เมื่อวันที่ 24 กันยายน 2561 SEAC ศูนย์พัฒนาภาวะผู้นำและผู้บริหารระดับสูง ได้จัดสัมมนา “The New Language of Leadership” เสนอเรื่องราว “ภาษาใหม่” ที่ผู้นำใช้ขับเคลื่อนองค์กรในยุคที่โลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยไมเคิล เวนทูรา ผู้ก่อตั้งและซีอีโอบริษัท ซับ โรซา (Sub Rosa) ที่ปรึกษาด้านการสร้างและบริหารแบรนด์ให้กับธุรกิจและองค์กรชั้นนำของโลก
ไมเคิลเริ่มต้นชีวิตการทำงานเมื่ออายุ 23 ปีเป็นพนักงานในบริษัทโฆษณาแห่งหนึ่ง ที่นี่เขาได้ร่วมงานในระยะเวลาสั้นๆ จากนั้น ไมเคิลได้พบกับจุดเปลี่ยนชีวิตครั้งสำคัญ และเป็นจุดกำเนิดบริษัท ซับ โรซา ซึ่งเป็นบริษัทที่เกิดขึ้นจากน้ำพักน้ำแรงของตัวเขาเอง ไมเคิลได้ผลักดันทั้งตนเองและบริษัทฯ ให้มุ่งไปข้างหน้า เพื่อให้ทั้งตัวเขาและบริษัทฯ ได้ทำสิ่งต่างๆ ที่ดีขึ้นและดียิ่งกว่าเดิม โดยไมเคิลสามารถยกระดับของตัวเองและบริษัทฯ ด้วยความเชี่ยวชาญด้านใหม่ๆ ในทุกสัปดาห์
ลูกค้าของ ซับ โรซา (Sub Rosa) ประกอบด้วย บริษัท/องค์กรที่อยู่ในลิสต์ “500 องค์กรที่ใหญ่ที่สุดในโลก” (Fortune Global 500) ตามการจัดอันดับของนิตยสารฟอร์จูน เช่น จีอี (GE) กูเกิล (Google) แมริออท (Marriott) และไนกี้ (Nike) รวมไปถึงองค์กรหรือหน่วยงานราชการ เช่น องค์การสหประชาชาติ และฝ่ายบริหารของอดีตประธานาธิบดีบารัก โอบามา (Obama’s Administration) และหน่วยงานวิสาหกิจใหม่ๆ ระดับแนวหน้า หรือกองทุนต่างๆ เช่น โซไฟ (SoFi) วอร์บี พาร์กเกอร์ (Warby Parker) หรือองค์กรการกุศล ชาน ซักเคอร์เบิร์ก อินนิชิเอทีฟ (Chan Zuckerberg Initiative)
ไมเคิลยังเป็นคณะกรรมการบริหาร หรือที่ปรึกษาให้กับองค์กรหลายแห่ง เช่น บีแฮนซ์ (Behance – เป็นบริษัทในเครืออะโดบี) เดอะเบิร์นนิงแมนโปรเจกต์ (The Burning Man Project) พิพิธภัณฑ์การออกแบบแห่งชาติคูเปอร์-ฮิววิตต์ ที่บริหารงานโดยสถาบันสมิทโซเนียน (The Smithsonian’s Cooper-Hewitt National Design Museum) บริษัทเฟรนด์ส ออฟ พลัส พูล (Friends of +POOL) และมูลนิธิไทรบัล ลิงก์ (Tribal Link Foundation) ที่สนับสนุนโดยสหประชาชาติ อีกทั้งเขายังเป็นนักเขียนและพิธีกรมากความสามารถ และเป็นที่ปรึกษาให้กับผู้ประกอบการรวมไปถึงผู้บริหารขององค์กรธุรกิจขนาดใหญ่หลายแห่งทั่วโลก นอกจากนี้ ไมเคิลยังมีอีกหนึ่งบทบาท นั่นคือ การเป็นอาจารย์ผู้บรรยายของโรงเรียนนายร้อยทหารบกเวสต์พอยต์ ประเทศสหรัฐอเมริกา (The United States Military Academy at West Point) และเป็นผู้สอน empathic design ที่มหาวิทยาลัยพรินซ์ตัน (Princeton University)
ไมเคิลได้เขียนหนังสือ Applied Empathy: The New Language of Leadership ซึ่งเปิดตัวในสหรัฐอเมริกาเมื่อวันที่ 22 พฤษภาคม 2561 จากประสบการณ์ในการสร้างและบริหารแบรนด์ให้กับองค์กรระดับโลกด้วยออกแบบแนวปฏิบัติที่อยู่บนพื้นฐานแนวคิด empathy หรือ ความเข้าใจที่หยั่งรู้ถึงความรู้สึกของผู้อื่น ซึ่งเป็น “ภาษาใหม่” สำหรับการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความสำเร็จในโลกยุคใหม่
Empathy เข้าใจเข้าถึงความรู้สึก
