ThaiPublica > เกาะกระแส > วิจัยกรุงศรีวิเคราะห์วิกฤติโควิดเร่ง “Megatrends” : 5Rs ความท้าทายใหม่ธุรกิจ (จบ)

วิจัยกรุงศรีวิเคราะห์วิกฤติโควิดเร่ง “Megatrends” : 5Rs ความท้าทายใหม่ธุรกิจ (จบ)

20 กรกฎาคม 2020


โดย ปัญจพัฒน์ ประสิทธิ์เดชสกุล

ต่อจากตอนที่1 วิจัยกรุงศรี วิเคราะห์ วิกฤติโควิดเร่ง “Megatrends” (ตอน 1) หลอมโลกใบใหม่เปลี่ยนชีวิตคน

วิจัยกรุงศรีวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของธุรกิจหลังวิกฤติโควิด-19 ในรายงาน Research Intelligence ประจำเดือนกรกฎาคม 2563

วิจัยกรุงศรีประเมินว่า วิกฤตครั้งนี้ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงสำคัญหลายอย่างทั้งในระยะสั้นและระยะยาว จนอาจทำให้ธุรกิจหลายประเภทไม่สามารถแข่งขันหรืออยู่รอดได้หากยังยึดติดกับโมเดลธุรกิจรูปแบบเดิมเพราะในภาวะปกติใหม่ที่มีสภาพการแข่งขันและความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไปมาก กลยุทธ์ทางธุรกิจในลักษณะเดิม เช่น การทุ่มงบการตลาด การพัฒนาสินค้าและบริการ หรือกระทั่งการลดต้นทุน อาจไม่สามารถช่วยให้ธุรกิจอยู่รอดได้ ดังนั้น ภาคธุรกิจจึงต้องเข้าใจบริบทของโลกใหม่เพื่อปรับตัวได้อย่างเหมาะสม ในหลายกรณีธุรกิจจำเป็นต้องสร้างการเปลี่ยนแปลงในลักษณะพลิกโฉม(Transformative) เพื่อเพิ่มศักยภาพของธุรกิจให้มีความโดดเด่นและมีภูมิคุ้มกันต่อการถูกทำลาย (Disrupt)

พลิกโฉมธุรกิจ รับ New Normal หลังวิกฤตโควิด-19

เพื่อเป็นการตอบรับภาวะปกติใหม่ในอนาคตที่จะมีหน้าตาแตกต่างไปจากช่วงก่อนวิกฤตอีกทั้งยังมีความไม่แน่นอนสูง ผู้ประกอบการจึงมีความจำเป็นที่จะต้องพลิกโฉมธุรกิจตัวเองอย่างต่อเนื่อง โดยมี 5 ขั้นตอน ได้แก่ 1 ) เข้าใจบริบทใหม่ (Reassess) 2 ) ทบทวนศักยภาพของโมเดลธุรกิจแบบองค์รวม (Review) 3) กำหนดทิศทางของธุรกิจที่จะมุ่งไปในอนาคต (Redirect) 4) สร้างโมเดลธุรกิจใหม่อยู่เสมอ (Reinvent) และ 5) ปฏิรูปโครงสร้างองค์กร กระบวนการ และวัฒนธรรมขององค์กร (Reform)

REASSESS: ประเมินสภาพแวดล้อมในภาวะปกติใหม่อย่างรอบด้าน

การเปลี่ยนแปลงจะอยู่เพียงชั่วคราวหรือถาวรนั้นขึ้นอยู่กับว่ามีแรงสนับสนุนจากสภาพแวดล้อมมากน้อยเพียงใด โดย Robert J. Shiller Shiller นักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบลได้อธิบายว่าความคิดของคนถูกส่งผ่านจากคนหนึ่งสู่อีกคนหนึ่งผ่าน “เรื่องราว”(Narratives) ในลักษณะที่คล้ายกับการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส โดยแนวความคิดที่มี “เรื่องราว” จะสามารถแพร่ไปได้เร็ว ถูกยอมรับในวงกว้าง และคงอยู่ได้นาน12

เมื่อหันกลับมามองวิกฤตในครั้งนี้ การระบาดของโรคโควิด-19 ไม่ได้เกิดขึ้นลำพัง แต่ซ้อนทับกับกระแสสำคัญที่เกิดขึ้นเบื้องหลังอยู่แล้ว ซึ่งได้แก่กระแสใหญ่ซึ่งเป็นบริบทของโลกในอนาคต หรือที่เรียกว่า Megatrends อันประกอบไปด้วยกระแสการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี สังคมสูงวัย สังคมเมือง ความขัดแย้งของประเทศมหาอำนาจ และปัญหาทางสภาพภูมิอากาศ เป็นต้น13นอกจากนี้ กระแสสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ความต้องการของผู้บริโภค ตลอดจนวัฏจักรเศรษฐกิจ ต่างเป็นปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อการใช้ชีวิตของผู้คนอยู่เสมอ (ภาพที่ 7)

สภาพแวดล้อมมีอิทธิพลอย่างมากต่อการตัดสินใจของผู้บริโภคและธุรกิจ
เมื่อเราย้อนดูเหตุการณ์สำคัญในอดีต เช่น วิกฤตมหาอุทกภัยในปี 2011 ซึ่งสร้างความเสียหายต่อความเป็นอยู่ของคนไทยอย่างหนัก โดยเฉพาะบ้านแนวราบในพื้นที่ภาคกลางที่ถูกน้ำท่วมขังหลายเดือน หลังจากนั้นไม่นานคอนโดมิเนียมก็ผุดขึ้นอย่างรวดเร็วทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด ถ้าเราดูเพียงลำดับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น เราอาจอนุมานว่าอุทกภัยปี 2011 เป็นปัจจัยหลักที่สร้างความต้อง การในตลาดคอนโดมิเนียม แต่อุทกภัยครั้งนั้นไม่ใช่อุทกภัยใหญ่ครั้งเดียว ก่อนหน้านั้นประเทศไทยต้องพบกับอุทกภัยมาหลายครั้ง แต่ยังไม่สามารถจุดกระแสคอนโดมิเนียมขึ้นได้ เนื่องจากในความเป็นจริงแล้ว กระแสคอนโดมิเนียมได้รับการสนับสนุนจากหลายปัจจัย เช่น กระแสสังคมเมือง (Urbanization) ที่คนย้ายเข้ามาทำงานและต้องการที่อยู่อาศัยในเขตเมืองมากขึ้น กระแสสังคมไทยที่คนรุ่นใหม่แยกออกมาอยู่เป็นครอบครัวเดี่ยวมากขึ้น การขยายของเส้นทางรถไฟฟ้าในกรุงเทพฯ และปริมณฑล รวมถึงรสนิยมความต้องการที่อยู่อาศัยในทำเลใจกลางเมือง ดูดีทันสมัย และในราคาย่อมเยา ดังนั้น จึงอาจกล่าวได้ว่าวิกฤตมหาอุทกภัยในครั้งนั้นเป็นตัวจุดกระแส (Trigger) ความสนใจในคอนโดมิเนียมของผู้บริโภค และเป็นตัวเร่ง (Catalyst) ให้ผู้บริโภคตัดสินใจ (ภาพที่ 8)

