อาจเก็บค่าธรรมเนียมใช้ห้องน้ำบนเครื่องบินโดยการหยอดเหรียญ ท่าทีดังกล่าวแสดงว่า Ryanair มีความเชื่อเรื่อง “การเป็นข่าวทั้งหมด ล้วนเป็นข่าวดี” (all publicity is good publicity) การออกข่าวฮือฮาจึงเป็นหนทางหนึ่ง ที่ช่วยกดงบโฆษณาของ Ryanair ให้ต่ำสุดๆ
ที่เหมือนกับ Southwest Airlines อีกอย่าง Ryanair มีเครื่องบินแบบเดียว คือ Boeing 737-800 ในปี 2004 Ryanair บรรทุกผู้โดยสาร 42.5 ล้านคน และรับมอบเครื่องบินลำที่ 100 รวมทั้งเปิดให้บริการเช็กอินผ่านเว็บไซต์ แต่จำนวนผู้โดยสารก็เพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นผลมาจากกลยุทธ์ตัดบริการไม่จำเป็นออกไป และใช้ระบบบริหารรายได้ผลตอบแทนแบบ Southwest Airlines คือใช้ราคาหลากหลายตรงกับอุปสงค์ (demand) ราคาบัตรโดยสาร Ryanair จึงไม่ซับซ้อน เพราะขึ้นกับตลาดจะรับได้มากน้อยแค่ไหน
ปี 2010 ผู้โดยเพิ่มเป็น 72 ล้านคน ราคาบัตรโดยสารเฉลี่ยอยู่ที่ 39 ปอนด์ต่อคน แม้น้ำมันจะพุ่งขึ้น Ryanair ก็ไม่เก็บค่าธรรมเนียมน้ำมัน โมเดลธุรกิจคือ “อัตราการบรรทุกมาก่อน รายได้ตอบแทนเป็นรอง” (load factor active, yield passive) เพราะฉะนั้น Ryanair ใช้นโยบายที่ว่า ราคาอะไรก็ได้ เพื่อให้ผู้โดยสารเต็มลำ
บางครั้ง อัตราการบรรทุกผู้โดยสารของ Ryanair สูงถึง 90% จากที่เคยตั้งเป้าไว้ 82-83% นักวิเคราะห์มองว่า กลยุทธ์ Ryanair คือการหาประโยชน์จากภาวะที่ค่าโดยสารต่ำ ค่าโดยสารต่ำทำให้เกิด “วงจรการเติบโตซ้ำซาก” (virtuous cycle) คือราคาต่ำช่วยทำให้เกิดการเดินทางมากขึ้น สัดส่วนเครื่องบิน 1 ลำหรือพนักงาน 1 คนต่อจำนวนผู้โดยสาร ก็เพิ่มมากขึ้น ผู้โดยสารมากขึ้นยิ่งทำให้รายได้จากกิจการเสริมมากขึ้น เช่น ค่าบริการโทรศัพท์บนเครื่อง ค่าธรรมเนียมจองโรงแรม ฯลฯ
ชื่อเสียงทางลบเรื่องบริการ
Ryanair มีชื่อเสียงมากเรื่องไม่อ่อนไหวต่อการร้องเรียนของผู้โดยสาร ในการสำรวจแบรนด์ยักษ์ใหญ่ 100 บริษัทของอังกฤษเรื่องบริการลูกค้า Ryanair อยู่อันดับท้ายสุด หนังสือชื่อ Michael O’Leary เขียนไว้ว่า ผู้โดยสารจำนวนมากมีเรื่องกับ Ryanair ไว้ว่าจะบนเครื่อง ที่สนามบิน หรือทางออก Michael O’Leary เองให้สัมภาษณ์ว่า “หากเที่ยวบินยกเลิก เราไม่จัดที่พักแก่ผู้โดยสาร หากเครื่องบินออกล่าช้า ไม่แจกบัตรอาหารเครื่องดื่ม ของพวกนี้ไม่ใช่ส่วนหนึ่งในบริการของเรา เราจะขอโทษผู้โดยสาร และบอกว่าภัตตาคารยังเปิดอยู่”
