APM Group-Thaipublica Forum 2016 (ตอน1) : ภาวะผู้นำกับการสื่อสารเพื่อความยั่งยืนขององค์กร – การสร้างบทสนทนากับคนต่างวัย

APM-TPUB1

เมื่อวันที่ 2 มีนาคม 2559 ที่ผ่านมา บริษัทที่ปรึกษา เอพีเอ็มกรุ๊ป และสำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้า ร่วมกันจัดงานสัมมนา 4 VIEWS DRIVE: Organization. Leader. Sustain. ภาวะผู้นำกับความยั่งยืนขององค์กร มีการบรรยายพิเศษจากผู้บริหารองค์กรชั้นนำ ประกอบด้วย นางอริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทที่ปรึกษา เอพีเอ็ม กรุ๊ป,นายบรรยง พงษ์พานิช ประธานกรรมการบริหาร ธนาคารเกียรตินาคิน จำกัด, นายศุภชัย เจียรวนนท์ กรรมการผู้จัดการและประธานคณะเจ้าหน้าที่ผู้บริหารกลุ่มบริษัททรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน), และ ดร.ไกรยส ภัทราวาท ผู้เชี่ยวชาญนโยบายด้านเศรษฐศาสตร์การศึกษา สำนักงานส่งเสริมสังคมแห่งการเรียนรู้และคุณภาพเยาวชน (สสค.)

“ไทยพับลิก้า” ถอดความสาระและประเด็นสำคัญนำเสนอดังนี้

“อริญญา เถลิงศรี” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทที่ปรึกษา เอพีเอ็ม กรุ๊ป กล่าวเปิดด้วยประเด็นการสร้างภาวะผู้นำให้สามารถสื่อสารกับคนต่างรุ่นเพื่อแลกเปลี่ยนและเรียนรู้อย่างสร้างสรรค์และเท่าเทียม ในการนำองค์กรไปสู่ความยั่งยืนว่า ในประเทศไทยพูดความยั่งยืนกันมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วง 7-8 ปีที่ผ่านมา ยิ่งพูดกันมากขึ้นๆ ในช่วง 4-5 ปีหลัง เวลาที่ดิฉันมีโอกาสเข้าไปทำงานให้คำปรึกษาในหลายๆ องค์กร เกือบทุกองค์กรจะพูดว่า เราจะทำอย่างไรที่จะสามารถรักษาความยั่งยืนขององค์กร

วันนี้จะมาชวนคิดว่าเราอยากสร้างความยั่งยืนให้องค์กรของเรา แต่สิ่งที่เราปฏิบัติ เราทำแค่ไหน วันๆ หนึ่งเราแบ่งเวลาหรือเปล่า

ตัวดิฉันเองก็เช่นเดียวกัน บริหารองค์กรเป็นที่ปรึกษา อาจจะไม่ใช่ขนาดใหญ่ แต่ก็ต้องถามตัวเองทุกวัน ตื่นเช้าขึ้นมาในแต่ละวันถามตัวเองว่า ในวันนี้เราจะแบ่งเวลาอย่างไร จะมองอย่างไรกับระยะสั้นที่เราต้องทำเป็นภารกิจอยู่ทุกวัน

จะทำอย่างไรที่จะจับเวลาได้วันละ 2 ชั่วโมง หรืออย่างน้อย 90 นาที ดิฉันเริ่มมองไปไกลๆ เริ่มมองหลายๆ มุม ว่าจริงๆ แล้วมีมุมไหนบ้างที่จะทำให้องค์กรของเราเกิดความยั่งยืนได้ นี่คือคำถามที่วันนี้เราจะมาค้นพบร่วมกัน

อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทที่ปรึกษา เอพีเอ็ม กรุ๊ป
อริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทที่ปรึกษา เอพีเอ็ม กรุ๊ป

ท่านผู้บริหารในที่นี้ได้ยินคำนี้เยอะ และรู้ว่ามันใกล้ตัวเข้ามาทุกวัน ยิ่งเห็นภาพองค์กรข้ามชาติหรือแม้กระทั่งองค์กรในประเทศไทยก็ตาม ทำไมเราเห็นภาพที่องค์กรถูกซื้อ ทำไมเห็นภาพขององค์กรที่เคยประสบความสำเร็จในอดีต แต่ว่าวันนี้กลับไม่ได้รับความสำเร็จเหมือนในอดีต

สิ่งเหล่านั้น อาจจะต้องมามองหรือเปล่าว่า สิ่งที่เราทำกันอยู่ ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหารระดับกลาง หรือระดับล่างลงมา หรือแม้บางท่านที่เป็นผู้บริหารระดับสูงในหน่วยงาน HR(บุคคล) ใช้เวลากับคำว่าการสร้างความยั่งยืนแค่ไหน

ประเด็นที่อยากจะพูดคือ เวลาพูดถึงคำว่าความยั่งยืน อาจจะมีหลายปัจจัยที่เราไม่สามารถควบคุมได้ มีทั้งปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน ประเด็นของคำว่าความยั่งยืนไม่ได้แปลว่าเรานั่งอยู่กับคำว่าไม่รู้ว่าอะไรจะเกิดขึ้นพรุ่งนี้ แต่ประเด็นคือจะต้องเริ่มมองเผื่อว่า แล้วพรุ่งนี้จะเกิดอะไรขึ้น

