Performance Management ที่ไร้วิญญาณ

ปพนธ์ มังคละธนะกุล
www.facebook.com/Lomyak

ที่มาภาพ : https://www.rt.com/usa/360868-wells-fargo-slammed-multiple-lawsuits/
ที่มาภาพ : https://www.rt.com/usa/360868-wells-fargo-slammed-multiple-lawsuits/

ข่าวใหญ่ในช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมาในแวดวงการเงินการธนาคารระดับโลกคือข่าวการเปิดบัญชีลูกค้าปลอมของธนาคาร Wells Fargo กว่า 2 ล้านบัญชี (ทั้งบัญชีเงินฝากและบัญชีบัตรเครดิต) ซึ่งเกิดในช่วงประมาณ 5 ปีที่ผ่านมา พนักงานและผู้บริหารที่เกี่ยวข้อง 5,300 คนถูกสังเวยโดนไล่ออก เนื่องจากมีส่วนเกี่ยวข้องกับการทำผิดฉ้อฉลในช่วงที่ผ่านมา ขณะที่ธนาคาร Wells Fargo เองถูกปรับเป็นเงิน 185 ล้านเหรียญสหรัฐ

ธนาคาร Wells Fargo เป็นธนาคารใหญ่อันดับต้นๆ ของสหรัฐอเมริกา และของโลกเน้นด้าน Retail Banking ลูกค้าหลักที่ทำรายได้ให้แก่ธนาคารคือ กลุ่มลูกค้ารายย่อย รายได้หลักมาจากดอกเบี้ยจากสินเชื่อรายย่อยทั้งหลาย ไม่ว่าจะเป็นสินเชื่อบุคคล สินเชื่อบัตรเครดิต สินเชื่อที่อยู่อาศัย ไล่ไปจนถึงสินเชื่อเพื่อผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดเล็ก อีกส่วนหนึ่งของรายได้จะมาจากค่าธรรมเนียมต่างๆ ที่เกี่ยวกับการทำธุรกรรมธนาคาร และค่าธรรมเนียมจากผลิตภัณฑ์ประกันทั้งหลาย

ที่เป็นข่าวใหญ่เนื่องจาก ตัวธนาคาร Wells Fargo เองเป็นธนาคารที่มีชื่อเสียง เป็นที่ชื่นชอบของนักลงทุน และนักวิเคราะห์หลักทรัพย์ ขนาดที่ว่า Berkshire Hathaway บริษัทเพื่อการลงทุนของ Warren Buffett นักลงทุนชื่อดังของโลก ยังถือหุ้นเป็นสัดส่วนถึง 10% ดังนั้นน่าจะเป็นตัวบ่งชี้ได้ดีถึงความเชื่อมั่นของนักลงทุนต่อโมเดลธุรกิจ และการบริหารจัดการของฝ่ายบริหาร

Wells Fargo ขึ้นชื่อเรื่องวัฒนธรรมการขาย (Sale Culture) ว่ามีประสิทธิภาพ ตัวชี้วัดอย่างหนึ่งที่บ่งบอกถึงการทำงานภายใต้วัฒนธรรมนี้คือ ‘Product Holding’ ที่เป็นตัวใช้วัดว่าลูกค้าหนึ่งรายถือครองผลิตภัณฑ์ของธนาคารอยู่กี่ชนิด ‘Product Holding’ นี้เป็นตัวชี้วัดที่เป็นที่นิยมที่แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพของทีมขาย ในขณะเดียวกันยังเป็นตัวบ่งชี้ถึง ‘ความจงรักภักดี’ ของลูกค้ากับธนาคาร เพราะหากไม่มีความจงรักภักดีแล้ว ไฉนจึงซื้อและถือครองผลิตภัณฑ์ของธนาคารมากมายได้

ในปัจจุบัน Wells Fargo มีเป้าหมายที่จะให้ลูกค้าโดยเฉลี่ยถือครองผลิตภัณฑ์ของธนาคารที่ 8 ผลิตภัณฑ์ต่อราย ตัวเลขนี้เป็นตัวเลขที่สูงมาก และถือว่า Wells Fargo น่าจะเป็น Benchmark ที่แต่ละธนาคารมองไว้ว่าต้องเอาเป็นเยี่ยงอย่าง