อีกตัวอย่างหนึ่งคือ วิกฤตราคาน้ำมันแพงในช่วงปี 2007-2008ที่กระตุ้นให้เกิดกระแสความต้องการรถยนต์อีโคคาร์ (Eco car) ตั้งแต่ปี 2009 เป็นต้นมา ภายใต้เรื่องราวคล้ายกันกับบริบทของคอนโดมีเนียม ทั้งการย้ายมาอยู่ในสังคมเมือง การแยกมาอยู่เป็นครอบครัวเดี่ยว รสนิยมความดูดีทันสมัยในราคาย่อมเยา ประกอบกับกระแสการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมภายใต้ปัญหาสภาพภูมิอากาศที่รุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ ภาวะราคาน้ำมันเข้ามากระตุ้นให้เกิดความต้องการรถยนต์ที่ประหยัดการใช้น้ำมัน จนผู้ผลิตรถยนต์หลายรายต้องหันมาทำตลาดรถยนต์อีโคคาร์ในประเทศ

สาหรับบริบทในปัจจุบัน กระแส Megatrends ยังคงมีอิทธิพลต่อชีวิตของผู้คนอย่างไม่หยุดนิ่ง โดยเทคโนโลยีที่เป็นตัวขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและสังคมในระยะหลังได้แก่ ระบบอัตโนมัติและหุ่นยนต์ คลาวด์คอมพิวติ้ง (Cloud computing) ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence) บล็อกเชน ( และการจำลองเสมือนจริง (Augmented Reality & Virtual Reality) นอกจากนี้ กระแสความขัดแย้งของประเทศมหาอำนาจโดยเฉพาะสหรัฐฯ และจีนก็ทวีความรุนแรงขึ้นในระยะหลังทั้งในรูปแบบของสงครามการค้า สงครามเทคโนโลยี และสงครามการเมือง อีกทั้งปัญหาการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศที่ถี่และรุนแรงขึ้นได้นำไปสู่กระแสการรณรงค์งดใช้ถุงพลาสติก มาตรการที่ไม่ใช่ภาษีของประเทศคู่ค้า ตลอดจนข้อปฏิบัติตามมาตรฐานด้านสิ่งแวดล้อมในการประกอบกิจการของภาคธุรกิจ

กระแสสังคมก็มีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเช่นกัน โดยในระยะหลังสังคมได้รับอิทธิพลอย่างมากจากพัฒนาการของสื่อสังคมออนไลน์ ตั้ง แต่การเสพข่าวสารและการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ตลอดจนการติดต่อธุรกิจค้าขายผ่านสื่อสังคมออนไลน์ โดยเฉพาะ Facebook Twitter และแอปพลิเคชัน Line ทำให้ผู้คนเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตตลอดเวลา ความนิยมที่มากขึ้นของแอปพลิเคชัน Instagram และ Tiktok ซึ่งเป็นเครือข่ายสังคมออนไลน์ที่เน้นการแลกเปลี่ยนไลฟ์สไตล์ได้กระตุ้นค่านิยมของการมี การใช้ การกิน การเที่ยว และการเล่น คล้ายกับคนอื่น ๆซึ่งค่านิยมนี้เรียกว่า “การกลัวตกกระแส”(Fear of Missing Out:FOMO)14 โดยจะเห็นได้จากการที่คนรุ่นใหม่มักหยิบโทรศัพท์มือถือขึ้นมาดูบ่อย ๆ และเลื่อนหน้าจอเร็ว ๆ เพื่อติดตามความคืบหน้าบนโลกออนไลน์ตลอดทั้งวัน

สภาพแวดล้อมด้านอื่น ๆ ไม่ว่าจะเป็นวัฏจักรเศรษฐกิจ ความต้องการของผู้บริโภค โครงสร้างพื้นฐาน และเหตุการณ์บ้านเมือง ยังคงเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเช่นเดียวกัน ซึ่งปัจจัยที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ล้วนส่งผลซึ่งกันและกัน และมีอิทธิพลต่อความสนใจและการตัดสินใจของผู้บริโภค ในการประเมินผลกระทบของเหตุการณ์โควิด-19 จึงไม่ควรมองข้ามสภาพแวดล้อมเหล่านี้ด้วย

วิกฤตโควิด-19 เป็นตัวเร่ง Megatrends

วิกฤตการระบาดของโรคโควิด-19 ในครั้งนี้ไม่ได้เป็นปรากฏการณ์เดียวที่จะสร้างภาวะปกติใหม่ แต่ได้เข้ามาเป็นตัวเร่งกระแสต่างๆ ที่เกิดขึ้นอยู่แล้ว (ภาพที่ 9) โดยที่เด่นชัดที่สุดคือการเร่งให้เกิดการใช้เทคโนโลยีโดยเฉพาะช่องทางออนไลน์มากขึ้นไม่ว่าจะเป็นการทำงาน ซื้อสินค้าอุปโภคบริโภคและอาหารสำเร็จรูป ชำระเงิน ติดต่อเพื่อนฝูง และเสพสื่อบันเทิง จากเดิมที่เทคโนโลยีหลายอย่างเป็นเพียง “ทางเลือก” สำหรับหลายคน แต่ปัจจุบันได้กลายมาเป็น “ความจำเป็น” ที่ช่วยปลดล็อกข้อจำกัดต่างๆ เมื่อคนใช้เทคโนโลยีบ่อยขึ้นจนเกิดความคุ้นเคยก็มักจะเปิดใจยอมรับเทคโนโลยีมากขึ้น ซึ่งการใช้เทคโนโลยีนี้สอดคล้องกับหนึ่งใน Megatrends ที่สำคัญ จึงสามารถคาดการณ์ได้ว่ากระแสการใช้เทคโนโลยีนี้จะมีผลต่อเนื่องในระยะยาวและกลายเป็นภาวะปกติใหม่ในที่สุด และจะช่วยลดแรงต้านต่อการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีหรือการออกกฎเกณฑ์ควบคุมเทคโนโลยีในอนาคตอีกด้วย

นอกจากด้านเทคโนโลยีแล้ว การระบาดของโควิด-19 ยังกระตุ้นให้เกิดความขัดแย้งระหว่างประเทศมหาอำนาจ อย่างสหรัฐฯ และจีนมากขึ้นด้วย เนื่องจากจีนเป็นต้นกำเนิดของโรคนี้ แต่ต่อมาการแพร่ระบาดกระจายไปทั่วโลกโดยเฉพาะในสหรัฐฯที่สถาน การณ์การระบาดค่อนข้างเลวร้ายจนกลายเป็นประเทศที่มีจำนวนผู้ติดเชื้อสูงสุดในโลกมาตั้งแต่ช่วงปลายเดือนมีนาคม ทำให้ในสายตาสหรัฐฯ จีนกลายเป็น ผู้ร้าย ที่ส่งเชื้อไวรัสออกมาทั่วโลก นอกจากนี้เนื่องจากจีนสามารถควบคุมสถานการณ์การแพร่ระบาดได้เร็วประกอบกับมีความคืบหน้าในการพัฒนาวัคซีน ส่งผลให้เศรษฐกิจจีนมีแนวโน้มที่จะฟื้นตัวได้ค่อนข้างเร็วซึ่งต่างจากสถานการณ์ในสหรัฐฯ ที่การระบาดค่อนข้างรุนแรงและเศรษฐกิจถดถอยอย่างหนัก จึงมีความเป็นไปได้สูงว่าอิทธิพลทางเศรษฐกิจและการเมืองของจีนจะเพิ่มขึ้น และทำให้จีนก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำทางเศรษฐกิจทัดเทียมสหรัฐฯ และอาจแซงหน้าได้ในอนาคตอันใกล้ ซึ่งอาจกระตุ้นความรุนแรงของสงครามเศรษฐกิจ สงครามการเมือง หรือกระทั่งสงครามเย็นระหว่างทั้งสองประเทศ