อาจจะต้องเป็นคนที่เริ่มมอง คิดหลายๆ มุม ทั้งมุมบวกบ้างและมุมลบบ้าง เวลาผู้บริหารจะมองเรื่องความยั่งยืน หากเป็นคนที่มองลบเกินไปก็อาจจะไม่ดี เพราะความยั่งยืนของเราอาจจะมีการสร้างในองค์กรเพื่อจะไปตอบสิ่งที่เรามองว่ามันเป็นภัยหมด แต่ในขณะเดียวกัน ก็ลืมมองไปว่ามันก็มีโอกาสเช่นเดียวกัน

องค์กรยั่งยืน-การสร้างคุณค่าต้องเริ่มมาจากข้างใน “internal relationship”

ดังนั้น ที่พูดถึงคำว่าความยั่งยืนก็เริ่มมามองภาพว่าบริษัทของเรา ใกล้ตัวเรา เราห่วงตรงไหนมากเป็นพิเศษ อาจจะมองภาพว่า internal factors เป็นปัจจัยภายในหรือเปล่าที่เรามองอยู่ทุกวัน

ทุกๆ วันจัดเวลาแค่ไหน ที่จะต้องเริ่มมามองภาพว่าในบริบทขององค์กรมีเรื่องของระบบการสร้างคุณค่าให้กับธุรกิจอย่างต่อเนื่องแค่ไหน ถ้าวันนี้กลับบ้านไป แล้วเริ่มคิดถึงว่าบริษัทของเราอะไรคือ value system ขององค์กรบ้าง แล้วเราตอบไม่ชัด ต้องเริ่มถามคำถามว่า แล้วเราจะสร้างมันได้อย่างไร

ประเด็นสำคัญก็คือว่า เวลาพูดถึงการสร้างคุณค่าต้องเริ่มมาจากข้างใน องค์กรที่จะยั่งยืนยาวนานต่อไปได้เกิดขึ้นจากผู้นำที่คอยมองตลอดเวลาว่า วันนี้ภาพองค์รวมขององค์กรตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ มีการทำในเรื่องของ value system แค่ไหน แต่ละจุดมีคุณค่าอย่างไร มีความหมายอย่างไร

หลายคนอาจจะมองถึงวัตถุประสงค์ เป้าประสงค์ แต่จริงๆ แล้วจุดที่เหนือว่าทุกอันคือ องค์กรชั้นนำในต่างประเทศที่มีการศึกษาเรื่องความยั่งยืนในองค์กร ก่อนที่จะมองว่าภารกิจหลักขององค์กรจริงๆ คืออะไร

อาจจะต้องเริ่มต้นมองก่อนว่า วันนี้องค์กรของเราจะอยู่ยั่งยืนต่อไปเรากำลังสร้างคุณค่าอะไรให้กับสังคม ให้กับพนักงาน ให้กับคนรอบตัวเรา ถ้ามองแค่อย่างเดียวว่าวันนี้ value system คือการทำเงินเท่านั้น อันนั้นไม่ใช่ value system แต่ value system ของการสร้างองค์กรให้ยั่งยืนลึกซึ้งกว่านั้น

หลายครั้งเราจะมองไปแค่ภาพ objective กับ vision คือภารกิจว่า ภารกิจองค์กรเราอยู่ตรงไหน เป้าประสงค์ขององค์กรคืออะไร แต่สูงกว่านั้นคือการที่จะพาองค์กรไปสู่ความยั่งยืน แน่นอนที่สุดว่าองค์กรต้องมามองภาพ

หลายบริษัทถ้าประมาทในเรื่องนี้ ในจุดที่สามารถทำให้สุดท้ายแล้วเกิดความไม่ยั่งยืนได้คือ financial factors ในเรื่องของสภาพการเงิน สภาพคล่อง ปัจจัยต่างๆ ที่ทำให้เกิดความไม่ยั่งยืนขึ้น สุดท้ายความเกี่ยวเนื่องกันในการทำงาน นั่นคือความหมายของคำว่า internal relationship

internal relationship ลึกซึ้งมากในการสร้างความยั่งยืน internal relationship หมายความว่า ในวันนี้เรากำลังนั่งทำธุรกิจในบริษัท ต่างคนต่างทำหรือเปล่า ไม่มีแล้วในโลกทุกวันนี้ถ้าทำธุรกิจแล้วยังแยกเป็นส่วนๆ

เพราะการแยกเป็นสัดส่วนคือการมองไปทีละจุด ภาพการทำธุรกิจในอดีตอาจไม่มีนัยยะมาก แต่วันนี้หลายบริษัทเกิดอะไรขึ้น หลายบริษัทเริ่มมองภาพว่ากฎหมายระดับโลกมีปัจจัยมาก แต่ถ้าเรามองเป็นบางจุด แล้วไม่เห็นทั้งจุดว่ามีจุดตรงไหนที่อาจจะไปกระทบกับเรื่องกฎหมายหรือเงื่อนไขในระดับโลก มีเรื่องไหนบ้างที่เราอาจจะคิดไม่ถึงว่ากำลังไปทำร้ายสังคมรอบด้าน โดยที่ยังไม่เห็นความเชื่อมโยงที่เราจะทำ มันจะไปก่อให้เกิดอะไร