ไมเคิล แนะนำตัวพร้อมกับให้ความหมายของชื่อบริษัท ซับ โรซา ว่า ซับ โรซา หรือ Sub Rosa เป็นภาษาลาติน มีความหมายถึง บทสนทนา (conversation) ที่เป็นความลับ การสนทนาหลังประตูที่ปิดลงนั้นเป็นความลับของบุคคล และที่นำมาตั้งชื่อบริษัทเพราะต้องการให้ลูกค้ารู้ว่า การสนทนากับบริษัทนั้นมีความปลอดภัย และต้องการให้ลูกค้ารู้ว่าสามารถมอบความไว้วางใจให้กับบริษัทได้ บริษัทเองก็เน้นไปที่การเป็นพันธมิตรกับลูกค้า บริษัทสามารถเข้าใจในสิ่งที่ลูกค้ากำลังกังวล ทั้งสิ่งที่ซีอีโอ ผู้บริหาร ผู้ก่อตั้งบริษัทกำลังวิตก ซับโรซาให้บริการลูกค้าในหลายด้าน ทั้งการออกแบบแบรนด์ การพัฒนาผู้นำ
ไมเคิลกล่าวว่า ปัจจุบันนี้ใครก็ตามเข้าไปที่เว็บไซต์ไหน ว่าจะเป็นบริษัทของตัวเองหรือบริษัทคู่แข่งเห็นได้ว่ามีการดำเนินการแบบเดิม การพัฒนาองค์กร บุคลากร ก็ทำกันแบบเดิมในการขับเคลื่อนธุรกิจ หรือแม้แต่เวลาซีอีโอพูดก็จะใช้ภาษาแบบเดิมๆ คำเดิมๆ
ไมเคิลเล่าย้อนกลับไปว่า ในช่วงที่ก่อตั้งบริษัทใน 10 ปีก่อน และธุรกิจกำลังไปได้ดี แต่ก็รู้สึกว่าบางสิ่งบางอย่างหายไป พร้อมกับคิดว่าบริษัทจะต้องมีอะไรบางอย่างที่มีความหมายในเชิงลึกสำหรับตัวบริษัทเองและลูกค้า จึงได้มีการทบทวนการทำงานและผลงานที่ผ่านมา และพูดคุยกับเพื่อนร่วมเกี่ยวกับปัจจัยที่ทำให้ทำงานได้ดี ความแตกต่างของบริษัทจากคู่แข่ง
ไมเคิลและเพื่อนร่วมงานจึงให้คำมั่นระหว่างกันว่า จะต้องมีการแบ่งปันในสิ่งที่ต่างคนต่างไม่รู้ในการทำงาน เพื่อหาแนวทางใหม่ที่จะนำองค์กรไปในอนาคต จนนำไปสู่การค้นพบจากการย้อนกลับทบทวนการให้บริการลูกค้าแต่ละรายในรอบ 10 ปีที่ผ่านมาว่า การทำงานได้ดีและมีผลต่อการขับเคลื่อนองค์กรนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวเราฝ่ายเดียว ไม่ได้ขึ้นอยู่กับมุมมองของเราด้านเดียวแต่ขึ้นอยู่กับการเข้าใจคนอื่น มองจากมุมคนอื่นด้วย
“เราพบว่าการทำงานที่ให้ผลดีที่สุด เมื่อเราเปลี่ยนจากมุมมองของตัวเองไปเป็นการมองจากมุมของคนอื่น ทำความเข้าใจคนอื่น และใช้มุมมองกับความเข้าใจนั้นกับการทำงาน แก้ปัญหาการทำงานของเรา ซึ่งเป็นที่มาของการสร้างแนวคิด ในชื่อว่า empathy ซึ่งก็คือการเข้าใจคนอื่น ในลักษณะเอาใจเราไปใส่ใจเขาและเอาใจเขามาใส่ใจเรา เป็นการเข้าใจแบบหยั่งรู้ถึงความรู้สึกของผู้อื่น เป็นการเข้าใจที่เข้าถึงความหมาย” ไมเคิลกล่าวและว่า เมื่อได้นำ empathy มาใช้ปรากฏว่างานดีขึ้นหลายเท่า นับแต่นั้นจึงได้ออกแบบแนวปฏิบัติและวิธีการของการใช้ empathy
Empathy ตอบ 4 โจทย์องค์กร
empathy ไม่ใช่เพียงการเป็นคนดีนิสัยดี น่ารักกับทุกคน แต่เป็นการเอาใจเขามาใส่ใจเรา เป็นการเข้าใจแบบหยั่งรู้ถึงความรู้สึกของผู้อื่น และต้องมีการนำไปใช้ เพราะแม้จะมีความเข้าใจคนอื่นแต่ไม่ได้ใช้ก็ไม่มีประโยชน์ เนื่องจากว่า empathy โดยธรรมชาติในตัวเองแล้วจะมักจะไม่มีการแสดงอะไรออกมา เราสามารถเข้าใจคนอื่นได้มาก แต่เมื่อเข้าใจแล้วก็อยู่เฉยๆ ไม่ได้ทำอะไรต่อก็ไม่มีประโยชน์ แต่การนำความเข้าใจนั้นไปใช้ก็จะทำให้การขับเคลื่อนธุรกิจประสบความสำเร็จ
“สิ่งที่ผมจะพูดถึงในวันนี้คือการเข้าใจคนอื่นและจะใช้ความเข้าใจแบบหยั่งรู้ถึงความรู้สึกของผู้อื่นนั้นขับเคลื่อนองค์กรอย่างไรให้ประสบความสำเร็จ เพราะ empathy ในตัวเอง เป็น soft word ขณะที่องค์กรธุรกิจทั่วไปให้ความสำคัญกับผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จับต้องได้”
ไมเคิลเล่าว่า เมื่อเริ่มกระจายแนวคิดออกไปก็ได้รับการตอบสนองในเชิงที่สงสัยแนวคิดนี้ เพราะ empathy เป็นคำที่อ่อนมาก แต่จริงๆ แล้วเป็นคำที่ดึงความสนใจได้จากหลายฝ่าย ทั้งพนักงาน ผู้ถือหุ้น เซลส์
