กว่า 100 ปีของ ‘Unilever’ (ยูนิลีเวอร์) บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคที่ดำเนินธุรกิจใน 190 ประเทศ เข้าถึงผู้บริโภคกว่า 3.7 พันล้านคนทั่วโลก ยอดขายกว่า 50.5 พันล้านยูโรในปี 2025 และบุคลากรกว่า 96,000 คน
ในประเทศไทย กลุ่มบริษัท ยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย เข้าถึงผู้บริโภค 24.7 ล้านครัวเรือน ผ่านแบรนด์ต่างๆ เช่น โดฟ ซันซิล วาสลีน พอนด์ส ลักส์ ซันไลต์ คอมฟอร์ท คนอร์ ฯลฯ
ท่ามกลางโลกที่เผชิญความผันผวนทั้งด้านภูมิรัฐศาสตร์ เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อม โจทย์สำคัญของธุรกิจขนาดใหญ่จึงไม่ใช่เพียงการรักษาการเติบโตและผลกำไร แต่ต้องปรับตัวให้ทันกับความคาดหวังของผู้บริโภค คู่ค้า และนักลงทุน คำถามคือ ‘ยูนิลีเวอร์’ บริหารจัดการธุรกิจและห่วงโซ่อุปทานอย่างไร เพื่อเปลี่ยนความท้าทายเป็นโอกาสในการเติบโตอย่างยั่งยืน
สำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้า สรุปหัวใจในการดำเนินงานด้านความยั่งยืนและการปรับตัวของ กลุ่มบริษัท ยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย รวมถึงถอดแนวคิดของ “ณัฏฐิณี เนตรอำไพ” ที่ปรึกษาอาวุโสฝ่ายสื่อสารองค์กร องค์กรสัมพันธ์ และความยั่งยืน กลุ่มบริษัท ยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย จำกัด จากการเข้าร่วมงาน GCNT Expo 2026 หัวข้อ “Green Supply Chain in the New Trade Era: โอกาสใหม่ธุรกิจไทยในห่วงโซ่อุปทานเพื่อความยั่งยืน”
‘ความยั่งยืน’ คือ Resilience
ณัฏฐิณี กล่าวว่า ยูนิลีเวอร์ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์มากกว่า 50,000 ราย และมีการดำเนินธุรกิจใน 190 ประเทศ จึงมองว่าความยั่งยืนไม่ใช่เพียงโครงการหรือกิจกรรมด้านความรับผิดชอบต่อสังคม แต่เป็นกลยุทธ์ขององค์กร เพราะธุรกิจไม่สามารถดำเนินงานต่อไปได้อย่างยั่งยืน หากสภาพแวดล้อมและระบบเศรษฐกิจรอบตัวอยู่ในภาวะเปราะบาง
ยูนิลีเวอร์ กำหนดเป้าหมายด้านความยั่งยืนไว้ 4 เรื่อง ได้แก่
- Climate
- Plastics
- Nature
- Livelihoods
โดยทั้ง 4 เรื่องต้องเดินหน้าไปพร้อมกัน เพื่อสร้างความยืดหยุ่น (Resilience) ให้กับธุรกิจท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงทั้งด้านสิ่งแวดล้อม กฎระเบียบ และตอบโจทย์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholder)
“เรามองความยั่งยืน เรื่องแรกคือ Resilience ต้องลงทุนเพื่อสร้างความยืดหยุ่น เพราะเราเผชิญกับความคาดหวังจากนักลงทุน ผู้บริโภค คู่ค้า และไม่ใช่เรื่องที่จะทำหรือไม่ทำก็ได้”