นั่นจึงเป็นที่มาถึงผลของแรงสั่นสะเทือนจากข่าวชิ้นนี้ ทำให้เป็นที่น่าสงสัยเป็นอย่างยิ่งว่า สาเหตุของปัญหาเช่นนี้เกิดจากอะไรกันแน่ และผมมั่นใจว่าปัญหาลักษณะนี้สามารถเกิดขึ้นได้กับทุกองค์กร หากไม่ระวังและไม่เข้าใจต้นตอของปัญหา ปัญหาเช่นนี้ก็จะเกิดขึ้นต่อไป เพียงแต่จะเกิดกับองค์กรใหญ่หรือเล็ก มีผลกระทบในวงกว้างเฉกเช่นกรณี Wells Fargo ให้เป็นข่าวดัง จนคนต้องมามองย้อนพิจารณาหาข้อบกพร่องกันหรือไม่ เท่านั้นเอง

จะเข้าใจปัญหานี้ ต้องมองปัญหาเป็น 2 ส่วน

ส่วนแรก ผมมองว่าเป็นเรื่องของการบริหารจัดการสมัยใหม่ ที่มีการเป้าหมายให้ชัดเจน เพื่อให้ทุกคนในองค์กรรู้ถึงความคาดหวังขององค์กรต่อตน โดยมีการใช้แนวคิด Balanced Scorecard และ KPI เพื่อเป็นหลักในการวางแผนงาน ตั้งเป้าหมายทั้งภาพใหญ่ในระดับองค์กร ไล่ลงมาจนถึงระดับตัวบุคคล

เพื่อให้การตั้งเป้าหมายมีความชัดเจน และสามารถใช้ในการวางแผนปฏิบัติงาน การจัดสรรทรัพยากรให้เหมาะสม จึงมีหลักว่าเป้าหมายที่ดีต้องสามารถวัดผลได้ชัดเจน (โดยเฉพาะในทางตัวเลข) เพราะหากไม่ชัดเจนแล้ว การจะให้รางวัลเพื่อตอบแทนผลงานจะไม่มีความโปร่งใส การสื่อสารจะทำได้ยาก

ด้วยหลักการและแนวคิดเช่นนี้ จึงไม่แปลกที่ Wells Fargo จะตั้งเป้าหมายว่าลูกค้าของธนาคารโดยเฉลี่ยจะต้องถือครองผลิตภัณฑ์ไม่ต่ำกว่า 8 ผลิตภัณฑ์ ตามหลักการทำงานแล้ว เป้าหมายใหญ่นี้จะถูกทอนลงจากระดับองค์กร ลงไปสู่ระดับฝ่าย ระดับแผนก และท้ายที่สุดลงไปถึงระดับตัวบุคคล ซึ่งทุกระดับจะต้องเป็นตัวเลขเป้าหมายที่ชัดเจน สอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ขององค์กร เป้าหมายของพนักงานขายแต่ละคนที่จะต้องเปิดบัญชีใหม่ หรือขายผลิตภัณฑ์ให้ได้อย่างต่ำ 15 บัญชีต่อวัน จึงเป็นผลลัพธ์ของการตั้งเป้าหมายเพื่อให้สอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ขององค์กร

ในเชิงการจัดการ มาถึงตรงนี้ไม่ได้มีอะไรผิดปกติ เนื่องจากการตั้งเป้าหมายที่ดี ต้องให้พนักงานแต่ละคนรู้ว่างานของเขามีลำดับความสำคัญอะไร ต้องจัดสรรเวลาที่มีจำกัดไปกับเรื่องอะไร แต่ตัวเป้าหมายนี้จะต้องมีการสื่อสารให้เข้าใจถึงที่มาที่ไปอย่างแจ่มชัด เพื่อให้เข้าใจถึงวัตุประสงค์ของเป้าหมายแต่ละตัว จะสื่อสารแต่เพียงเปลือก และมักง่ายเลือกจำเฉพาะบางส่วนไม่ได้

ตรงนี้เองที่ผมว่าเป็นจุดอ่อนของ Wells Fargo และองค์กรอื่นๆ ที่นำหลักการนี้ไปใช้ เพราะสุดท้ายแล้วที่มาที่ไปของเป้าหมายจะไม่ได้มีการพูดถึง แต่จะเปลี่ยนเป็นการท่องจำเป็นนกแก้วนกขุนทองเท่านั้น โดยอ้างว่าเพื่อให้ง่ายต่อการส่อสาร การสื่อสารจึงน่าจะถูกตัดทอนจนเหลือเพียงการกล่าวสั้นๆ ว่าเป้าหมายคือ ต้องเปิดบัญชีใหม่ 15 บัญชีต่อวัน