เมื่อคณะกรรมาธิการอียูออกระเบียบการคุ้มครองผู้บริโภคปี 2004 Ryanair ได้วิจารณ์กฎระเบียบนี้กันมาก Ryanair บอกว่า กรณีเที่ยวบินดีเลย์หรือยกเลิก Ryanair ไม่เอาผู้โดยสารไปพักที่โรงแรม เพราะราคาบัตรโดยสารไม่ได้รวมสิ่งนี้ ค่าโรงแรมอย่างเดียวก็กลืนกินค่าโดยสารของ Ryanair ไปจนหมดแล้ว กฎระเบียบของอียูจะทำให้บัตรโดยสารราคาสูงขึ้น และผู้บริโภคมีทางเลือกน้อยลง
Michael O’Leary ต่างจาก CEO ของสายการบินอื่น เขาไม่ได้เป็นคนที่ชื่นชมในเรื่องการเดินทางโดยเครื่องบิน เขามองการโดยสารเครื่องบินเหมือน “บริการรถแท็กซี่” ไม่มีสิ่งที่หรูหราในเรื่องการบิน ผู้โดยสารจ่ายเท่าไหร่ก็ได้ในสิ่งที่ตัวเองจ่ายเท่านั้น (you get what you pay for) ไม่ได้มากไปกว่านี้ ไม่ได้แม้แต่รอยยิ้ม หน้าที่ของ Ryanair คือพาผู้โดยสารจากจุด A ไปจุด B อย่างมีประสิทธิภาพ และมีแต่ลูกค้าที่โง่เท่านั้น ที่หาบัตรโดยสารราคาถูกของ Ryanair ไม่ได้
แม้จะมีท่าทีแบบเผชิญหน้ากับลูกค้า และมีการร้องเรียนแบบไม่หยุด แต่วิธีการของ Michael O’Leary กลับได้ผล ในแต่ละปี ผู้โดยสารที่บิน Ryanair เพิ่มมากขึ้นมาตลอด จนทำให้ Ryanair เป็นสายการบินยักษ์ใหญ่ที่มีกำไรมาก เพราะ Michael O’Leary รู้ดีกว่าบรรดานักวิเคราะห์ทั้งหลายว่า สิ่งที่ลูกค้าต้องการคือค่าโดยสารถูก ไม่มีอะไรสำคัญไปกว่านี้อีกแล้ว
Michael O’Leary เคยอธิบายว่า “เรื่องการบริการลูกค้าของเรา ถูกเขียนไว้ชัดเจนที่สุดในโลก เรารับประกันที่จะให้ราคาถูกที่สุดแก่คุณ คุณจะได้เที่ยวบินที่ปลอดภัย และตามปกติ คุณจะได้เที่ยวบินตรงเวลา สิ่งนี้คือชุดบริการลูกค้าของเรา เราจะไม่ให้อะไรแก่คุณมากกว่าที่ว่ามานี้”
ความสำเร็จของ Ryanair มาจากการลดต้นทุนดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง และแปรสิ่งนี้ให้กลายเป็นบัตรโดยสารราคาถูก ทำให้ลูกค้ากลับมาบินมากขึ้น แม้ว่าบริการที่นอกเหนือจากพื้นฐานคือต้นทุนของผู้โดยสารเอง เช่น น้ำดื่มบนเครื่อง ในปี 2016 Ryanair บรรทุกผู้โดยสาร 106 ล้านคน กลายเป็นสายการบินยอดนิยมของยุโรป ล้ำหน้าสายการบินยักษ์ใหญ่อย่าง Lufthansa
เอกสารประกอบ
Understanding Strategic Management, Anthony E. Henry, Oxford University Press, 2021.
Michael O’Leary: Turbulent Times For the Man Who Made Ryanair, Penguin, 2018.