ไมเคิลกล่าวว่า เหตุผลที่ empathy มีความสำคัญคือ เพราะข้อแรกเป็นการเริ่มต้นจากพื้นฐานความเข้าใจในพฤติกรรมของคน เป็นการทำความเข้าใจและต้องการความเข้าใจ เพราะทำให้เข้าใจถึงความแตกต่าง รวมทั้งแนวทางการทำงาน ซึ่งทั้งหมดนี้อยู่ใน DNA ของซับ โรซา เราต้องการที่จะเข้าใจคนอื่น ยิ่งมีความเข้าใจคนอื่นมากขึ้นเท่าไร ยิ่งทำให้เราสามารถร่วมมือกันได้มากขึ้นและสามารถทำงานร่วมกับคนอื่นได้มากขึ้น และทำให้การทำงานมีประสิทธิภาพ empathy มีความหมายต่อลูกค้า ต่อพนักงาน ต่อทุกคน
ไมเคิลกล่าวว่า การความเข้าใจแบบหยั่งรู้ถึงความรู้สึกของผู้อื่น ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงาน ลูกค้า และตัวเราเอง และเป็นแนวทางที่จะทำให้ตัวเราเป็นผู้นำที่มีพลังในการขับเคลื่อนองค์กร การนำ empathy มาใช้จึงเป็นก้าวแรกของการพัฒนาความเป็นผู้นำและวางแนวทางที่อยู่บนพื้นฐานความเข้าใจแบบหยั่งรู้ถึงความรู้สึกของผู้อื่น เข้าใจคนอื่นได้ลึกซึ้งมากขึ้น
ไมเคิลยกตัวอย่างว่า มีลูกค้าซึ่งเป็นผู้นำธุรกิจรถยนต์แบรนด์ดังรายหนึ่งได้ตั้งคำถามว่า ทำไมจะต้องเข้าใจลูกค้า เพราะรถยนต์ของบริษัทมีความแตกต่างจากแบรนด์อื่นด้วย options หรือ features ต่างๆ ที่มากับตัวรถ รวมถึงแคมเปญส่งเสริมการขายต่างๆ ซึ่งเขาได้ถามกลับไปว่า แล้วรู้หรือไม่ว่าลูกค้าให้ความสนใจกับอะไร ให้ความสำคัญด้านไหนของรถยนต์ของบริษัท ลูกค้าสนใจกับแคมเปญส่งเสริมการขายจริงหรือ ซึ่งผู้นำรายนั้นก็ยอมรับว่า มีสิ่งที่เขายังไม่รู้และไม่เข้าใจอีกหลายอย่าง
ไมเคิลกล่าวว่า นี่คือตัวอย่างของการเริ่มต้นและเห็นความสำคัญของการทำความเข้าใจ และสำหรับผู้นำแล้ว การยอมรับว่าไม่รู้อะไรบางอย่างก็มีความสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีคนจำนวนมากที่อยู่ภายใต้การดูแลของผู้นำ และคาดหวังการให้คำแนะนำจากผู้นำ ความเป็นผู้นำจากตัวเรา ทิศทางธุรกิจจากผู้นำ ดังนั้น การทำตัวให้มีความอ่อนไหว ความกล้าหาญ และแสดงความรับผิดชอบ การชี้นำถึงโอกาสในช่วงเวลานั้นจึงเป็นเรื่องยาก
“empathy เป็นเรื่องยาก การนำ empathy มาใช้ในช่วงเริ่มต้นมีผลให้หลายสิ่งหลายอย่างยากลำบากไปหมด ก่อนที่จะส่งผลให้หลายอย่างทำงานได้ง่ายขึ้น ธุรกิจจะหมุนไปเร็ว แต่ empathy จะดึงให้ช้าลงก่อนที่จะทำงานได้สำเร็จ เพราะต้องอาศัยความอดทนและความมุ่งมั่นครั้งแล้วครั้งเล่า”
ทั้งนี้ empathy อาจจะช้าบ้างในช่วงแรก ต้องมีการถามคำถาม เพราะต้องใช้เวลาในการทำความเข้าใจ และนำมาสู่กระบวนการออกแบบเพื่อให้ดำเนินการ เมื่อมีการลงมือทำก็ให้สำเร็จได้ และด้วยการมี empathy จะส่งผลให้
ข้อหนึ่ง Lead Team Dynamic หมายถึงว่า มีแนวทางการทำงานหลายอย่าง เราไม่ได้อยู่ในยุคที่ใช้วิธีการเดียวในการทำงาน หรือ one size fits all อีกต่อไป โลกธุรกิจเปลี่ยนแปลงเร็วมากเป็นประวัติการณ์ มีคนรุ่นใหม่เกิดขึ้นจำนวนมาก มีวิธีการทำงานที่แตกต่างออกไป ไม่ว่า Gen X, Gen Y, Millennials คนเหล่านี้ทำงานกับเรา มีความชอบการยอมรับที่ไม่เหมือนกัน ต้องการที่จะถูกนำไปข้างหน้าด้วยวิธีการที่แตกต่างกัน มีความชอบ พฤติกรรม ที่ไม่เหมือน คนเหล่านี้จะต้องทำงานร่วมกันเป็นทีม ดังนั้น empathy จะช่วยในการทำความเข้าใจคนเหล่านี้ และช่วยให้ผู้นำสามารถบริหารทีมได้ดี บริหารสมาชิกทีมแต่ละคนอย่างไร เพื่อให้ประสบความสำเร็จ
ข้อสอง Perceive Diversity Gender/Generation หมายถึงว่า ในโลกนี้คนต้องการแตกต่างกัน บางรายต้องการความเร็ว บางรายต้องการความสะดวก บางคนต้องการความเข้าใจ ซึ่งก็ต้องมีวิธีการที่หลากหลาย