ประเด็นของดิฉันคือ เรื่องเหล่านั้นที่เป็น internal factors ทั้งหมด มีความสำคัญมากๆ ที่เรา ต้องเริ่มมอง แล้วเวลาเรามองภาพ micro เข้ามา ต้องเริ่มดูว่าเวลาเราเกี่ยวกับ supplier เกี่ยวข้องกับสิ่งรอบด้าน คู่ค้า ลูกค้าต่างๆ เราเอาสิ่งภายในของเรามาโยงด้วยไหม เราเลือกลูกค้าแบบไหน เลือกคนที่จะทำงานด้วยอย่างไร เลือกคนที่จะทำธุรกิจกับเราแบบไหน

ประเด็นแรกที่อยากจะแนะนำก่อนก็คือ เวลาพูดถึงความยั่งยืน เราอาจจะไม่มองจุดเดียว สิ่งที่น่ากลัวที่สุดในโลกวันนี้คือการตีความหมายอย่างไม่ลึกซึ้ง การมองภาพจุดใดจุดหนึ่ง หรือมองไปแค่ตัว macro หรือ external environment เท่านั้น

APM-Thaipublica Forum

โรดแมป-แอ็คชั่น

สิ่งที่อยากจะแนะนำเพิ่มเติมในประเด็นที่สองคือ เวลาพูดถึงการสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร เราจะต้องมองโรดแมป เวลาเริ่มมองภาพว่าการสร้างความยั่งยืนเป็นเรื่องซีเรียสขององค์กร สำคัญไม่น้อยกว่าการมีกลยุทธ์หรือการมีวิสัยทัศน์

แต่ในวันนี้มีหลายคนบอกว่า ในประเทศไทยหลังจากทำรีเสิร์ชออกมาเรื่องการสร้างความยั่งยืน เราอยู่ท้ายแถว ทำเซอร์เวย์จาก 60 ประเทศ ประเทศไทยอยู่ที่ 50 กว่า ประเทศไทยผลออกมาว่า “พูดถึงเยอะ แต่แอ็คชั่นที่ทำมีน้อยมาก”

โลกวันนี้ โลกใบนี้ อยู่ที่การมองเรื่อง คุณจะอยู่ได้ อยู่ไม่ได้ ไม่ใช่เพียงแค่คุณทำมาค้าขายได้แค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าวันนี้ธุรกิจคุณจะอยู่ยาวนานแค่ไหน แล้วทุกมุมที่คุณเดินก้าวไป ถ้าไม่เริ่มวางโรดแมปในการจะสร้างความยั่งยืน และไม่ใช่สร้างความยั่งยืนแค่กลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง แต่เป็นการมองของทั้งองค์กร

ประเด็นสำคัญของหลายบริษัทในต่างประเทศที่เริ่มให้ความสำคัญกับความหมายของคำว่าการสร้างความยั่งยืน คือ การเริ่มมองการสร้างโรดแมปไปอีก 3 ปี 5 ปี แล้วก็มี milestone ควบคู่ขนานไปกับภาพการวางกลยุทธ์ความสำเร็จขององค์กร

ประเด็นที่สามที่จะกลาวถึงก็คือ ผู้นำ หรือ leader ทำไมถึงพูดถึงคำว่าผู้นำ ถ้าในองค์กรเราได้ยิน ได้อ่าน ได้เห็นอะไรเยอะกับคำว่าความยั่งยืน แต่ไม่มีใครนำ ไม่มีใครนำบทสนทนา ไม่มีใครนำมุมมองตรงนี้มาตอกย้ำ ไม่มีใครนำขึ้นมาเพื่อมองภาพว่า แล้วโรดแมปของเราต้องไปอย่างไร

ลองมองภาพธุรกิจในประเทศไทย มีหลากหลายบริษัทเจอปัญหา เวลาที่จะต้องจัดการกับภาพเปลี่ยนแปลงไปของการเปลี่ยนแปลงของโลก ภาพของกฎหมาย ภาพของเงื่อนไข ภาพของการยอมรับในอนาคตมากขึ้นจะไม่ใช่แค่เพียงกฎหมาย แต่จะเป็นสังคมที่จะเป็นคนตอบว่า เอาอะไร ไม่เอาอะไร

เสียงของสังคมจะมีความหมายมากขึ้น และไม่ใช่แค่สังคมใดสังคมหนึ่ง แต่เป็นสังคมทั้งหมดที่เรากำลังอยู่ ไม่ว่าจะเป็นคนด้อยโอกาส ไม่ว่าจะเป็นคนระดับใดก็ตาม จะเป็นกลุ่มราชการ รัฐวิสาหกิจ พ่อค้า หรือแม้กระทั่งคนรุ่นใหม่ เยาวชน

ดังนั้น ประเด็นหลักเรื่องความยั่งยืนที่ดิฉันพยายามติดตามนั่นคือจุดที่จุดประกายที่ทำให้เรามองภาพ มานั่งใช้เวลาคุยกันว่า แล้วผู้นำล่ะ น่าจะเริ่มมองภาพหลักๆ ก่อนว่า เราจะเริ่มนำการสร้างความยั่งยืนให้ในองค์กร