หนึ่งในแรงกดดันสำคัญมาจากความคาดหวังของผู้บริโภค โดยอ้างอิงจากข้อมูลบริษัท Nielsen ระบุว่า 46% ของผู้บริโภคเชื่อว่าแบรนด์ควรเป็นผู้เริ่มต้นสร้างความเปลี่ยนแปลงด้านความยั่งยืน ขณะที่ 78% ต้องการให้ธุรกิจแสดงข้อมูลห่วงโซ่อุปทานอย่างโปร่งใสและสามารถตรวจสอบได้
ขณะเดียวกัน ธุรกิจยังต้องรับมือกับความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศและกฎระเบียบที่เข้มข้นขึ้น โดยเฉพาะมาตรการด้านสิ่งแวดล้อมของตลาดต่างประเทศ เช่น Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM) และ Packaging and Packaging Waste Regulation (PPWR) รวมถึงแนวโน้มของประเทศไทยที่กำลังผลักดัน Extended Producer Responsibility (EPR) ซึ่งกำหนดให้ผู้ผลิตและแบรนด์มีบทบาทรับผิดชอบต่อบรรจุภัณฑ์หลังการบริโภคมากขึ้น
กลยุทธ์ ‘ยูนิลีเวอร์’ ลดความเสี่ยง เพิ่มประสิทธิภาพ เพิ่มโอกาสธุรกิจเพื่อความยั่งยืน
แนวคิดดังกล่าวทำให้ยูนิลีเวอร์ไม่ได้ประเมินการลงทุนด้านความยั่งยืนจากผลตอบแทนระยะสั้นเพียงอย่างเดียว แต่พิจารณา 3 มิติ ประกอบด้วย
(1) การลดความเสี่ยง (Risk Reduction) ลดความเสี่ยงจากกฎระเบียบใหม่ ความผันผวนของพลังงานและวัตถุดิบ รวมถึงผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ
โดย ณัฏฐิณี อธิบายว่า บริษัทให้ความสำคัญกับทั้ง Climate Risk และ Regulatory Risk เช่น ความเสี่ยงจากน้ำท่วมและภัยพิบัติที่เกิดขึ้นบ่อยขึ้น ตลอดจนความผันผวนของวัตถุดิบและพลังงาน ขณะที่กฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อมของตลาดโลกกำลังเปลี่ยนแปลงและกำหนดมาตรฐานที่สูงขึ้น
(2) การเพิ่มประสิทธิภาพ (Operational Efficiency) ใช้พลังงาน น้ำ และทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ช่วยลดต้นทุนการดำเนินงานในระยะยาว โดยยูนิลีเวอร์ได้ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากการดำเนินงาน หรือ Scope 1 และ Scope 2 แล้ว 77% เมื่อเทียบกับปีฐาน 2015 และตั้งเป้าลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากการดำเนินงานลง 100% ภายในปี 2030 ภายใต้แผน Climate Transition Action Plan (CTAP)
ทั้งนี้ การเปลี่ยนผ่านดังกล่าวครอบคลุมทั้งการใช้พลังงานหมุนเวียน การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้พลังงาน และการเปลี่ยนเทคโนโลยีในกระบวนการผลิต โดยโรงงานยูนิลีเวอร์ที่เกตเวย์ใช้พลังงานหมุนเวียน 100%(3)
(3) การเข้าถึงตลาดและโอกาสทางธุรกิจ (Market Access & Growth) เพราะลูกค้าทั้งชาวไทยและระดับโลกกำหนดเกณฑ์ด้านความยั่งยืนมากขึ้นเรื่อยๆ หากปรับตัวได้เร็ว จะมีโอกาสทางการค้าและการเติบโตมากกว่าเดิม