ข้อสาม Ourself Strength เกี่ยวกับตัวเราเอง เข้าใจจุดแข็งในการเป็นผู้นำของเรา เข้าใจว่าหากไม่มีจุดแข็งแล้วเส้นทางอาชีพของเราอยู่ตรงไหน เรามีจุดแข็งตรงไหนและจะปรับปรุงอย่างไร ซึ่งจะนำเข้าใจนั้นมาสู่กระบวนการความเป็นผู้นำได้อย่างไร จุดอ่อนของฝ่ายขายอาจจะกลายเป็นจุดแข็ง หาแนวทางได้หลายทาง และต้องแน่ใจว่าไม่ได้ใช้แนวเดียวแก้ไขทุกปัญหา และมองหาความเป็นไปได้ในทุกๆ ทางที่จะประสบความสำเร็จ
“empathy เป็นเรื่องยาก ต้องใช้เวลา บางครั้งต้องอาศัยความอยากรู้อยากเห็น ความกล้า และบางครั้งต้องอาศัยความล้มเหลว ซึ่งความล้มเหลวเป็นสิ่งที่องค์กรธุรกิจทั้งหลายหวั่นเกรง”
ผู้นำจะต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงความต้องการของลูกค้า และรับรับรู้ความต้องการของผู้ฟังที่หลาก หลาย ดังนั้น empathy เป็นพื้นฐานที่จะสร้างแรงกระตุ้นให้ผู้คนในองค์กร เพื่อก่อให้เกิดการพลวัตของการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง
7 ลักษณะของผู้นำ
การนำ empathy มาใช้เป็นกระบวนการที่ไมเคิลและซับ โรซา พัฒนาเพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการแก้ไขปัญหาของผู้นำและเป็นเครื่องมือพัฒนาความเป็นผู้นำ ด้วยความสามารถบนพื้นฐานจากมุมมองคนอื่นและความเข้าใจแบบหยั่งรู้ถึงความรู้สึกของคนหรือ empathy นั้นเอง ไมเคิลจึงได้แยกต้นแบบหรือลักษณะผู้นำตามของ empathy ออกเป็น 7 กลุ่ม ได้แก่1. SAGE (นักปราชญ์) คือ ผู้นำที่อยู่ในเหตุการณ์หรือสถานการณ์ ณ วินาทีนั้น เพื่อทำความเข้าใจทุกอย่างอย่างลึกซึ้ง พนักงานจะเห็นว่าผู้นำจะอยู่เคียงข้างเสมอ
2. INQUIRER (นักสืบ/นักสืบสวน) คือ ผู้นำที่มีลักษณะตั้งคำถามได้เก่ง เพื่อให้ได้ซึ่งคำตอบที่ตรงจุดที่สุด หาข้อมูลได้ตรง
3. CONVENER (ผู้ดูแลทุกข์สุข) คือ ผู้นำที่คอยดูแลถามไถ่เข้าใจและดูแลทุกข์สุขของพนักงาน รวมทั้งสร้างสภาวะแวดล้อมให้พนักงานรู้สึกผ่อนคลายพร้อมที่จะให้ข้อมูลหรือตอบคำถาม
4. CONFIDANT (เพื่อนคู่คิด) คือ ผู้นำที่มีลักษณะเป็นผู้ฟังที่พร้อมรับฟังอย่างแท้จริง
5. SEEKER (ผู้กล้า) คือ ผู้นำที่พร้อมเผชิญหน้ากับความเสี่ยงและความท้าทาย ซึ่งเป็นวิธีการที่ผู้นำใช้กระตุ้นตัวเอง และใช้วิธีนั้นมากระตุ้นคนอื่น
6. CULTIVATOR (ผู้เชื่อมโยง) คือ ผู้นำที่มีความสามารถในการมององค์กรในภาพใหญ่ เพื่อผลักดันให้เติบโต สามารถนำคนให้ไปสู่ปลายทางที่ถูกต้อง
7. ALCHEMIST (นักเล่นแร่แปรธาตุ) คือ ผู้นำที่เป็นนักทดลอง เพื่อหาสิ่งใหม่ๆ เรียนรู้จากการสร้างสรรค์และความผิดพลาด สร้างสิ่งใหม่ๆ แล้วทุบทิ้งแล้วสร้างใหม่
ในโลกที่มีความซับซ้อนและมีความตึงเครียดมากขึ้น บางครั้งตกอยู่ในสถานการณ์ที่คลุมเครือ ความสามารถในการแก้ไขปัญหาจึงมีความสำคัญ ไมเคิลกล่าวว่า empathy จะเข้ามาช่วยตอบโจทย์ขององค์กรใน 4 เรื่อง คือ
หนึ่ง Objective VS Subjective Solutions การเลือกแนวทางแก้ไขปัญหาว่าจะต้องกำหนดลงไปอย่างไรระหว่างสองวิธีการ เพราะการแก้ไขปัญหานั้นไม่สามารถใช้ แบบ objective solution หรือ subjective solution ได้เพียงอย่างเดียว หรือแม้บางครั้งบอกได้ว่าวัฒนธรรมองค์กร มีการแก้ปัญหาแบบ objective แต่หากขาดความเข้าใจอย่างแท้จริงแล้ว ผู้นำก็อาจจะนำพนักงาน องค์กรไปในทิศทางที่ผิดได้