ผู้นำกับความยั่งยืนต้องมอง 4 หลัก

เวลาพูดถึงการสร้างความยั่งยืน อาจจะต้องมามอง 4 มุมหลักก่อน 4 มุมหลักที่เราอยากนำเสนอก็คือ เวลาพูดถึงความยั่งยืน องค์กรเราคงไม่ได้อยู่กับแค่เจเนอเรชันใดเจเนอเรชันหนึ่ง คงต้องผสมผสานกัน และถ้าองค์กรเรามี value systems หรือมีแค่บางนโยบายที่แค่เหมาะสมกับคนรุ่นเดิม หรือคนรุ่นดิฉันที่เราทำธุรกิจกันมานานแล้ว มันใช่ไหมกับการสร้างความยั่งยืนในวันนี้ ดังนั้นเรากำลังมีหลายเจเนอเรชัน

บางบริษัทดิฉันเพิ่งเข้าไปพบปะเมื่อ 2-3 อาทิตย์ที่ผ่านมา บอกว่าวันนี้ Generation Y มีถึงประมาณ 65% ในองค์กร บางบริษัทบอกว่าอีก 3-5 ปี กำลังจะมี Generation Baby Boomer หรือ X ที่กำลังค่อยๆ เกษียณอายุไป

แปลว่าอะไร แปลว่าเราไม่สามารถสร้างความยั่งยืนผ่านรูปแบบที่เราคิด ถ้าเราเป็นผู้นำ แล้วสร้างความยั่งยืนผ่านรูปแบบที่เราคิด อาจจะเหมาะกับวัยดิฉัน แต่ไม่เหมาะกับวัยรุ่นน้องที่เข้ามาในองค์กร

นอกจากเราจะเริ่มเข้าใจความแตกต่างของวัยแล้ว อาจจะต้องเริ่มเข้าใจว่า วันนี้มีความไม่แน่นอนเกิดขึ้นตลอดเวลา เราจะสามารถทำตัวเอง ปรับเปลี่ยนตัวเอง คำว่า resilience จริงๆ แล้ว มันมากกว่าคำว่าปรับเปลี่ยน

มันเป็นอะไรที่ต้องรู้เลยว่า อะไรจะเกิดขึ้นเราไม่รู้หรอก แต่องค์กรเรามีความพร้อม คนในองค์กรมีความพร้อมที่จะเรียกว่าโอบรับ ยอมรับกับสิ่งที่จะเข้ามา แล้วแก้ไขได้ถูกวิธีด้วย

ประเด็นที่สำคัญของ resilience ไม่ใช่แค่โต้ตอบกับสิ่งที่เข้ามา แต่มีวิธีการจัดการ ดังนั้น ประเด็นที่จะสร้างความยั่งยืน ที่จะมาคุยให้ฟังคือ จะทำอย่างไรที่สร้างความยั่งยืนโดยการรู้จักกับการที่จะปรับตัวเองได้

อริญญา เถลิงศรี

นอกเหนือจากนั้น สิ่งที่สำคัญมากๆ คือ ต้องเริ่มมองอะไรใหม่ นวัตกรรมใหม่ๆ หลายคนคิดว่านวัตกรรมเป็นศัพท์ใหญ่ แต่จริงๆ เวลาจะสร้างความยั่งยืน นวัตกรรมเกิดได้ทุกจุด นวัตกรรมเกิดขึ้นได้ในทุกเรื่อง และนวัตกรรมเป็นเรื่องจำเป็นขององค์กรที่จะสร้างความยั่งยืน

นวัตกรรมตั้งแต่การดูแลพนักงานระดับล่างสุด เราชอบคิดว่านวัตกรรมคือสินค้าที่เราจะผลิตเท่านั้น แต่การสร้างความยั่งยืน นวัตกรรมคือตั้งแต่เราจะดูแลพนักงานระดับล่างสุด ตั้งแต่แม่บ้าน คนรถ คนทำความสะอาดในออฟฟิศอย่างไร เพราะเขาไม่ใช่ยุคที่เราเติบโตมา

เราจะมีนวัตกรรมในการดูแลชาวต่างชาติ คนพม่า คนเขมรที่เข้ามาทำงานกับเราอย่างไร นวัตกรรมในการทำงานร่วมกับสังคมภาพใหม่อย่างไร และสุดท้าย ในฐานะผู้นำ จะเรียนรู้อย่างไร มองไปข้างหน้าแบบไหนให้เกิดการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง

ดิฉันอยากจะให้เห็นภาพว่า เวลาเรากำลังจะไปข้างหน้า อาจจะมองข้างหน้าแค่เรื่องกลยุทธ์ทางธุรกิจ กลยุทธ์ที่จะพาองค์กรไปสู่จุดที่ตั้งเป้าไว้ วางแผนไว้ มีภารกิจเอาไว้ แต่อีกมุมหนึ่งที่มีความสำคัญและมีน้ำหนักไม่น้อยกว่าเลยคือ การที่จะพาอย่างไรให้องค์กรของเรายั่งยืนต่อไป

“อริญญา” กล่าวถึงการสร้างภาวะผู้นำให้สามารถสื่อสารกับคนต่างรุ่น เพื่อแลกเปลี่ยนและเรียนรู้อย่างสร้างสรรค์เท่าเทียมว่า การสร้างบทสนทนากับคนต่างวัย เวลาพูด หลายท่านบอกว่าไม่เห็นจะยากเลย แต่ถ้าถามดิฉัน ดิฉันรู้สึกว่ายากมาก