โรคระบาดที่เกิดขึ้นยังส่งเสริมกระแสความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล (Environmental, Social, Governance: ESG) และกระตุ้นการดูแลสุขภาพโดยเฉพาะการป้องกันโรค (Preventive care )ขณะเดียวกันอาจจะลดทอนกระแสสังคมเมืองภายใต้นิยามแบบเดิมที่คนย้ายมาอยู่รวมกันอย่างแออัดในเมืองใหญ่ แต่เป็นตัวเร่งการเชื่อมต่อผ่านช่องทางออนไลน์ที่เอื้อให้คนสามารถมีวิถีชีวิตหรือไลฟ์สไตล์แบบคนเมืองได้แม้อยู่ในพื้นที่ห่างไกล นอกจากนี้ คาดว่ากระแสโลกาภิวัตน์ในด้านการค้าและการลงทุนระหว่างประเทศอาจเกิดการปรับสมดุลใหม่ แต่กระแสโลกาภิวัตน์ในภาคบริการ เช่น สื่อสังคม สื่อข่าว สื่อบันเทิง และการศึกษา บนโลกออนไลน์คาดว่าจะเร่งตัวขึ้นด้วยอิทธิพลของเทคโนโลยี

การเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะมีผลในระยะยาวหลังวิกฤต เป็นผลจากแรงส่งของปัจจัยแวดล้อมทั้ง Megatrends กระแสสังคม โครงสร้างพื้นฐาน และความต้องการของผู้บริโภค ซึ่งถูกกระตุ้นให้เกิดเร็วขึ้นโดยเหตุการณ์โควิด-19 ได้แก่

  • กิจกรรมออนไลน์ต่าง ๆ เช่น การสั่งอาหารและซื้อสินค้าออนไลน์ การใช้สื่อสังคมออนไลน์ และบริการวีดีโอสตรีมมิ่ง ซึ่งเริ่มได้รับความนิยมมาตั้งแต่ก่อนวิกฤตจะยังคงเป็นที่นิยมเนื่องจาก 1) ผู้ใช้จำนวนมากคุ้นเคยกับการใช้เทคโนโลยีแพลตฟอร์มออนไลน์ในช่วงที่ต้องเว้นระยะห่างทางสังคม 2) กระแสสังคมที่การใช้จ่ายของคนจำนวนมากถูกกระตุ้นด้วยไลฟ์สไตล์และกระแส FOMO หรือ “ของมันต้องมี” ตลอดจนความต้องการความสะดวก สบายในราคาที่สมเหตุสมผลของผู้บริโภค

  • การสื่อสารทางไกลผ่าน VDO Conference ที่นับเป็นความจำเป็นใหม่ในช่วงล็อกดาวน์สาหรับคนจำนวนไม่น้อยที่ต้องทางานที่บ้าน ประกอบกับกระแสสังคมออนไลน์ที่คนนิยมนำเสนอเนื้อหาในรูปแบบวีดีโอมากขึ้น จึงคาดว่าเทคโนโลยี VDO Conference จะกลายเป็นภาวะปกติใหม่ของการประชุมสัมมนา การศึกษา และการบริการด้านสาธารณสุข เนื่องจากเทคโนโลยีนี้ได้เพิ่มความสะดวกในการติดต่อ และสามารถรองรับรูปแบบการประชุมที่มีผู้เข้าร่วมในจำนวนมาก แต่ความเร็วของการเปลี่ยนแปลงนั้นขึ้นอยู่กับความก้าวหน้าของโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ โดยเฉพาะเครือข่าย 5G ตลอดจนการพัฒนากฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง เช่น การรับรองการประชุมออนไลน์ และการประเมินผลและรับรองหลักสูตรการศึกษาออนไลน์ เป็นต้น

  • ห่วงโซ่การผลิตสั้นลง การระบาดของโรคโควิด 19 ทำให้ฐานการผลิตหลายแห่งทั่วโลกต้องหยุดชะงักและการขนส่งสินค้าระหว่างประเทศมีความยากลำาบากขึ้นนอกจากนี้ กระแสความขัดแย้งด้านการค้าระหว่างประเทศมหาอำนาจที่เกิดขึ้นตลอดจนความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีในการใช้หุ่นยนต์และระบบอัตโนมัติ จะส่งผลให้ภาคธุรกิจปรับห่วงโซ่การผลิตให้สั้นลงด้วยการลดระยะห่างระหว่างแหล่งวัตถุดิบ ฐานการผลิต และตลาด เพื่อลดความเสี่ยงในการขนส่งทั้งในขั้นตอนการผลิตและการขาย แต่จะใช้เทคโนโลยีและระบบอัตโนมัติมากขึ้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและความปลอดภัย ตลอดจนลดต้นทุนแปรผัน

    การเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะมีผลในระยะปานกลาง แต่อาจไม่มีอิทธิพลมากพอให้กลายเป็นภาวะปกติใหม่ ได้แก่

  • การบริการที่จำเป็นในช่วงวัฏจักรเศรษฐกิจตกต่ำ ผู้ที่ได้รับผลกระทบหนักจากวิกฤตครั้งนี้อาจต้องใช้เวลาฟื้นฟูฐานะการเงินหลายปี และอาจต้องปรับโครงสร้างหนี้กับสถาบันการเงิน ขณะเดียวกัน ธุรกิจที่เป็นการซื้อขายสินค้าคงทนหรือซื้อขายในระยะยาว เช่น อสังหาริมทรัพย์และรถยนต์อาจต้องคำนึงทั้งความสามารถในการผ่อนชำระหนี้ (Ability to pay) ความเต็มใจชำระหนี้(Willingness to pay) ตลอดจนความคุ้มค่า (Value for Money) ในช่วงที่เศรษฐกิจย่ำแย่ ซึ่งประชาชนจะมีข้อจำกัดทางการเงินและมีความระมัดระวังในการใช้จ่ายมากกว่าปกติ

  • การบริหารจัดการความเสี่ยงต่อชีวิตและทรัพย์สิน ตลอดจนดูแลฐานะการเงินให้มีความทนทานต่อวิกฤตมากยิ่งขึ้น (Financial health) เช่น การทำประกันชีวิต ประกันสุขภาพ และประกันการเดินทาง คาดว่าจะยังได้รับความนิยมไปอีกระยะหนึ่งจากความกังวลต่อการเกิดขึ้นของเหตุการณ์ที่ไม่คาดคิดอีก เช่น การระบาดของเชื้อโรคที่กลายพันธุ์ ในลักษณะที่คล้ายคลึงกับความนิยมการทำประกันภัยจากน้ำท่วมภายหลังมหาอุทกภัยในปี 2011

  • การหลีกเลี่ยงความแออัดในใจกลางเมือง โดยคนบางกลุ่มที่มีทางเลือกในการทำงานทางไกล (Teleworking) อาจไม่จำเป็นต้องหาที่อยู่อาศัยในย่านใจกลางเมืองซึ่งมีราคาสูง แต่อาจจะพิจารณาเลือกที่อยู่อาศัยในเขตชานเมืองซึ่งมีพื้นที่ใช้สอยกว้างกว่า ประกอบกับปัญหามลพิษทางอากาศที่มีแนวโน้มรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ และน้ำมันรถที่มีราคาถูกอาจเป็นปัจจัยสนับสนุนให้คนเลือกใช้รถส่วนตัวมากขึ้นและหลีกเลี่ยงการใช้รถโดยสารสาธารณะ ซึ่งจะเอื้อให้คนย้ายไปอยู่ย่านชานเมืองได้มากขึ้น อย่างไรก็ตาม ผลจากการเปลี่ยนแปลงนี้อาจไม่รุนแรงเนื่องจากข้อจำกัดด้านรายได้และปริมาณการจราจรที่ท้องถนนสามารถรองรับได้