สอง Top-down VS Bottom-up Cultures ต้องรู้และเข้าใจถึงลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรว่า ระบบสายงานและการสั่งการเป็นแบบใด และหากจะ transformation ได้อย่างแท้จริง ต้องหาจุดกึ่งกลางให้ได้ เพราะรูปแบบการบริหารจัดการองค์กรและสไตล์การบริหารของผู้นำเองก็มีหลายลักษณะ รวมไปถึงว่ามีการคำนึงถึงเป้าหมายหลักคือลูกค้าเพียงอย่างเดียว หรือคำนึงถึงสิ่งอื่นๆ ที่อยู่เส้นเส้นทางของเป้าหมายด้วยหรือไม่
สาม Human-centered VS Ecosystemic Thinking หากจะเปลี่ยนแปลงองค์กร ต้องคำนึงถึงทุกบริบทรอบด้าน ทั้งความต้องการของลูกค้า คู่แข่งทางธุรกิจ การบริหารงานและวัฒนธรรมภายในองค์กร และให้ความสำคัญกับบุคลากรของบริษัท และสี่ Passive VS Proactive Leadership ลักษณะและสไตล์ความเป็นผู้นำของแต่ละองค์กรมีความแตกต่างกัน รวมไปถึงทัศนคติของผู้นำเช่นกัน
“ผู้นำที่ดีที่สุดในความเห็นของผมคือ ผู้นำที่สร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับตัวเอง รวมทั้งมุ่งมั่นที่จะทำ เพราะนี่คือ การปฏิบัติ ผู้นำไม่ได้หมายถึงการเข้าคอร์ส แต่ผู้นำต้องมาจากการทุ่มเทและมีการสร้างใหม่ ทำใหม่ เพราะโลกเปลี่ยนเร็ว ลูกค้าเปลี่ยนเร็ว และหากต้องการตามโลกและลูกค้าให้ทัน เราต้องเปลี่ยนเร็ว” ไมเคิลกล่าว
การใช้ empathy ที่ไมเคิลใช้ในการแก้ไขปัญหาให้กับลูกค้าเริ่มจากใช้กรอบปฏิบัติ 3 ข้อ หรือ empathy venn (EV) ที่มีความเชื่อมโยงกัน ทั้งองค์กร (company) ลูกค้า (customer) และบริบทรอบด้าน (context) เพราะ EV จะช่วยในการเปิดโอกาสที่จะทำความเข้าใจแบบหยั่งถึงความรู้สึกคนอื่น และใช้ความเข้าใจนั้นในการขับเคลื่อนองค์กร
EV เป็นการเริ่มต้นหาข้อมูลเจาะลึกด้วยการตั้งคำถาม โดยสำหรับองค์กร ต้องเข้าใจว่าองค์กรมีแนวทางการทำงานอย่างไร ตั้งคำถามเกี่ยวกับบริษัท ไม่ว่าจะเป็น พันธกิจ ค่านิยม ปรัชญาการทำงาน วัฒนธรรมขององค์กร รวมถึงพนักงานทุกระดับ เพื่อที่จะหาแนวทางการแก้ไขปัญหาได้ถูกต้อง
ส่วนลูกค้า องค์กรต้องเข้าใจว่า ไม่ได้หมายถึง end-consumers เพียงอย่างเดียว เพราะมีกลุ่มลูกค้าหลายกลุ่ม ก็ต้องดูว่าองค์กรเราติดต่อลูกค้าต่อเนื่อง หรือมีความถี่ในการติดต่อสื่อสารอย่างไร ลูกค้าให้ข้อมูลมากน้อยแค่ไหน ลูกค้าจะจ้างคนเพิ่มหรือไม่และเป็นคนกลุ่มไหน รวมไปถึงกลุ่มสื่อมวลชนด้วย
สุดท้าย context ต้องเข้าใจในทุกบริบทที่เกี่ยวกับองค์กร ไม่ว่าจะเป็นเหตุการณ์ของโลก เทรนด์ รวมถึงคู่แข่งทางตรงและทางอ้อม
จากนั้นนำข้อมูลทั้งสามส่วนมาประมวลและหาจุดกลางร่วมกัน เพื่อหาและให้ได้มาซึ่งโอกาส
กรณีตัวอย่าง GE/NIKE
ไมเคิลได้ยกกรณีตัวอย่างของการนำ empathy ไปใช้ให้กับลูกค้าที่ดูแล คือ เจเนอรัล อีเล็กทริก (GE) กับไนกี้ (Nike)GE เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมการผลิตระดับโลก ประสบปัญหาคู่แข่งชิงส่วนแบ่งตลาด ทำให้บริษัทต้อง re-invent ธุรกิจใหม่ เปลี่ยน business model ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยต้องการอยากจะกระตุ้นยอดขายเครื่องจักรเดิมที่มีอยู่ ให้ได้รับความนิยมในตลาด โดยใช้เครื่องตรวจมะเร็งเต้านม เป็น case study
ไมเคิลได้ใช้วิธีเข้าไปถามผู้ป่วยสตรี ที่ต้องใช้เครื่องมือดังกล่าวอย่างลึกซึ้ง ทำให้ได้พบว่า มี 3 pain points คือ (1) ความทรงจำถึงความเจ็บปวดจากการใช้เครื่องมือตรวจ (2) เครื่องมือตรวจทำจากโลหะ และห้องตรวจมีอุณหภูมิค่อนข้างต่ำ (3) คนที่ติดต่อหรือตามนัดผู้ตรวจ มีการสื่อสารที่น่ากลัว พูดย้ำถึงความรุนแรงของการเป็นมะเร็งเต้านม