ที่รู้สึกยากก็เพราะในหลายครั้งเราได้ยินเยอะ อย่างดิฉันอาจจะเป็นกลุ่ม Generation X กลางๆ ก็จะต้องดีลกับ Gen X ปลายๆ กับ Gen X และ Baby Boomer ในบริษัทหรือกับลูกค้าก็ตาม

ประเด็นคือ เวลาที่เราต้องสื่อสารเพื่อให้แน่ใจว่าเขาเข้าใจ ไม่ใช่เข้าใจเรานะ แต่เข้าใจในเนื้อหาที่เรากำลังจะพากันไปสู่ภาพเดียวกัน เขาจะเข้าใจเราไหม เพราะในแต่ละภาพที่เราสื่อสาร ในแต่ละวัยจะมีภาพคนละภาพ

ในร่างกายเราเอง ในภาพเราเอง หรือในสมองเรา จะมีภาพที่ชัดเจนของแต่ละคนอยู่ไม่เหมือนกัน เป็นภาพที่ผ่านมาจากประสบการณ์ จากเรื่องราวที่เจอ ฉะนั้น เวลาพูดถึงเนื้อหา หรือสิ่งที่ดิฉันพูดอยู่ตรงนี้ แต่ละท่านย่อมเอาไปแปลความหมายไม่เหมือนกัน

เราเคยไหม นั่งคุย นั่งประชุมอยู่ในที่เดียวกัน ออกไปจากที่ประชุม กลับตีความหมายไม่เหมือนกันเลย ซึ่งเกิดขึ้นตลอดเวลา ประเด็นคือ เวลาเราจะสร้างความยั่งยืนให้กับบริษัท เรื่องที่สำคัญมากๆ ต้องเข้าใจตรงกันจริงๆ ไม่ใช่แค่ได้ยินเหมือนกันเท่านั้น

เวลาพูดถึงคำว่าการสื่อสาร ไม่นานมานี้มีการทำวิจัยร่วมกันของมหาวิทยาลัยในเอเชียแปซิฟิกร่วมกันเกินกว่า 30 มหาวิทยาลัย ดูว่าองค์กรในแต่ละประเทศเจอปัญหาเรื่องการรู้สึกว่าอีกวัยนึงไม่เข้าใจเราหรือไม่

มีการเช็คทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น Generation Y, Generation X, Generation Baby Boomer ประเด็นสำคัญเลยก็คือ ทุกประเทศรู้สึกกันทั้งหมด แต่ที่ท็อปๆ เลยก็คือบ้านเรา คือคนรู้สึกว่าวันนี้คุยกันไม่เข้าใจ คุยกันไม่รู้เรื่อง ตีความหมายกันคนละแบบ

อีกประเด็นสำคัญที่ค่อยๆ ดูลึกลงไปจากรีเสิร์ชนี้ก็คือ พนักงานในประเทศเรา ทำไมเขาเริ่มรู้สึกว่าวันนี้การสื่อสารมีปัญหา เกิดขึ้นทุกบริษัทแล้วแต่จะมากหรือน้อย ซึ่งตรงนี้เราไม่ได้สร้างความตระหนักจริงๆ ว่า จริงๆ แล้วการสื่อสารมีปัญหา แต่เป็นเรื่องที่ทุกคนเคยชิน จนไม่ได้คิดว่าต้องมาฝึกอะไรกันมาก

แล้วการสื่อสารไม่ต้องมานั่งตั้งใจเรียนเหมือนกับการเรียนหนังสือ ฉะนั้น คนส่วนใหญ่จะสื่อสารตามวิธีที่ตัวเองสื่อสาร โดยใช้เวลาน้อยมากที่จะตั้งใจพัฒนาการสื่อสารของเราเพื่อจะทำให้แน่ใจว่าการสื่อสารนั้นไม่ใช่แค่ได้พูด แต่ทำให้อีกฝ่ายหนึ่งเข้าใจเนื้อหา

เมื่อเข้าไปดูไส้ในลึกๆ ของการเซอร์เวย์ว่าทำไมถึงมีปัญหาเยอะในเอเชียแปซิฟิก ประเด็นก็คือ เราพัฒนาตัวเองเรื่องนี้น้อยมาก อาจจะพัฒนาองค์ความรู้เรื่องอื่น และคิดว่าพูดอะไรไปคนก็เข้าใจ เรายังเข้าใจเรา แล้วทำไมคนอื่นถึงจะไม่เข้าใจเรา

ความยั่งยืนเกิดด้วยผู้นำที่แสดงความเคารพในทุกเจเนอเรชัน

ถามว่าทำไมองค์กรที่มีการทำงานผิดพลาด นายจะพูดว่า “ฉันก็สอนเธอเป็นประจำแล้ว” “ฉันบอกในที่ประชุมไปแล้ว” “เรื่องนี้คุยกันกี่ครั้งแล้วก็ไม่รู้” “เรื่องนี้พูดย้ำกันกี่รอบแล้วทำไมยังเป็นอย่างนี้” ที่ยังเป็นอย่างนั้นเพราะเรายังมีช่องว่างกันอยู่ และส่วนใหญ่แล้วการสื่อสาร เรามักโทษไปที่ผู้รับสาร เราไม่ได้มองที่ผู้รับสาร