ด้านผลิตภัณฑ์ ยูนิลีเวอร์มองว่าการเปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืนต้องเริ่มตั้งแต่การออกแบบผลิตภัณฑ์ วัตถุดิบ และบรรจุภัณฑ์ ไม่ใช่จำกัดอยู่เพียงการเปลี่ยนแหล่งพลังงานของโรงงาน โดยมีการปรับสูตรผลิตภัณฑ์จากสารตั้งต้นที่มาจากเชื้อเพลิงฟอสซิลไปสู่สารที่มาจากวัตถุดิบหมุนเวียนและทดแทนได้
ตัวอย่างเช่น น้ำยาล้างจานซันไลต์ที่มีการปรับสูตรไปใช้สารที่ย่อยสลายได้ เพื่อลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมหลังการใช้งาน ขณะที่ในด้านบรรจุภัณฑ์ ยูนิลีเวอร์ ประเทศไทยลดการใช้พลาสติกใหม่ (Virgin Plastic) ลง 29% และบรรลุเป้าหมายการใช้พลาสติกรีไซเคิล 25% ในบรรจุภัณฑ์ชนิดแข็งแล้ว เช่น การใช้ rPET ในผลิตภัณฑ์ซันไลต์ และ rHDPE ในหลายแบรนด์ของบริษัท
ณัฏฐิณี กล่าวต่อว่า การลงทุนด้านความยั่งยืนไม่ได้สะท้อนกลับมาเพียงในรูปของต้นทุนที่ลดลง แต่ยังเป็นการลดความเสี่ยงจากการขาดแคลนวัตถุดิบ ลดการพึ่งพาเชื้อเพลิงฟอสซิล และรักษาความสามารถในการดำเนินธุรกิจในระยะยาว
“ยูนิลีเวอร์ ไม่ได้มองเรื่องความยั่งยืน เป็นการลงทุนระยะสั้น เพราะฉะนั้นผลตอบแทนที่กลับมาอาจไม่ใช่แค่ต้นทุนที่ลดลง แต่เป็นเรื่องการรักษาสิ่งแวดล้อม สังคม และสิ่งต่างๆ ให้อยู่ในสภาพคงเดิม”
จาก Shock สู่ Shift ดึง SME เข้า Green Supply Chain
ณัฏฐิณี กล่าวต่อว่า ความท้าทายของการเปลี่ยนผ่านไม่ได้จำกัดอยู่ที่บริษัทขนาดใหญ่ แต่เชื่อมโยงกับ SME ซึ่งเป็นฐานสำคัญของเศรษฐกิจไทย โดยประเทศไทยมี SME ราว 3.3 ล้านราย คิดเป็น 99.5% ของธุรกิจทั้งหมด ดังนั้นหากต้นทุนพลังงาน ค่าขนส่ง หรือข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมเพิ่มขึ้น ผลกระทบย่อมส่งต่อไปยังระบบเศรษฐกิจโดยรวม
“เราต้องเปลี่ยนจาก Shock เป็น Shift ให้เกิด Transformation ให้ได้ เพราะประเทศไทยมี SME 3.3 ล้านราย คิดเป็น 99.5% ของธุรกิจทั้งหมด ผลกระทบจะเกิดกับระบบเศรษฐกิจไทยด้วย”
ยูนิลีเวอร์จึงเสนอให้ผู้ประกอบการเริ่มต้นจากการย้อนกลับมาดูข้อมูลของตัวเองว่า จุดใดมีการใช้พลังงานสูงที่สุด จุดใดมีค่าใช้จ่ายสูงที่สุด และจุดใดมีการปล่อยก๊าซเรือนกระจกมากที่สุด ก่อนกำหนดเป้าหมายว่าจะเปลี่ยนผ่านส่วนใดและลดการปล่อยได้เท่าใด ทำให้ผู้ประกอบการสามารถนำข้อมูลการใช้พลังงานและการปล่อยก๊าซเรือนกระจกมาคำนวณเป็นต้นทุนและ Cost Saving ในระยะยาว ขณะเดียวกัน เมื่อมีข้อมูลและเป้าหมายที่ชัดเจน ก็สามารถใช้เป็นฐานในการเข้าถึง Green Financing จากสถาบันการเงินได้