สำหรับการใช้ empathy เข้ามาช่วย คือ ปรับเปลี่ยนกระบวนการตรวจใหม่ เน้นขายประสบการณ์ใหม่ในการตรวจสุขภาพ ด้วยการปรับรูปแบบการตรวจ การสื่อสาร ให้เหมาะกับผู้ตรวจแต่ละราย เน้นให้รู้สึกปลอดภัย และผ่อนคลาย ซึ่งช่วยลดความเจ็บปวดจากการใช้เครื่องมือลงได้จากเดิม และเมื่อผู้ตรวจรู้สึกผ่อนคลายทำให้ผลตรวจออกมาแม่นยำมากยิ่งขึ้น
Nike แสดงให้เห็นการเลือกและขยายพื้นที่ที่แบรนด์หรือองค์กรต้องการจะเน้นย้ำว่า จะเดินเกมไปในทิศทางใด โดยไมเคิลได้ยกเคสของ Nike-Hyperfeel ซึ่งกลุ่มเป้าหมายไม่ใช่แค่เพียงกลุ่มนักวิ่งอาชีพเท่านั้น หากแต่สามารถนำไปใส่ออกกำลัง วิ่ง เล่นเวท ฯลฯ
ไมเคิลจึงได้แนะนำให้ไนกี้จัดกิจกรรมพิเศษบนพื้นที่ที่ออกแบบเป็นเขาวงกต โดยผู้เข้าร่วมกิจกรรมทุกคนต้องถอดรองเท้าและสวมชุดหูฟัง เพื่อให้ระบบตรวจสอบคลื่นสมองที่มีความสัมพันธ์กับพื้นที่ที่มีความแตกต่างกันไปในภาวะที่มืดสนิท ทั้งพื้นดิน พื้นหญ้า ยางมะตอย พื้นทราย ที่เปียกน้ำ และอื่นๆ ทุกย่างก้าวที่เหยียบย่ำลงไป จะถูกเก็บข้อมูลในรูปแบบเรียลไทม์อีกด้วย
นอกจากไนกี้จะสามารถสร้างประสบการณ์ตรงกับกลุ่มเป้าหมายได้แล้ว ยังเป็นการแสดงให้เห็นถึงคุณลักษณะของรองเท้ารุ่นนี้ที่อัดแน่นด้วยเทคโนโลยี และความโดดเด่นในการออกแบบให้มีลักษณะสวมใส่กระชับเหมือนใส่ถุงเท้า ทำให้มีประสิทธิภาพในการใช้งานได้มากที่สุด
ไมเคิลได้สรุปว่า empathy ควรอยู่ในสายเลือดของผู้นำ และ empathy เป็นเรื่องที่จะต้องฝึกฝน เมื่อเริ่มลงมือทำทดลองดูแล้ว สิ่งที่จะเห็น คือ DEMYSTIFIED & UNDERSTANDABLE คนในองค์กรเกิดความเข้าใจถึงเหตุผลในการตัดสินใจของผู้นำ, NCLUSIVE & COLLABORATION เกิดสภาพแวดล้อมที่ร่วมมือร่วมใจและเชื่อมโยงถึงกันและกันของคนในองค์กร, FLEXIBLE & RESPONSIVE ทำให้ธุรกิจมีความยืดหยุ่น และพร้อมตอบสนองต่อปัญหาได้อย่างทันทีทันใด รู้ว่าจุดใดต้องเปลี่ยนแปลง เพื่อให้เท่าทันในยุค disruption
ในสถานการณ์ปัจจุบัน คือ ผู้นำจะต้องมีความสามารถในการมองหาช่องว่าง (gap) ต่างๆ ให้เจอภายในทีม รู้ว่าบุคลากรเป็นอย่างไร และรู้จักใช้คนให้เหมาะสม เพื่ออุดรูรั่วขององค์กร เนื่องจากหลายองค์กรมีความยากในการเปลี่ยนแปลง เพราะ leader team มีการแข่งขันกัน มองต่างกัน ดังนั้น ผู้นำจึงต้องเร่งสร้างวัฒนธรรมองค์กร และ ค่านิยมร่วม (shared values) ให้เกิดขึ้น
ความท้าทายสำหรับบางองค์กร โดยเฉพาะองค์กรที่มี data เป็นจำนวนมาก การนำมา empathy มาใช้ จะทำให้เกิดการใช้ประโยชน์จาก Data ได้มากขึ้น ตรงจุด โดยทำให้องค์กรสามารถมอง data ที่มีอยู่ได้ว่า data ไหนคือ สิ่งที่เรากำลังมองหา และจะนำพาองค์กรให้ก้าวหน้าต่อไปได้ และสิ่งใดที่เป็นตัวเบี่ยงเบนความสนใจให้หลุดจากเป้าหมายนั้น (เก็บและใช้เฉพาะสิ่งที่จำเป็น แยกสิ่งที่ไม่จำเป็นออก)
ผู้นำจะต้องรู้จักการสร้าง talent motivation เพราะหลายองค์กรยังเป็นองค์กรที่ไม่มีวัฒนธรรมในการสร้างแรงบันดาลใจซึ่งกันและกัน
สำหรับวิธีการฝึก applied empathy สำหรับมือใหม่ 1. เริ่มต้นประเมินตนเอง เข้าใจจุดแข็ง จุดอ่อน ของตนเอง 2. เริ่มจากกลุ่มเล็กๆ ก่อน โดยจะต้องตั้งเป้าหมายอย่างชัดเจน และติดตามผลอย่างใกล้ชิด หา prototype process เรียนรู้ไปเรื่อยๆ ประสบผลสำเร็จแล้วจึงค่อยขยายไปยัง area อื่นๆ 3. ผู้นำต้องหาจุดสำคัญที่สุดก่อนว่า องค์กรควรเริ่มต้นที่จุดไหนหรือแผนกไหนในการปรับ เช่น เริ่มที่ innovation team หรือ marketing team หรือ branding team หรือ HR team เป็นต้น
เข้าใจผู้เรียนออกแบบกระบวนเรียนรู้ใหม่นำไปใช้ได้