    การเปลี่ยนแปลงที่คาดว่าจะมีผลเพียงชั่วคราว ได้แก่ กิจกรรมที่หยุดไปจากมาตรการล็อกดาวน์และควบคุมการเดินทางของภาครัฐ และไม่มีปัจจัยสำคัญอื่นสนับสนุนมากพอ ซึ่งคาดว่าจะกลับสู่ภาวะปกติเมื่อสถานการณ์โรคระบาดคลี่คลายลงเช่น ห้างสรรพสินค้า งานประชุมสัมมนา การแข่งขันกีฬา คอนเสิร์ต การท่องเที่ยว และสถานบันเทิง เป็นต้น

    เมื่อเราสามารถจัดลำดับความรุนแรงและระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลงแต่ละประเภทก็จะสามารถประเมินได้ว่าควรให้ความสำคัญเร่งด่วนกับการเปลี่ยนแปลงประเภทใดเป็นลำดับต้น ๆ โดยในลำดับแรกควรเตรียมตัวรับมือต่อการเปลี่ยนแปลงที่มีกระแสสำคัญสนับสนุนหลายด้านเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงประเภทนี้จะมีผลรุนแรงและยาวนาน สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่แม้ว่าจะสอดคล้องกับกระแสระยะยาวแต่ขาดปัจจัยสนับสนุนบางด้านอาจพิจารณาให้ความสำคัญรองลงมา สุดท้าย หากประเมินว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นจะมีผลเพียงระยะสั้นก็อาจไม่คุ้มค่าที่จะเสี่ยงลงทุน

    REVIEW: ประเมินศักยภาพของธุรกิจในภาวะปกติใหม่

    วิกฤตไม่ได้ส่งผลกระทบแค่ด้านรายได้ แต่กระทบโมเดลธุรกิจหลายด้าน
    หากประเมินผลกระทบของวิกฤตการระบาดของโรคโควิด-19 ต่อโมเดลธุรกิจด้วย Business Model Canvas15 จะพบว่า วิกฤตในครั้งนี้ส่งผลกระทบทางตรงต่อธุรกิจหลายด้าน ซึ่งแต่ละด้านยังส่งผลเชื่อมโยงต่อไปยังส่วนอื่นของธุรกิจด้วย ดังนี้ (ภาพที่ 13)

  • กิจกรรมหลักของธุรกิจ (Key Activities) ชะลอลง หยุดชะงัก หรือต้องเปลี่ยนรูปแบบ เช่น ในกรณีของธุรกิจการบิน16 การเดินทางระหว่างประเทศต้องหยุดชะงักไปเนื่องจากมาตรการของหน่วยงานภาครัฐ ทั้งการห้ามการเดินทาง และการตรวจสอบสุขภาพของผู้โดยสารก่อนเดินทาง (Fit to Fly) นอกจากนี้ สายการบินยังต้องสร้างมาตรฐานความปลอด ภัยของการให้บริการด้วยการเว้นระยะห่างของที่นั่งระหว่างผู้โดยสาร ซึ่งจะทำให้อัตราส่วนการขนส่งผู้โดยสาร (Load Factor) ลดลง บางสายการบินปรับตัวโดยใช้เครื่องบินโดยสารมารับส่งสินค้า (Cargo) แทน ทั้งนี้ กิจกรรมที่เปลี่ยนไปก็จะส่งผลกระทบต่อคู่ค้าทางธุรกิจในห่วงโซ่การให้บริการด้วย เช่น ผู้ผลิตเครื่องบินและเครื่องยนต์ ศูนย์ซ่อมเครื่องบิน ท่าอากาศยาน และพันธมิตรสายการบิน ตลอดจนการประกันภัยในธุรกิจการบิน

  • ทรัพยากรหลัก (Key Resources) ลดลงมาก ไม่ว่าจะเป็นสินทรัพย์สภาพคล่อง เงินทุน และความสามารถในการระดมเงินกู้ ในกรณีของธุรกิจการบินตามตัวอย่างข้างต้น สมาคมขนส่งทางอากาศระหว่างประเทศ (IATA) ประเมินว่า17 ในปี 2020 อุตสาหกรรมการบินทั่วโลกจะขาดทุนถึง 2.6 ล้านล้านบาท และในปี 2021 จะยังคงขาดทุนต่อเนื่องถึง 0.5 ล้านล้านบาท และรายได้จะยังต่ากว่าช่วงก่อนโควิด 19 ในปี 2019 ถึงร้อยละ 29 นอกจากนี้สายการบินหลายแห่งเสี่ยงต่อการล้มละลายทำให้ภาครัฐจำเป็นต้องเข้ามา “ต่อลมหายใจ” ให้ธุรกิจสายการบิน นอกจากนี้ บริษัทจำเป็นต้องปลดพนักงานบางส่วนเพื่อลดค่าใช้จ่าย อีกทั้งต้องปลดระวางเครื่องบินก่อนกาหนดและขอเลื่อนรับเครื่องบินที่สั่งซื้อไว้ล่วงหน้า ทำให้จำนวนเครื่องบินในฝูงบิน (Fleet) เติบโตชะลอลงหรือหดตัวลงและอาจทำให้เครือข่ายเที่ยวบินที่ให้บริการลดลงจากเดิม ซึ่งทรัพยากรเหล่านี้ที่ลดลงจะส่งผลกระทบต่อคู่ค้าทางธุรกิจ โครงสร้างต้นทุน (Cost structures) ตลอดจนคุณค่าที่ส่งมอบให้ลูกค้า (Value Proposition Proposition) ด้วย

  • กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย (Customer Segments) มีความต้องการที่เปลี่ยนไป โดยในภาพรวมผู้บริโภคจะหันมาให้ความสำคัญกับคุณค่า 7 อย่างตามที่ได้กล่าวไว้ในข้างต้น โดยเฉพาะความกังวลของผู้โดยสารเรื่องความปลอดภัยที่ต้องเดินทางใกล้ชิดกับผู้อื่น ทั้งบนเครื่องและในสนามบิน การใส่อุปกรณ์ป้องกัน และความเสี่ยงที่จะติดเชื้อจากการสัมผัสสิ่งของ ขณะเดียวกันระเบียบขั้นตอนเกี่ยวกับการเดินทางจะมีความยุ่งยากขึ้น ทำให้ผู้โดยสารต้องใช้เวลาเตรียมตัวก่อนเดินทางนานขึ้น นอกจากนี้ เมื่อสถานการณ์มีความไม่แน่นอนสูง ลูกค้าจะไม่ต้องการจองตั๋วล่วงหน้านานหลายเดือนเหมือนเดิม

  • ช่องทางการให้บริการ (Channels) แบบเดิมได้รับผลกระทบ เมื่อวิกฤตบังคับให้คนเรียนรู้การใช้เทคโนโลยี ผู้บริโภคคุ้นเคยกับการใช้งานแอปพลิเคชันบนโทรศัพท์มือถือมากขึ้น ประกอบกับความต้องการหลีกเลี่ยงการติดต่อกับผู้อื่นแบบเผชิญหน้า ทำให้ช่องทางจาหน่ายตั๋วผ่านเว็บไซต์ ผ่านแอพพลิเคชันในโทรศัพท์มือถือของสายการบินโดยตรง และตัวกลางจำหน่ายออนไลน์ (Online Travel Agent: OTA) มีแนวโน้มที่จะได้รับความนิยมเพิ่มขึ้น ขณะที่ยอดขายอาหาร เครื่องดื่ม และสินค้าอื่นบนเครื่องบินอาจลดลงเพราะผู้โดยสารอาจหลีกเลี่ยงการมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงานต้อนรับบนครื่อง