ภาพที่เอพีเอ็มทำรีเสิร์ชเก็บข้อมูลของคนในประเทศไทยในแต่ละเจเนอเรชัน ถ้ามองจากภาพในกลุ่มเส้นสีเขียวคือ Baby Boomer เส้นสีแดงคือกลุ่ม Gen X เส้นสีฟ้าคือกลุ่ม Gen Y

มองภาพหนึ่ง เจเนอเรชัน 2 ส่วน ต่างกัน แต่ก็ไม่ได้ต่างกันมาก ประเด็นสำคัญคือ เวลาบอกว่าอยากให้องค์กรยั่งยืน แต่เรากำลังมองภาพว่ากำลังมีพนักงานเจเนอเรชันนี้อยู่อีกเยอะเลยที่กำลังก้าวขึ้นมาเป็น Top Managers

แปลว่าอะไร แปลว่าเรากำลังเริ่มจะมีเจเนอเรชันที่หลากหลายผสมผสานในองค์กร ยิ่งมาจากคนละช่วงอายุ ยากมากเลยที่จะเห็นภาพเดียวกัน อย่างที่ได้เล่าว่า เมื่อเริ่มเล่าเรื่องราว ทุกคนจะเริ่มเชื่อมโยงกับเรื่องที่อยู่ในประสบการณ์ ตกผลึก พาไปสู่การนึกคิดจากสิ่งที่พบเจอมา

อริญญา

เรามักจะพูดว่าเด็ก Gen Y ไม่อดทน ไม่ค่อยจะอยู่ยาวนาน ดิฉันเจอลูกค้าบอกว่า เด็ก Gen Y อยู่กับองค์กรไม่ได้นาน ทำไมเด็ก Gen Y อยากที่จะเติบโตเร็ว เรียกร้องเยอะ แต่ประเด็นคือ เราเข้าใจช่องว่างนี้หรือเปล่า

ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ดิฉันจงใจที่จะให้มี Generation Y เข้ามาในบริษัทเยอะขึ้น เพราะมองว่า กลุ่มคนเหล่านี้จะทำให้องค์กรของดิฉันยั่งยืน ควบคู่กับสิ่งที่ Gen X หรือ Baby Boomer จะสร้าง

ประเด็นที่ดิฉันเรียนรู้คือ ไม่ใช่เด็ก Gen Y เป็นอย่างที่เราพูด แต่เราไม่เข้าใจเขา แปลว่าอะไร คนพวกนี้ชอบความสนุกสนาน ชอบการเข้าสังคม ให้ความสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์และเครือข่าย

ถ้าองค์กรของท่านยังเป็นแบบเดิม ทำงานแบบเดิม ประชุมแบบซีเรียส ทุกอย่างเป็นขั้นเป็นตอน สนุกไหมสำหรับเขา เราบอกว่าทำไมเขาไม่ทำตามเรา แต่หากมองย้อนกลับมา ถ้าจะสร้างองค์กรให้ยั่งยืน เราจะให้เด็กรุ่นใหม่ถอยไปจากองค์กรเราหรือ

บางคนบอกว่า Gen Y ที่อยู่ ไม่ใช่พวก talent เลย พวก talent ไปแสวงหาที่อื่น ประเด็นคือ วิถีชีวิตของแต่ละเจเนอเรชันไม่เหมือนกัน 2 Gen นี้มีความใกล้กัน แต่ไม่ได้ใกล้กันหมด แต่เรากำลังให้เขาทำงานอย่างสนุกหรือเปล่า

job description ที่เรามีเขียนมากี่ปี Gen Y เข้ามา แล้วบอกให้น้องทำแบบนั้นนะ น้องที่ไหนจะอยู่ เขียนมาเมื่อ 15 ปีที่แล้ว 20 ปีที่แล้ว ขั้นตอนการประชุมทำมาอย่างนั้นเมื่อ 10 กว่าปีก่อน ตอนนี้ก็ยังประชุมแบบนั้น อะไรคือคำว่าสนุกของเขา

คนตรงนี้เขาต้องการทำงานอย่างสนุก ประเด็นสำคัญที่เขาต้องการมากๆ เลย วันนี้เรากำลังมองภาพอะไร ถ้ากำลังสื่อสาร การสื่อสารที่เป็นทางการ คุณคิดว่าเขารับได้ไหม คุณจะพาองค์กรไปสู่ความยั่งยืน คุณจะเอาคนไปกี่คน

มามองมุมเรื่องของการชอบเข้าสังคม เด็กรุ่นนี้ตั้งแต่กี่ขวบ สมาร์ทโฟน จะนอนยังสามารถ video conference กับเพื่อนได้เลย พวกนี้ถึงอยู่บ้านก็อยู่ใกล้เพื่อน

กรณีเจ้านายสูงสุดเป็น Baby Boomer หัวหน้าดูแลลูกน้องกลุ่มนี้แปลว่าอะไร ประเด็นคือวันนี้เราเริ่มเข้าใจหรือยังว่าเวลาจะสื่อสาร เราต้องเข้าใจว่าสามเจเนอเรชันในองค์กรใช้วิธีรับเรื่องรับรู้ไม่เหมือนกัน มาจากสิ่งแวดล้อมที่แต่ละคนมาไม่เหมือนกัน