ณัฏฐิณี กล่าวว่า การเตรียมตัวสู่เป้าหมาย Net Zero ภายในปี 2039 ของยูนิลีเวอร์ เริ่มจากการย้อนกลับมาวิเคราะห์การดำเนินงานของบริษัทว่า จุดใดปล่อยก๊าซเรือนกระจกมากที่สุดและจุดใดมีค่าใช้จ่ายสูงที่สุด โดยพบว่ามากกว่า 50% ของการปล่อยก๊าซเรือนกระจกอยู่ในส่วนของวัตถุดิบและบรรจุภัณฑ์ จึงนำไปสู่การลดการพึ่งพาเชื้อเพลิงฟอสซิล เปลี่ยนไปใช้พลังงานทดแทน และเพิ่มการใช้วัตถุดิบที่มาจากแหล่งหมุนเวียน พร้อมทั้งจัดทำข้อมูลเพื่อให้สามารถติดตามและบริหารจัดการได้ตลอดห่วงโซ่
Scope 3 โจทย์ใหญ่ที่ไม่ได้เดินลำพัง
โจทย์ของภาคธุรกิจทั่วโลก คือการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกตลอดห่วงโซ่อุปทาน หรือ Scope 3 (การปล่อยก๊าซเรือนกระจกนอกเหนือขอบเขตการดำเนินงานของบริษัท) ตั้งแต่วัตถุดิบ บรรจุภัณฑ์ การขนส่ง ไปจนถึงการใช้งานผลิตภัณฑ์ของผู้บริโภค นับเป็นความท้าทายที่ธุรกิจต้องมองให้ไกลกว่าองค์กร
ในมุมองค์กร ยูนิลีเวอร์ ได้พัฒนาแนวทางช่วยให้คู่ค้าและผู้ประกอบการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ประกอบด้วย 3 ด้าน
- การเข้าถึงข้อมูลและการวัดผล เนื่องจากผู้ประกอบการจำนวนมาก โดยเฉพาะ SME ยังไม่มีระบบวัดการปล่อยคาร์บอน หรือ Product Carbon Footprint ทำให้ไม่สามารถระบุจุดที่ควรปรับปรุงได้อย่างชัดเจน
- ข้อจำกัดด้านองค์ความรู้ หลายองค์กรเข้าใจความสำคัญในการเปลี่ยนผ่าน แต่ยังไม่มั่นใจว่าจะเริ่มต้นอย่างไร หรือต้องหาข้อมูลที่ถูกต้องจากที่ไหน
- การเปลี่ยนผ่านต้องอาศัยความร่วมมือทั้งระบบนิเวศ เพราะเกี่ยวข้องกับผู้ผลิตวัตถุดิบ ผู้ผลิตบรรจุภัณฑ์ ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ และคู่ค้าจำนวนมาก
แนวทางของยูนิลีเวอร์ เน้นการร่วมพัฒนาไปกับคู่ค้า เพื่อสร้าง Green Supply Chain แทนการกำหนดข้อบังคับฝ่ายเดียว โดยเริ่มจากการช่วยคู่ค้าวัดข้อมูลและทำความเข้าใจจุดปล่อยคาร์บอน ก่อนร่วมกันวางแผนลดการปล่อยในจุดที่มีผลกระทบสูง
ส่วนนโยบายระดับโลก ยูนิลีเวอร์ดำเนินโครงการ Supplier Climate Programme เพื่อสนับสนุนคู่ค้าหลักในการกำหนดเป้าหมายด้านคาร์บอน พัฒนา Product Carbon Footprint และหาแนวทางลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกร่วมกัน โดยเน้นการสร้างขีดความสามารถและการแบ่งปันข้อมูล
การเปลี่ยนผ่านต้องอาศัยความร่วมมือทั้งระบบ เพราะไม่มีบริษัทใดที่สามารถลด Scope 3 ได้เพียงลำพัง
“การลงทุนด้านความยั่งยืน” ไม่ใช่แค่เม็ดเงินที่ลงทุนจะคืนกลับมาเป็นกำไรเท่าใด แต่รวมถึงความสามารถของธุรกิจในการลดความเสี่ยง รับมือกฎระเบียบใหม่ เข้าถึงตลาด และรักษาความต่อเนื่องของห่วงโซ่อุปทานในโลกที่เต็มไปด้วย Shock
“คำถามสำคัญสำหรับโลกยุคปัจจุบันจึงไม่ใช่การเปลี่ยนผ่านมีต้นทุนเท่าไร แต่เป็น หากไม่เริ่มวันนี้ ต้นทุนจากการสูญเสียโอกาสและการปรับตัวไม่ทันจะสูงเพียงใด“