    วิกฤตโควิด 19 ทำให้โมเดลธุรกิจหลายประเภทเสี่ยงที่จะสูญพันธุ์
    ถึงแม้วิกฤตจะมาพร้อมช่วงเวลาอันยากลำบากต่อธุรกิจ แต่ก็เป็นเหมือนเครื่องเตือนใจให้ย้อนกลับมามองดูตัวเองว่าสิ่งใดมีความสำคัญและสิ่งใดคือพื้นฐานของธุรกิจที่ควรใส่ใจ ตัวอย่างเช่น ในธุรกิจสายการบิน แม้ว่าช่วงก่อนวิกฤตจะมีคู่แข่งจำนวนมาก แต่ก็ยังเป็นธุรกิจที่มีอนาคตสดใสตามแนวโน้มการท่องเที่ยวที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ส่วนหนึ่งจากการเพิ่มจำนวนของชนชั้นกลางโดยเฉพาะจากจีน ดังนั้น รูปแบบธุรกิจสายการบินที่ผ่านมาจึงเน้นการสร้างความได้เปรียบจากการแข่งขันด้านประสิทธิภาพและต้นทุนเพื่อให้สามารถเสนอราคาที่ย่อมเยาว์กว่าคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม วิกฤตโควิด-19 ได้พิสูจน์ให้เราเห็นแล้วว่ารูปแบบธุรกิจแบบเดิมที่เน้นการแข่งขันด้านราคาทำให้หลายบริษัทมีฐานะการเงินที่อ่อนแอ และไม่สามารถทนทานต่อแรงกระแทกจากวิกฤตได้

    จากภาพที่ 14 และ 15 หากเราประเมินศักยภาพของโมเดลธุรกิจตาม Business Model Portfolio18ของ Alex Osterwalder ซึ่งเป็นผู้คิดค้น Business ModelCanvas ที่วัดจาก 2ปัจจัยหลัก อันได้แก่ ความสามารถในการทำกำไร (แกนตั้ง) กับระดับความเสี่ยงทางธุรกิจ (แกนนอน) ซึ่งวัดจากโอกาสที่ปัจจัยภายนอกหรือผู้เล่นรายใหม่จะเข้ามา Disrupt เราจะสามารถแบ่งธุรกิจออกเป็น 4 กลุ่ม ดังนี้

  • กลุ่มเครื่องจักรทำกำไร (Profit Engines)คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทากาไรสูงและความเสี่ยงต่า ซึ่งธุรกิจกลุ่มนี้จัดว่าเป็นดาวรุ่งและมีโมเดลธุรกิจที่ยั่งยืน

  • กลุ่มเครื่องจักรที่สุ่มเสี่ยง (Engines at Risk)คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรสูงแต่ก็มีความเสี่ยงสูง

  • กลุ่มยั่งยืน (Sustainable)คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรต่ำ แต่ความเสี่ยงก็ต่ำเช่นกัน

  • กลุ่มเสี่ยงล้มละลาย (At Risk)คือกลุ่มที่มีความสามารถในการทำกำไรต่ำ และความเสี่ยงสูง

    ในกรณีของธุรกิจสายการบิน จากเดิมที่เคยอยู่ในกลุ่ม Engines at Risk วิกฤตครั้งนี้ทาให้เกิดภาวะขาดทุนมหาศาลและมีความเสี่ยงที่จะล้มละลายสูง จึงอาจย้ายลงมาเป็นกลุ่ม At Risk สะท้อนว่าโมเดลธุรกิจของบริษัทไม่ยั่งยืน จึงจำเป็นต้องปฏิรูปโมเดลธุรกิจเพื่อความอยู่รอด

    ธุรกิจอื่น ๆ ที่ตกลงมาอยู่ในกลุ่ม At Risk เนื่องจากวิกฤตโควิด-19ได้แก่ (ตารางที่ 3)

  • ธุรกิจโรงแรม19 ก่อนวิกฤตผู้ประกอบการโรงแรมมักแข่งขันด้วยราคา จัดโปรโมชันเพื่อดึงความสนใจของลูกค้า และเสนอบริการผ่านแพลตฟอร์มตัวกลาง (Online Travel Agency:OTA) ซึ่งเก็บค่าธรรมเนียมจากโรงแรมอย่างน้อยร้อยละ 15 ส่งผลให้ธุรกิจนี้มีสัดส่วนกำไรที่น้อยทั้งที่ต้นทุนคงที่ (Fixed cost)สูง และไม่สามารถสร้างการกลับมาบริโภคซ้ำ โดยลูกค้าคนเดิมได้ ธุรกิจประเภทนี้จึงอยู่ในกลุ่ม Engines at Risk เมื่อเกิดการระบาดของโรคโควิด-19 ขึ้น ธุรกิจโรงแรมได้รับผลกระทบโดยตรงและกลับมาเปิดทำการได้ช้า ฐานะการเงินจึงได้รับผลกระทบอย่างหนัก จึงทำให้ย้ายลงมาอยู่กลุ่ม At Risk จึงจำเป็นต้องปรับโมเดลธุรกิจ โดยสิ่งแรกจะต้องเน้นกลยุทธ์ในการสร้างความเชื่อมั่นแก่ลูกค้าที่สอดคล้องกับคุณค่า 7 ประการดังที่กล่าวไว้ข้างต้น โดยเฉพาะคุณค่าที่เกี่ยวกับการให้บริการที่ปลอดภัยและสร้างความสบายใจของลูกค้าในการใช้บริการ ตลอดจนใช้กลยุทธ์ที่สร้างความประทับใจให้แก่ลูกค้าจนต้องบอกต่อ ขณะเดียวกัน อาจต้องมองหาวิธีดำเนินการที่สามารถจัดการต้นทุนได้ดีขึ้นและมีความยืดหยุ่นขึ้นด้วย

  • ธุรกิจค้าปลีก20 วิกฤตโควิดได้เปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคให้คุ้นเคยกับการซื้อสินค้าออนไลน์เพิ่มขึ้น ประกอบกับผู้บริโภคอาจยังกังวลต่อความปลอดภัยต่อการไปในสถานที่ที่มีคนจำนวนมาก เช่น ห้างสรรพสินค้า ดังนั้น ธุรกิจค้าปลีกที่มีโอกาสเติบโตได้หลังวิกฤต ต้องมีช่องทางการจำหน่ายสินค้าและการติดต่อสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าที่มีประสิทธิภาพบนโลกออนไลน์ ขณะที่ร้านค้าที่มีแต่ช่องทางหน้าร้านจะกลายเป็นกลุ่ม Engines at Risk และกลุ่ม At Risk ได้ ดังนั้น ร้านค้าปลีกควรปรับตัวด้วยการผสมผสานช่องทางหน้าร้านและออนไลน์ และเลือกใช้จุดเด่นของแต่ละช่องทางในการดูแลลูกค้าตลอดเส้นทางของการใช้บริการ (Customer Journey) หรือที่เรียกว่า Omnichannel Retailing โดยช่องทางออนไลน์อาจจะตอบโจทย์เรื่องความสะดวกในการซื้อและการจัดส่งสินค้า แต่ในขณะเดียวกันช่องทางหน้าร้านทำให้ลูกค้าสามารถสัมผัสและทดลองใช้สินค้า การผสมผสานดังกล่าวจะสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีกว่าโมเดลธุรกิจแบบเดิม และจะทำให้ธุรกิจกลับขึ้นมาอยู่ในกลุ่ม Sustainable และ Profit Enginesได้ในที่สุด