ยิ่งไปกว่านั้น เพื่อเป็นการกระตุ้นให้เซลส์ไปให้ถึงเป้าหมาย จึงต้องมีการผูกผลตอบแทน หรือ Sale Incentive ให้ผูกกับจำนวนบัญชีที่ขายได้ เมื่อทำไม่ได้ตามเป้าหมาย รายได้ก็จะลดหลั่นลงไป ซึ่งเป็นเรื่องปกติของ Performance Management แต่เมื่อเซลส์ไม่เข้าใจถึงปรัชญาเบื้องหลังของเป้าหมาย และที่มาที่ไป จึงเกิดความพยายามที่จะทำให้ได้ตามเป้า โดยไม่คำนึงถึงเป้าหมายใหญ่ขององค์กร จึงทำให้เกิดการเปิดบัญชีปลอมขึ้น

ส่วนที่สอง ผมมองว่าเป็นเรื่องของปัญหาความรู้สึกมีส่วนร่วม และความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับองค์กร กรณีนี้ชี้ให้เห็นถึงความไม่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันกับองค์กรของเซลส์ เซลส์แต่ละคนไม่ได้คำนึงถึงผลการกระทำของตนที่จะส่งผลกระทบต่อองค์กร พนักงานเพียงแต่คำนึงถึงแต่ประโยชน์ส่วนตน และเป้าหมายเฉพาะของตนเพียงเท่านั้น ไม่ได้คำนึงเลยว่าการกระทำของตนนั้นเป็นประโยชน์ต่อองค์กร หรือมีส่วนช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายมากขึ้นหรือไม่

เรื่องนี้เกี่ยวเนื่องกับการสื่อสารถึงที่มาที่ไปของการกำหนดเป้าหมายที่ตั้ง พนักงานควรจะต้องเข้าใจอย่างแจ่มชัดว่าโจทย์ขององค์กรคือ การเพิ่มยอดขายและการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าให้แนบแน่นยิ่งๆ ขึ้นไป ซึ่งหนึ่งในตัวบ่งชี้ว่าความสัมพันธ์ของธนาคารกับลูกค้าจะแนบแน่นแค่ไหน Product Holding เป็นตัวบ่งชี้ตัวหนึ่ง นั่นจึงเป็นที่มาที่ทำไมพนักงานต้องพยายามขายผลิตภัณฑ์หลายๆ ชนิดให้แก่ลูกค้า

ยิ่งไปกว่านั้น พนักงานควรจะต้องมีความรู้สึกเป็นหนึ่งเดียวกับองค์กร ที่จะต้องตระหนักว่า การกระทำของตนจะมีผลกระทบต่อองค์กรทั้งทางบวกและทางลบ นั่นหมายความว่า หากพนักงานปฏิบัติหน้าที่ได้ถูกต้อง ลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์ที่เหมาะกับเขามากขึ้น ความสัมพันธ์กับลูกค้าคนนั้นก็จะยิ่งแนบแน่นขึ้น ธนาคารจะได้รายได้มากขึ้น พนักงานก็ได้รับผลตอบแทนมากขึ้น

ในทางตรงกันข้าม การเปิดบัญชีปลอมที่ลูกค้าไม่ได้ต้องการ ลูกค้าก็ไม่ได้รู้สึกดีต่อธนาคาร ธนาคารก็ไม่ได้รับรายได้ที่ควรจะได้ แต่พนักงานกลับได้รับผลตอบแทนในสิ่งที่ตนไม่ได้ทำประโยชน์ให้ต่อลูกค้าที่ตนต้องบริการและต่อองค์กร ความสัมพันธ์กับลูกค้าก็ไม่ได้ดีขึ้น ดังนั้นการทำเช่นนี้จึงไม่เป็นสิ่งที่ดี จึงไม่ควรทำ ถึงแม้จะจนตรอกสักเพียงใดก็ตาม

Performance Management เป็นเรื่องจำเป็นในการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าเพื่อให้สามารถแข่งขันกับคู่แข่งในตลาดให้ได้ การกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน และวัดผลได้โปร่งใส เป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการทำ Performance Management แต่ทั้งหมดทั้งมวลจะไม่เกิดผลอย่างที่ต้องการ ตราบใดที่องค์กรใดยังไม่สามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่จะหลอมรวมทุกคนเข้าด้วยกันได้อย่างแนบแน่น โดยเฉพาะช่องว่างระหว่างฝ่ายบริหารกับพนักงานฝ่ายปฏิบัติการ

ลำดับขั้นจึงต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้แข็งแรงเสียก่อน แล้วจึงใช้ Performance Management อย่างเข้มข้น หากวัฒนธรรมองค์กรยังไม่แข็งแรง แต่ใช้ Performance Management อย่างเข้มข้น คุณก็จะได้ Performance Management ที่มีแต่เปลือก แต่ไม่มีวิญญาณ กรณี Wells Fargo ก็อาจจะเกิดขึ้นกับองค์กรของคุณได้