อีกภาพหนึ่งคือ จุดที่เป็นช่องว่างสูงสุด ที่ทำให้เราบอกว่าเราไม่เข้าใจเขา นายบอกว่า “พูดแล้วทำไมยังทำอย่างนั้น” ลูกน้องตอบว่า “ทำแบบนี้ไม่เห็นสนุกเลย” นายบอกว่า “โค้ชชิ่งไปแล้ว หนึ่ง สอง สาม สี่ ห้า” ลูกน้องบอกกลับมาว่าสิ่งที่พูดมา “ไม่ซื้อเลย”

กลุ่ม Gen Y ต้องการเรื่องความมั่นคง ไม่ได้ต่างมากๆ กับ Gen X หรือ Baby Boomer ดังนั้นไม่จริงที่ว่า เขาอยากเปลี่ยนงานตลอดเวลา วันนี้เราต้องเริ่มมองว่า วันนี้เราสร้างบ้านให้เขาอยู่หรือเปล่า

กระทั่งการสื่อสารแบบมีช่องว่างขั้นบันได กว่าจะลงมาถึงเด็ก กว่าจะรับรู้ กว่าจะย่อย เขาไม่รับหรอก แต่สำหรับเขาคือการมีส่วนร่วม เวลาเราจะสื่อสารทำไมเราบอกว่าเราสื่อสารไม่ค่อยต่าง เพราะภาพไม่ได้ต่างมากนัก

อยากจะบอกว่า การเน้นความมั่นคงใกล้กันหมด ทุกเจเนอเรชัน ต้องการเหมือนกัน แล้วเราลองมามองว่า ที่ Gen Y แตกต่าง เรายังทำทุกอย่างแบบเดิมในองค์กร แต่เขาชอบอะไรที่มีสีสัน สนุกสนาน ชอบอะไรที่รู้สึกทำเป็นกลุ่มก้อน ดังนั้น ลักษณะงาน ลักษณะโครงสร้าง วิธีการทำงาน วิธีการขับเคลื่อนองค์กรเป็นภาพนี้หรือยัง

สิ่งที่เราต้องเริ่มมองชัดไปอีกก็คือว่า ยังมีเรื่องที่เรายังมีความต่างมาก แต่เราก็ยังมีเรื่องที่เราเหมือนกันมากเช่นกัน ต้องเริ่มมองลึกลงไปถึงคำว่า communication ให้มากกว่านี้ เวลาที่จะมองถึงการสร้างความยั่งยืน ทุกคำพูดของผู้นำไม่ว่าระดับใดก็ตาม มีความหมายมาก

การพูดไม่ว่าจะเป็นแบบทางการหรือไม่เป็นทางการจะเป็นการฝึกอบรมหรือเป็นการสนทนากัน สิ่งที่สำคัญคือ เราจะทำอย่างไรให้ทุกคนรู้ว่า ความยั่งยืนเกิดด้วยผู้นำที่แสดงความเคารพในทุกเจเนอเรชัน

เวลาดิฉันใช้คำว่าเคารพดิฉันเคารพในสิ่งที่แต่ละคนเติบโตมา เวลาดิฉันพูดคำว่าเคารพไม่ใช่แค่ดิฉันพูดจาสุภาพกับเขาเท่านั้น แต่ดิฉันเคารพในวิถีชีวิตและการเติบโตที่แตกต่าง

ประเด็นที่เรามองภาพ เวลาที่ผู้นำจะสร้างความยั่งยืนได้ ผู้นำต้องเริ่มมองภาพว่าแล้ว วันนี้เราสามารถที่จะเข้าใจในแต่ละเจเนอเรชันหรือยัง หรือเวลาเราบอกว่าจะสื่อสารข้ามเจเนอเรชันทุกเจเนอเรชันได้ เอาแค่ว่าเจเนอเรชันเดียวกัน เรายังสื่อสารกันยากเลย

สิ่งที่เหมือนกันทุกเจเนอเรชันที่รีเสิร์ชออกมา ทุกคนชอบ feedback เพียงแต่ไม่เหมือนกัน Baby Boomer ถูกสอนมาว่าอย่าชมกันมาก ชมแล้วจะเหลิง ฉะนั้น เจ้านายที่เป็น Baby Boomer กับ Gen X เวลาดิฉันไปเจอลูกค้า จะชมลูกยังไม่ค่อยอยากชมเลย จะชมลูกน้องยิ่ง ไม่ชมใหญ่

แต่เด็กกลุ่ม Gen Y เป็นอีกภาพหนึ่งเลย เราเห็นโซเชียลมีเดียที่เขาออกแบบมาไหม ทำไมเฟซบุ๊กต้องมีกดไลค์ มีกดชอบกับไม่ชอบ ทำไมในสติกเกอร์ไลน์โชว์ภาพต่างๆ นั่นคือ เขา ต้องการการตอบสนอง

ประเด็นคือ ทุกเจอเนอเรชันต้องการ feedback เพียงแต่การแสดงออกไม่เหมือนกันแล้ว เวลาการสื่อสารในองค์กร ดิฉันเคยเจอว่าจะให้พี่ๆ feedback น้อง ชมน้อง ยากมาก ลูกค้าบางคนบอกว่ายากกว่าการประชุมกำหนดกลยุทธ์เสียอีก