    REDIRECT: พลิกแนวธุรกิจเพื่อตอบโจทย์โลกใหม่

    ในมุมมองของ Clayton Christensen ซึ่งเป็นศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยฮาร์เวิร์ดและเป็นนักคิดด้านนวัตกรรมธุรกิจนั้น24 การสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจต้องมุ่งเน้นการปรับปรุงโมเดลธุรกิจให้ทันสมัย สร้างจุดขายที่แตกต่าง ใช้งานง่าย และมีราคาที่คุ้มค่า ไม่ใช่เพียงแค่การเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency innovation) ลดต้นทุน หรือการคิดค้นพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ (R&D) เท่านั้นตัวอย่างเช่น Netflix ที่พลิกโมเดลธุรกิจเช่าดีวีดีไปโดยสิ้นเชิง25 และ ฆ่า Blockbuster ซึ่งเป็นผู้นำตลาดเดิม มีร้านเช่าดีวีดีกว่าหมื่นแห่ง ในปี 1997 Netflix ก้าวเข้ามาในตลาดด้วยโมเดลธุรกิจที่แตกต่าง โดยให้บริการส่งดีวีดีผ่านทางไปรษณีย์และคิดค่าสมาชิกรายเดือน สิบปีหลังจากนั้น Netflix ปรับโมเดลครั้งใหญ่อีกครั้งโดยหันมาทำโปรแกรมสตรีมมิ่งออนไลน์ ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นของการปฏิวัติธุรกิจเช่าดีวีดีไปสู่ธุรกิจภาพยนต์ออนไลน์

    ตัวอย่างธุรกิจที่มีการปรับโมเดลธุรกิจอย่างต่อเนื่องเพื่อคงความสามารถในการทำกำไร (Scale) ได้อย่างยาวนาน (Sustain) เช่น ธุรกิจกาแฟแคปซูลยี่ห้อ Nespresso26 โดยหลังจากที่สามารถคิดค้นแคปซูลและเครื่องชงกาแฟแคปซูล บริษัท Nespresso เริ่มต้นธุรกิจโดยเน้นขายให้แก่ร้านอาหารและสำนักงานในลักษณะการทาการค้าระหว่างหน่วยธุรกิจกับหน่วยธุรกิจ (Business to Business: B 2 B)

    แต่รูปแบบธุรกิจนี้ไม่ได้รับการตอบรับจากลูกค้ากลุ่มนี้มากนัก Nespresso จึงปรับรูปแบบใหม่โดยหันมาทำธุรกิจที่ค้าขายกับผู้บริโภคกาแฟทั่วไป(Business to Consumer: B 2 C) นอกจากนั้นยังเปลี่ยนมาแยกจำหน่ายแคปซูลและเครื่องชงออกจากกัน โดยบริษัทจะกระจายเครื่องชงกาแฟไปตามร้านค้าปลีกเพื่อส่งเสริมให้ลูกค้าซื้อเครื่อง เมื่อลูกค้าเป็นเจ้าของเครื่องชงกาแฟแล้วก็จะต้องซื้อกาแฟแคปซูลจากบริษัทเท่านั้นจากช่องทางที่หลากหลาย ทั้งตามร้านค้าปลีกทั่วไป โทรศัพท์สั่งที่ศูนย์โดยตรง หรือสั่งซื้อผ่านเว็บไซต์เพื่อให้จัดส่งทางไปรษณีย์

    โมเดลธุรกิจนี้นอกจากจะทำให้ลูกค้ามีต้นทุนสูงที่จะต้องซื้อเครื่องชงใหม่หากต้องการเปลี่ยนไปบริโภคกาแฟยี่ห้ออื่น (High switching cost) แล้ว ยังสามารถสร้างรายได้จากการขายแคปซูลอย่างสม่าเสมอ (Recurring revenue) จนรายได้ส่วนนี้กลายเป็นแหล่งรายได้หลัก อย่างไรก็ตาม เมื่อสิทธิบัตรกาแฟแคปซูลซึ่งเป็นทรัพยากรหลักของบริษัทได้หมดอายุลงในปี 2012 คู่แข่งหลายเจ้าได้กระโดดเข้ามาทำธุรกิจกาแฟแคปซูล ต้นปี 2018 Nespresso จึงต้องปรับโมเดลใหม่อีกครั้งเพื่อสร้างความยั่งยืน โดยจับมือเป็นพันธมิตรกับผู้ผลิตกาแฟชื่อดังอย่าง Starbucks ที่มีฐานลูกค้าเหนียวแน่นในทวีปอเมริกาและทวีปเอเชีย เพื่อผลิตและจาหน่ายกาแฟของ Starbucks แบบแคปซูลที่ใช้กับเครื่องชงกาแฟของ Nespresso

    สาหรับประเทศไทยก็มีกรณีตัวอย่างธุรกิจหลายแห่งที่เปลี่ยนโมเดลธุรกิจจนสามารถพลิกฟื้นจนกลายเป็นผู้นำ เช่น ธุรกิจสถานีบริการน้ำมันของ ปตท.27 เริ่มแรกธุรกิจนี้เป็น “สนามแข่ง” ของบริษัทต่างชาติ มีบริษัทน้ำมันเชลล์ เอสโซ่ และคาลเท็กซ์ เป็นผู้ครองตลาด ซึ่งได้รับความไว้วางใจจากผู้บริโภคทั่วไปในด้านคุณภาพมากกว่าบริษัทไทย แต่ ปตท. ได้พัฒนาธุรกิจเพื่อแข่งกับผู้นำตลาดอย่างต่อเนื่อง ด้วยกลยุทธ์รุกตลาดต่างจังหวัดจนเป็นที่รู้จักของคนไทย แต่จุดเปลี่ยนสำคัญ คือ ปตท. ขยายธุรกิจออกไปสู่ธุรกิจอื่น ๆ ที่ไม่ใช่น้ำมันได้ในปี 2002 โดยร่วมมือกับผู้นำร้านสะดวกซื้ออย่าง 7-Eleven และเริ่มธุรกิจร้านขายกาแฟแบรนด์ คาเฟ่ อเมซอน ไม่นานก็สามารถเปิดตัวสถานีบริการน้ำมันเต็มรูปแบบภายใต้ชื่อ “PTT Life Station ” และเข้าซื้อกิจการสถานีบริการนheมัน JET ที่มาพร้อมกับร้านสะดวกซื้อ Jiffy ซึ่งเป็นโมเดลสถานีบริการน้ำมันทันสมัยในปี 2550 จากนั้นก็กลายเป็นผู้นำธุรกิจสถานีบริการน้ำมันของประเทศมาโดยตลอด โดยมีจุดเด่นทางด้านคุณภาพของธุรกิจที่ไม่ใช่น้ำมันในการให้สิ่งอานวยความสะดวกต่าง ๆ ครบวงจร