ด้านนางอริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการ South East Asia Center (SEAC) ศูนย์พัฒนาผู้นำ และผู้บริหารระดับสูงกล่าวว่า แม้เราจะรู้แล้วว่า empathy ช่วยให้ผู้นำมีแนวคิดใหม่ แนวทางใหม่ในการปรับรูปแบบธุรกิจ หรือองค์กรมีกระบวนการทำงานใหม่ มีผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่ไม่ได้หมายความว่าจะสามารถเปลี่ยนโฉมหรือ transform บริษัทได้ เพราะ empathy เป็นเพียงจุดเริ่มต้นเท่านั้น
นางอริญญากล่าวว่า องค์กรขนาดใหญ่ที่เข้าใจและเปลี่ยนโฉมองค์กรได้นั้นต้องมีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการเรียนรู้เสียใหม่ รวมทั้งเข้าใจคำจำกัดความของผู้เรียนใหม่ด้วย ตลอดจนจะต้องไม่เรียนด้วยวิธีการเดิมอีกต่อไป เพราะผู้เรียนในปัจจุบันต้องการการเรียนรู้ที่หลากหลายไม่ใช่การเรียนรู้แบบเดิมแต่เป็นแบบใหม่
องค์กรที่ปรับเปลี่ยนได้รวดเร็วรับการโลกที่เปลี่ยนแปลงได้ทันการณ์ต้องเข้าใจใน 3 เรื่องดังนี้ คือ ข้อหนึ่ง ต้องเข้าใจว่าไม่สามารถให้การฝึกอบรมหรือเทรนนิ่ง โดยที่ไม่มีภาพความชัดเจนของงานที่จะทำ รวมไปถึงงานใหม่ที่จะเกิดขึ้น ไม่สามารถทุ่มเงินเพื่อการเทรนนิ่งอย่างเสียเปล่าอีกต่อไป องค์กรไม่สามารถขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้โดยไม่มีการให้พนักงานผ่านกระบวนการ reskill ให้สอดคล้องกับโลกปัจจุบัน รวมไปถึงองค์กรไม่สามารถเทรนนิ่งบุคลากรด้วยชุดความรู้ชุดทักษะเดิมได้อีกต่อไป
ข้อสอง องค์กรต้องเข้าใจว่า ผู้เรียนทุกวันนี้เปลี่ยนไป ดังนั้นวิธีการเรียนแบบเดิมที่ส่งต่อๆ กันมาก็คงไม่เหมาะสม บางองค์กรคิดว่า การเรียนรู้ผ่านระบบออนไลน์คือคำตอบ แต่ก็ไม่ใช่ ดังนั้นองค์กรต้องตั้งคำถามว่า เข้าใจผู้เรียนหรือไม่ มากน้อยแค่ไหน อีกทั้งต้องเข้าใจถึงงานใหม่ที่จะเกิดขึ้นและเป็นงานที่ผู้เรียนจะต้องรับผิดชอบ
เมื่อผู้เรียนเปลี่ยนแปลง กระบวนการเรียนรู้ก็ต้องออกแบบใหม่ ไม่ใช่มอบให้เป็นหน้าที่ฝ่ายบุคคล (human resource) ที่ผ่านมาเมื่อองค์กรจัดโครงสร้างองค์กรหรือตั้งส่วนงานใหม่ก็จะสั่งการให้ฝ่ายบุคคลรับผิดชอบจัดการเทรนนิ่ง แต่หากไม่มีการปรับมุมมองใหม่ (reframe) ไม่มีการพัฒนาทักษะ (reskill) ใหม่ของ HR แล้ว HR ก็จะจัดชุดเทรนนิ่งเดิมๆ
ข้อสาม ต้องเข้าใจว่าความเร็วของการเรียนรู้ในปัจจุบันไม่สามารถก้าวทันโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้ ซึ่งความเร็วและขอบเขตการเปลี่ยนแปลงนี้จะส่งผลให้ทักษะที่ต้องการและจำเป็นเปลี่ยนไปด้วย โดยมีการคาดการณ์กันว่าภายในปี 2030 งานราวครึ่งหนึ่งจะเป็นระบบอัตโนมัติ หรือเป็นการเอาต์ซอร์สและครึ่งหนึ่งของคนทำงานจะเป็นประเภทฟรีแลนซ์ พาร์ทไทม์ นอกจากนี้ 1 ใน 3 ของงานที่เปิดสำหรับเด็กที่เข้าเรียนปีนี้จะหายไป ตลอดจนผลสำรวจของปีนี้พบว่า 18% ของการเรียนรู้และพัฒนามุ่งไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ดังนั้นจึงมีคำถามว่า ที่เหลือ 82% ไปไหน
สิ่งที่ผู้เรียนยุคนี้ต้องการมีหลายด้าน ข้อแรก คือ ต้องการห้องเรียนบนโทรศัพท์มือถือไม่ใช่การเรียนในห้อง เพราะโทรศัพท์มือถือติดตัวตลอดเวลา ข้อสอง ต้องการเรียนรู้เมื่อถึงเวลาและต้องเรียนรู้ได้ในทันทีเมื่อถึงเวลาที่จำเป็นหรือต้องการ ไม่ใช่ให้เรียนรู้ไปก่อนโดยที่ยังไม่ได้ใช้ความรู้หรือสิ่งที่เรียนรู้ในทันที และที่สำคัญต้องใช้เวลาไม่นาน ข้อสามต้องการเรียนรู้ที่หลากหลาย มีทางเลือกที่จะเรียนรู้ ข้อสี่ต้องการพื้นที่ในการเรียนรู้ กำหนดความเร็วของการเรียนรู้ด้วยตัวเอง ไม่ใช่แบบ 8 ชั่วโมงรวดและต้องเป็นพื้นที่ที่ดูดี