อีกส่วนหนึ่งคือ เราจะต้องเข้าใจจริงๆ เวลาจะพูดว่าการสื่อสาร เมื่อสื่อไปแล้ว คนก็ไม่ทำ สุดท้ายเราก็ไม่สามารถ engage คนในองค์กรได้ สุดท้ายองค์กรก็เหมือนเดิม ที่บอกว่าคนรุ่นหนึ่งจะมีความภักดีกับองค์กรมาก ไม่ใช่ แต่คนทุกคนมีได้

คนทุกเจเนอเรชันมีความจงรักภักดีได้ แต่เรากำลังเข้าใจไหมว่า สิ่งที่เรากำลังสร้างในองค์กร มันเป็นอุปสรรคที่บล็อกวิธีการสื่อสารหรือเปล่า เรากำลังทำให้ภาพของกำแพงมันหนาขึ้นหรือเปล่า

เรามองภาพหรือเปล่าว่า วันนี้รูปแบบการสร้างบทสนทนา เราจะทำให้คนเห็นภาพ อนาคต เราจะทำให้คนรู้ว่าจะต้องดูแลลูกค้าอย่างไร จะทำให้คนเน้นเรื่องคุณภาพแบบไหน รูปแบบของวิธีการสนทนา จะต้องมีการปรับเปลี่ยนอย่างไร

ประเด็นที่ดิฉันอยากจะสรุปคือ ต้องเริ่มจากตัวเรา ไม่มีผู้นำในโลกนี้ที่จะสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กรได้ โดยยังใช้วิธีการสื่อสารอย่างที่เราคุ้นเคย ผู้นำจะต้องเริ่มมองภาพใหม่ flexibility หรือ ความยืดหยุ่น เป็นคีย์สำคัญ

เมื่อ 2-3 ปีแรกที่เริ่มนำ Gen Y เข้ามาในองค์กร ดิฉันไม่เข้าใจว่าเขากำลังหมายความว่าอะไร หรือในบางครั้งวิธีการถามคำถามของเขา หรือเวลาดิฉันคุยกับ Baby Boomer ก็มีความเข้าใจต่างกัน

ประเด็นคือ วันนี้ถ้าจะทำให้ความยั่งยืนให้เกิดขึ้น การสื่อสารมันต้องเข้าถึงทุกคน ในฐานะผู้นำ เริ่มมองตรงนั้นหรือยังว่าเราพร้อมที่จะปรับเปลี่ยน เราพร้อมที่จะไม่ใช้ภาษาใน Gen เรา ผู้นำเป็นผู้นำในองค์กร คิดว่าการสื่อสารแบบนั้นใช่ แต่เขาอาจจะไม่เข้าใจในภาพ นั้น เราจะต้องเริ่มเข้าใจว่า เวลาที่สื่อสารกับแต่ละเจเนอเรชันเราต้องตั้งใจ

เวลาที่ดิฉันนั่งอยู่ในออฟฟิศหรือไปพบลูกค้า สิ่งที่เหนื่อยที่สุดไม่ใช่งานที่เตรียมไปหรือสิ่งที่ต้องการประชุม แต่เหนื่อยที่สุดของแต่ละวันคือ ช่วงที่นั่งตั้งใจฟังว่าอีกฝ่ายหนึ่งเขากำลังต้องการสื่ออะไร

เวลาที่เราต้องการพยายามเน้นเรื่องการใส่ใจมากๆ มันใช้พลังงานเยอะมาก เราต้องเริ่มถามว่า ถ้าต้องการให้ข้อความเข้าใกล้แต่ละเจเนอเรขันได้ เรารู้สึกพลังของเราเหนื่อยกับการพูด หรือเราเหนื่อยกับการฟัง

ถ้าวันนี้ดิฉันรู้สึกพูดเยอะมากเลย เหนื่อยจังเลย ใจความของสิ่งที่ดิฉันพูดไม่ไปถึงไหนหรอกค่ะ แต่ถ้า ดิฉันรู้สึกว่าสิ้นวันของดิฉัน รู้สึกเหนื่อยกับการตั้งใจฟัง เพราะต้องใช้สมาธิและทำความเข้าใจ นั่นถึงจะทำให้ดิฉันเข้าใจว่า อีกฝ่ายหนึ่งกำลังสื่ออะไรออกมา แล้วเขาอยู่ตรงไหนของ เรื่องราวที่เรากำลังคุยกัน

ส่วนที่สำคัญที่สุด ไม่ว่าจะเป็นเจเนอเรชันไหน คือการแสดงออกจริงๆ ว่า เราอยู่กับเขาในบทสนทนา และเราฟังเขา ที่สุดของการที่จะสร้างให้องค์กรยั่งยืนได้ คือการไม่มีอีโก้ การเคารพในทุกเจเนอเรชัน

ดังนั้น ถ้าอยากให้เขาเคารพเรา เราเคารพเจเนอเรชันเขาก่อน วันนี้สิ่งที่จะต้องกลับไปมอง ในภาพของการสร้างภาวะผู้นำเพื่อให้เกิดความยั่งยืนในองค์กร ตัวเราในฐานะผู้นำ เราเหนื่อยหรือยังกับการทำความเข้าใจคนรอบข้าง เพื่อจะรู้สึกว่าเขาเข้าใจในสิ่งที่เราอยากสื่อ มากกว่าที่เราจะรู้สึกว่าวันนี้เราพูดเยอะมากเหลือเกิน

ดูพาวเวอร์พ้อนท์ประกอบ