    นอกจากนี้ Osterwalder28 ยังได้ถอดบทเรียนทางธุรกิจจากบรรดาบริษัทชั้นนำในกลุ่ม Profit Engines โดยพบว่าบริษัทเหล่านี้ที่มีคุณลักษณะสำคัญ 3 ประการ คือ 1 ไม่หยุดสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ( เนื่องจากธุรกิจจะเปลี่ยนแปลงในอัตราที่เร็วขึ้นเรื่อย ๆ ตามกระแสของเทคโนโลยีที่เติบโตในอัตราเร่ง และบ่อยครั้งที่การเปลี่ยนแปลงมักเกิดจากสิ่งที่ไม่คาดคิด 2 ) แข่งขันที่การสร้างโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่งแทนการแข่งขันที่ตัวสินค้าหรือราคา และ 3 ) ก้าวข้ามเส้นแบ่งอุตสาหกรรมหรือกระทั่งทำลายเส้นแบ่งอุตสาหกรรม เพื่อขยายขอบเขตการสร้างคุณค่าทางธุรกิจออกไปจากพื้นที่แข่งขันเดิม ไปอยู่บนสังเวียนธุรกิจ (Arena) ที่เป็นมากกว่าอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่ง

    REINVENT: เส้นทางสู่บริษัทที่เป็นเลิศในภาวะปกติใหม่

    ในโลกใหม่หลังวิกฤตโควิด-19 แผนธุรกิจ (Business plan) แบบเดิม ๆ อาจจะใช้การไม่ได้อีกต่อไป เพราะในโลกที่มีความไม่แน่นอนสูงและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การวางแผนที่อาศัยการคาดการณ์เหตุการณ์ในอนาคตมีโอกาสที่จะล้มเหลวสูง เนื่องจากสมมติฐานมักจะไม่ใช่สิ่งที่เกิดขึ้นจริง

    Osterwalderจึงเสนอว่า28 ธุรกิจควรกระจายการลงทุนกับโครงการขนาดเล็กในจำนวนมากแล้วค่อย ๆ ขยายขนาดขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งน่าจะเหมาะสมกว่าการเดิมพันเงินลงทุนก้อนใหญ่โดยทุ่มไปกับเพียงไม่กี่โครงการแนวทางนี้มีความคล้ายกับการร่วมลงทุน (Venture capital) ในธุรกิจสตาร์ทอัพ แต่นำมาใช้เป็นกระบวนการภายในขององค์กรที่ก่อให้เกิดความริเริ่มจากบุคลากรทุกระดับในลักษณะ Bottom up ซึ่งแนวทางนี้สามารถแบ่งออกเป็นสองส่วน ส่วนแรกคือกระบวนการ “สำรวจ”( และส่วนที่สองเป็นกระบวนการ “ใช้ประโยชน์” (Exploit)

    กระบวนการ Explore ใช้แนวคิดคล้ายกับการจัด Hackathon29 แต่เป็นกระบวนการที่ทำอย่างต่อเนื่อง โดยกระบวนการนี้จะมีทีมพัฒนาธุรกิจจำนวนมาก ทุกทีมจะต้องคิดค้นและนำเสนอโมเดลธุรกิจผ่านกระบวนการทดสอบเพื่อประเมินโอกาสและความเสี่ยง และคัดเลือกโครงการโดยพิจารณาจากศักยภาพในการขยายขนาดได้ในอนาคตเพื่อรับเงินลงทุนเพิ่มเติม จากนั้นก็จะวนกลับมาที่กระบวนการออกแบบและทดสอบอีกครั้ง(ภาพที่ 18) ซึ่งกระบวนการนี้จะให้คุณค่ากับการกล้าเสี่ยงและการลองผิดลองถูก เนื่องจากโอกาสความสำเร็จในอนาคตของไอเดียธุรกิจต่าง ๆ บ่อยครั้งมิอาจประเมินได้จากข้อมูลในอดีต และ เมื่อโครงการได้ผ่านการทด สอบหลายรอบแล้วจึงจะหยิบโครงการนั้นมาขยายขนาดและพัฒนาเป็นธุรกิจจริงจังด้วยกระบวนการ Exploit ในส่วนขวาบนของ Portfolio Map ซึ่งกระบวนการนี้จะทำตามขั้นตอนของการทำธุรกิจทั่วไป ซึ่งเริ่มจากการคาดการณ์และวางแผนโดยใช้ข้อมูลให้เป็นประโยชน์สูงสุด และวางโครงสร้างการบริหารเพื่อให้สามารถดำเนินการตามแผนจนบรรลุผลสาเร็จ ( และมีการติดตามตรวจสอบเพื่อป้องกันการดาเนินงานผิดพลาด เพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างรวดเร็ว ซึ่งในขั้นต้นของกระบวนการ Exploit โครงการนั้นอาจจะยังมีผลตอบแทนที่ต่ำตามธรรมชาติของธุรกิจใหม่ที่เข้ามาในตลาด อย่างไรก็ตาม ด้วยโมเดลธุรกิจที่ผ่านการทดสอบในขั้นตอน Explore มาหลายครั้ง สุดท้ายธุรกิจนั้นจะสามารถทำกำไรได้และมีความยั่งยืน (ภาพที่ 19)

    โดยสรุป หัวใจของขั้นตอน Reinvent คือกระบวนการสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ แม้ว่าโมเดลธุรกิจใหม่จะยังไม่มีตลาดที่ชัดเจนในวันนี้แต่อาจมีศักยภาพที่จะสร้างตลาดในอนาคต และหลีกเลี่ยงการประเมินคุณค่าของนวัตกรรมดังกล่าวด้วยโมเดลธุรกิจเดิม การตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าเดิม หรือการวัดความสาเร็จที่ผลตอบแทน (ROI)เท่านั้น นอกจากนี้การกระจายการลงทุนไปในหลายโครงการจะช่วยเพิ่มโอกาสในการสร้างโมเดลธุรกิจที่มีศักยภาพสูงมากพอจะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้ตลาดได้ (Disruptive innovation)

    REFORM: การขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมคือกุญแจสู่ธุรกิจที่เป็นเลิศ

    การขับเคลื่อนองค์กรด้วยนวัตกรรมเป็นการสร้างความได้เปรียบเฉพาะตัว(Proprietary Advantage) เหนือคู่แข่ง เราจึงจำเป็นต้องปฏิรูปองค์กรให้ทุกฟันเฟืองมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกันนี้ เพราะหากเปรียบนวัตกรรมเป็นดั่งต้นไม้ องค์กรที่ต้องการขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมก็จำเป็นต้องให้น้ำ ดิน แสงสว่าง และปุ๋ยที่เหมาะสม ซึ่ง Osterwalder ประเมินศักยภาพในการสร้างนวัตกรรมขององค์กรจากลักษณะ 3 ด้าน28 ได้แก่
    1)พฤติกรรมของผู้บริหารองค์กร ว่ามีการจัดสรรเวลาเพื่อกาหนดทิศทางขององค์กรที่ชัดเจนเข้าใจง่ายหรือไม่ มีการสื่อสารภายในองค์กรถึงเหตุผลที่มาที่ไปของทิศทางขององค์กรตลอดจนแนวทางในการพัฒนาโครงการต่าง ๆ สาหรับธุรกิจในอนาคตมากน้อยเพียงใด และมีการจัดสรรทรัพยากรสาหรับด้านนี้เพียงพอหรือไม่
    2)โครงสร้างองค์กร ว่ามีการจัดตั้งหน่วยงานที่มีอำนาจหน้าที่และพันธกิจหลักเกี่ยวกับการพัฒนานวัตกรรมที่แยกออกจากงานด้านบริหารหรือไม่ เช่น Ping An ซึ่งเป็นบริษัทประกันภัยยักษ์ใหญ่ของจีน ได้ตั้งตำแหน่งประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านการสร้างธุรกิจ (Chief Entrepreneur Officer Officer)ที่เน้นการพัฒนาธุรกิจในอนาคตให้มีอำนาจเทียบเท่าประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (Chief Executive Office: CEO) อย่างไรก็ตาม หน่วยงานที่ทำหน้าที่สร้างสรรค์นวัตกรรมนี้ต้องมีการทำงานเชื่อมโยงกับหน่วยงานหลักที่ทำธุรกิจด้วย โดยต้องมีระบบจูงใจให้แก่การคิดค้นนวัตกรรมและการลองผิดลองถูก
    3)วัฒนธรรมองค์กร ว่ามีเครื่องมือในการสร้างนวัตกรรมเพียงพอที่จะสามารถดึงคนเก่งมาร่วมงานด้วยและพัฒนาทักษะบุคลากรได้หรือไม่ ตลอดจนมีกระบวนการในการประเมินศักยภาพของนวัตกรรมที่ดีหรือไม่