“ผู้เรียนมีแตกต่างกันจึงไม่สามารถใช้แนวทางการเทรนเดียวกันได้ ต้องมีวิธีการที่ไม่เหมือนกัน เราต้องสร้างวิธีการเรียนรู้ใหม่ เช่น องค์กรอาจจะจัดให้มีโปรแกรมการเรียนออนไลน์ที่สามารถเข้าระบบเมาเรียนเวลาไหนก็ได้ เรียนครั้งละ 3-5 นาทีก็ได้แทนการกำหนดเวลาเรียน”
ผู้นำองค์กรที่จะเปลี่ยนโฉมได้ และปรับเปลี่ยนบุคลากรได้ต้องทำในสิ่งต่อไปนี้ คือ หนึ่ง เรียนรู้ที่จะเป็นผู้เรียน เพราะหากไม่เป็นผู้เรียนก็จะไม่ประสบความสำเร็จในสิ่งที่ทำได้ สองต้องสอนให้พนักงานเรียนรู้เป็น (how to learn) เรียนรู้ที่จะเรียน เช่น รู้ที่จะเรียนออนไลน์ รู้ที่จะจองโปรแกรมการเรียนรู้ เพราะหลายคนไม่รู้ว่าจะเรียนอย่างไร และมีการเข้าใจผิดว่า การอ่านหนังสือ การเข้าเทรนนิ่ง หรือการเรียนออนไลน์ เป็นการเรียนรู้
“สิ่งสำคัญคือ การเปลี่ยนทัศนคติเป็นอย่างแรก หากว่าพนักงานยังมีรู้สึกว่างานที่ทำไม่มีปัญหา ไปได้เรื่อย ก็ไม่มีแรงจูงใจที่จะเรียน องค์กรเองก็ต้องสร้างกระบวนการที่ทำให้พนักงานสามารถที่จะเข้าถึงและได้รับความรู้ใหม่ ความรู้ที่มีปรับปรุง และมีประโยชน์นำมาใช้ในทางปฏิบัติให้ได้”
นอกจากนี้ การวัดผลจากการเรียนรู้ไม่ควรที่จะวัดจากจำนวนโปรแกรมการเรียนรู้ที่พนักงานเข้าร่วม แต่ควรวัดจากจำนวนพนักงานที่ได้นำความรู้นั้นไปปฏิบัติจริง มิฉะนั้นก็จะเป็นเพียงการเทรนนิ่งแต่ไม่ได้เป็นการเรียนรู้ที่นำองค์กรไปสู่การเปลี่ยนแปลง เพราะการเปลี่ยนโฉมองค์กรนั้นก็ต้องมีพนักงานที่ร่วมขับเคลื่อนไปด้วยกัน หากพนักงานไม่สามารถก้าวตามการเปลี่ยนแปลงได้ทัน ก็จะส่งผลให้การเปลี่ยนโฉมองค์กรนั้นชะลอตัวลง
รูปแบบการเรียนรู้ที่สำคัญในปัจจุบันได้แก่ หนึ่ง ออนไลน์ (online) เป็นการเรียนรู้หลัก แนวคิด และในกรณีที่องค์กรจัดให้มีโปรแกรมการเรียนรู้บนระบบออนไลน์ ก็ไม่ควรที่จะเป็นการเรียนรู้จากบนลงล่าง มิฉะนั้นแล้ว ก็จะเป็นการใช้ภาษาแบบเดิม ไม่ใช่การใช้ภาษาใหม่
สอง อินไลน์ (inline) พนักงานควรมีโอกาสที่จะได้เข้าถึงการเรียนรู้ทักษะใหม่หรือทักษะระดับสูงได้ ที่จำเป็นต่อการทำงาน รวมไปถึงการ reskill พนักงานภายในระยะเวลาอันสั้น รวมทั้งเป็นการเรียนรู้แบบ interactive มีตัวอย่างในต่างประเทศ ที่สามารถจัดโปรแกรมเรียนรู้พนักงานจำนวน 5,000 คน ภายในเวลาเดียวกันและประสบความสำเร็จ
ข้อสาม บีไลน์ (beeline) เป็นการเรียนรู้ร่วมกัน ระหว่างกันในลักษณะ social community ที่ประกอบด้วยผู้เรียน โค้ช ซึ่งมีการแบ่งปันความรู้ นำความรู้ไปสู่การปฏิบัติและเรียนรู้ เติบโตไปด้วยกัน
ที่สำคัญแม้จะมีการเรียนรู้ ออนไลน์ อินไลน์ บีไลน์ แต่ไม่มีแพลตฟอร์มที่ชัดเจนที่ทำให้รู้ว่าจะนำความรู้เข้าสู่การปฏิบัติได้อย่างไร โปรแกรมเรียนรู้ที่เตรียมไว้ก็ไม่มีความหมาย ดังนั้นและข้อสุดท้าย ฟรอนต์ไลน์ (Frontline) เป็นการนำความรู้ไปปฏิบัติจริง ในการทำงานจึงมีความสำคัญ
นอกจากนี้ต้องเข้าใจว่าการวัดผลการเรียนรู้บนกระดาษไม่มีความหมาย องค์กรที่จะเปลี่ยนแปลงได้ต้องวัดว่าได้ใช้ความพยายามไปมากน้อยแค่ไหน และล้มเหลวมากน้อยแค่ไหน เป็นสิ่งสำคัญ หากไม่สามารถวัดผลความสำเร็จและความล้มเหลวได้แล้ว องค์กรไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ เพราะส่วนใหญ่หวั่นเกรงความล้มเหลว และต้องมีการวัดผลของการ reskill
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