    มุมมองวิจัยกรุงศรี: ในวิกฤตมีโอกาส
    วิกฤตโควิด-19 ได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในหลายด้าน อีกทั้งยังเร่ง Megatrends ให้เกิดเร็วขึ้นกว่าที่เคยคาดคิดและจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงอย่างถาวรในหลายมิติที่จะกลายเป็นภาวะปกติใหม่ โดยเฉพาะการใช้เทคโนโลยีในชีวิตประจำวันแบบครบวงจร นอกจากนี้ วิกฤตครั้งนี้ยังสะท้อนให้เห็นถึงความเสี่ยงและความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น ธุรกิจที่เคยมีกำไรในกลุ่ม Engines at Risk สามารถกลายมาเป็นกลุ่ม At Risk ได้ภายในทันที เช่น ธุรกิจสายการบิน โรงแรม ธุรกิจอื่นที่เกี่ยวข้องกับการท่องเที่ยว ตลอดจนร้านค้าปลีกและร้านอาหารที่ให้บริการในรูปแบบเดิม ดังนั้น การประเมินศักยภาพธุรกิจด้วยสภาพแวดล้อมในปัจจุบันจึงไม่เพียงพอในการวางแผนรับมือการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันในอนาคต

    วิจัยกรุงศรีมองว่าหลังจากนี้ ทางรอดของธุรกิจจะขึ้นอยู่กับการปรับปรุงและพัฒนาโมเดลธุรกิจให้มีความเข้มแข็งยิ่งขึ้นอยู่เสมอ โดยเฉพาะการสร้าง Value Proposition ที่ตอบโจทย์ของผู้บริโภค ในขณะเดียวกันก็ควรเปิดโอกาสในการสร้างนวัตกรรมทางธุรกิจและการสร้างตลาดใหม่ ซึ่งในบางกรณี ธุรกิจอาจจะต้องก้าวออกจากพื้นที่แข่งขันเดิมไปอยู่บนสังเวียนธุรกิจใหม่ จากประสบการณ์ของหลายธุรกิจในอดีตและจากวิกฤตโควิด 19 ได้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ถึงแม้โมเดลธุรกิจใหม่จะยังไม่สามารถให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าในวันนี้ แต่อาจจะมีศักยภาพที่จะเข้ามาพลิกโฉมธุรกิจได้ในอนาคต

    วิกฤตในครั้งนี้ถือเป็นโอกาสให้เราได้ทบทวนธุรกิจและเริ่มตั้งลำใหม่อีกครั้ง เช่น ในภาคการท่องเที่ยวและธุรกิจอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้อง อาจเหลือผู้เล่นอยู่ไม่มากนักภายหลังวิกฤตครั้งนี้จบลง จึงเป็นจังหวะที่ดีในการหันมาให้ความสำคัญกับความยั่งยืนทางธุรกิจด้วยการสร้างคุณค่าใหม่ ๆ แทนการแข่งขันด้านราคา หรืออาจพิจารณาทำตลาดในประเทศเพื่อเพิ่มความหลากหลายของฐานลูกค้าซึ่งจะช่วยสร้างความทนทาน (Resilient) ต่อปัจจัยเสี่ยงภายนอกในอนาคต สาหรับภาคธนาคาร วิกฤตโควิด-19 ได้สร้างความเปราะบางด้านการเงินให้แก่ลูกค้าของธนาคารในขณะเดียวกันก็สร้างความตื่นรู้ (Awareness) ให้เห็นถึงความจำเป็นในการบริหารจัดการความเสี่ยงมากขึ้น นอกจากนี้ เหตุการณ์นี้ได้กระตุ้นการใช้โมบายแบงก์กิ้งและแพลตฟอร์มออนไลน์ต่าง ๆจึงนับเป็นความท้าทายครั้งใหญ่ที่มาพร้อมกับโอกาสที่เอื้อให้ภาคการธนาคารพลิกโฉมไปสู่ความเป็นดิจิทัล (Digital Transformation Transformation) เพื่อช่วยเหลือดูแลด้านการเงินและความเสี่ยงของลูกค้าแต่ละรายอย่างเหมาะสม (Personalization)

    นอกจากนี้ ภาวะหลังวิกฤตเป็นช่วงเวลาที่เอื้อต่อการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรครั้งใหญ่ ซึ่งจะเป็นจุดเปลี่ยนให้ธุรกิจพลิกกลับมามีกระบวนการภายในองค์กรที่เหมาะสมต่อการพัฒนาโมเดลธุรกิจและการสร้างคุณค่าใหม่ ๆ ให้กับผู้บริโภคอยู่เสมอ เพื่อให้องค์กรก้าวสู่ความเป็นเลิศด้วยโมเดลธุรกิจที่เหนือกว่าคู่แข่งซึ่งยากต่อการถูก Disrupted ได้อย่างแท้จริง

    อ้างอิง
    12 / อ้างอิงจาก Shiller , R. 2019 )
    13/ อ้างอิงจาก จิรัฐ เจนพึ่งพร, พัชรพร ลีพิพัฒน์ไพบูลย์ และรุจา อดิศรกาญจน์ (2017)
    14 / อ้างอิงจาก Herman, D. ( 2011
    15 / อ้างอิงจาก Osterwalder , A. 2005
    16/ อ้างอิงจากบทสัมภาษณ์ใน The Secret Sauce Podcast ( 2020 ), Mission to the Moon Podcast 2020 ) และรายงานงบการเงินปี 2019 ของ Asia Aviation Public Company Limited (AAV)
    17/ อ้างอิงจาก Jaiwat , W. 2020 ) และบทวิเคราะห์ของCAPA ( 2020 )
    18/ อ้างอิงจาก Osterwalder, A. & Pigneur, Y. ( 2010)
    19/ ข้อมูลจากการสัมภาษณ์ผู้ประกอบการในธุรกิจโรงแรม
    20/ อ้างอิงจากAdhi , P., Davis, A., Jayakumar , J. & Touse , S. 2020 ), McKinsey & CompanyCompanyและMission to the Moon Podcast ( 2020 )
    21/ อ้างอิงจาก Dahl, J., Giudici, V., Kumar, S., Patwari, V. & Vigo, G. ( 2020 McKinsey & Company
    22/อ้างอิงจาก Seric , A., Gorg , H., Mosle , S. & Windisch , M. 2020 McKinsey & Company
    23/ อ้างอิงจาก Klinchuanchun , P. 2020 ), Krungsri Research
    24 / อ้างอิงจาก Christensen, C. ( 1997
    25/ อ้างอิงจาก Downes , L. & Nunes , P. 2013 ), Harvard Business Review
    26/ อ้างอิงจาก Amarsy , N. 2015
    27/ อ้างอิงจากเว็บไซต์ของบริษัท ปตท. จากัด (มหาชน) https://www.pttplc.com/
    28/ อ้างอิงจาก Osterwalder , A., Pigneur , Y., Etiemble , F. & Smith, A. 2020