แผนยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขัน
…..
ในช่วงหลังการเปลี่ยนแปลงรัฐบาล มีการถอดถอนและการลาออกของกรรมการรัฐวิสาหกิจปรากฏให้เห็นอย่างต่อเนื่อง สะท้อนถึงความท้าทายของระบบการบริหารจัดการรัฐวิสาหกิจไทยที่ยังคงต้องการการปรับตัวและยกระดับอย่างจริงจัง
เมื่อปลายเดือนกันยายนที่ผ่านมา IRDP ก็ได้จัดเสวนาพิเศษ สำหรับหลักสูตร SupperSeries, BEP และคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจที่สนใจ ในหัวข้อ “รัฐวิสาหกิจ : บอร์ดรูม..สู่ผลลัพธ์” รัฐวิสาหกิจติดที่ข้อจำกัด ถ้าปลดล็อคไม่ได้ จะคลายเกลียวอย่างไร?
การเสวนาในครั้งนี้มีผู้เข้าร่วมงานคือผู้บริหารและกรรมการรัฐวิสาหกิจหลายแห่ง มีการแลกเปลี่ยนรับฟังความเห็นของผู้แทนรัฐวิสาหกิจต่างๆ และสะท้อนข้อจำกัดที่ยังเป็นอุปสรรคต่อการขับเคลื่อนองค์กร โดยเฉพาะข้อจำกัดต่างๆที่ทำให้รัฐวิสาหกิจไม่สามารถก้าวข้ามได้ การพูดคุยในครั้งนี้ชี้ให้เห็นประเด็นสำคัญที่ผู้มีอำนาจทางการเมือง ผู้บริหารระดับนโยบาย และหน่วยงานกำกับดูแลควร “รับฟังอย่างแท้จริง” และนำไปสู่การปรับปรุงเชิงโครงสร้างอย่างจริงจัง โดยหนึ่งในประเด็นหลักที่ถูกกล่าวถึงมากที่สุดคือ “คุณภาพของกรรมการรัฐวิสาหกิจ” ซึ่งถือเป็นหัวใจของการปฏิรูประบบรัฐวิสาหกิจไทยในระยะยาว
…….
ยุทธศาสตร์แม่บท: แนวทางการปฏิรูปโครงสร้างคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจไทย เพื่อยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันและสร้างความยั่งยืนให้แก่สมบัติของชาติ
ถึงเวลาปฏิรูป… ก่อนที่ทุกอย่างจะสายเกินไป
รัฐวิสาหกิจไทยจำนวนมาก ซึ่งเปรียบเสมือน “เครื่องยนต์” สำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ กำลังเผชิญกับความท้าทายที่รุนแรงที่สุดในประวัติศาสตร์ อย่างไรก็ตาม เครื่องยนต์เหล่านี้กลับทำงานได้ไม่เต็มศักยภาพ และบ่อยครั้งที่กลายเป็นภาระทางการคลังของประเทศ
จากการวิเคราะห์ข้อจำกัดของรัฐวิสาหกิจส่วนใหญ่ชี้ตรงกันว่า หนึ่งในรากเหง้าของปัญหาที่ฝังลึกที่สุด คือ โครงสร้างและองค์ประกอบของ “คณะกรรมการ” ที่ยังคงยึดติดกับรูปแบบเดิมๆ ซึ่งไม่สอดคล้องกับพลวัตของโลกธุรกิจสมัยใหม่
รายงานจึงขอสรุป “ยุทธศาสตร์แม่บทเชิงนโยบาย” สำหรับการปฏิรูปโครงสร้างคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจไทยทั้งระบบ เพื่อปลดปล่อยศักยภาพและสร้างความยั่งยืนให้แก่สมบัติของชาติอย่างแท้จริง
1. การวินิจฉัยโรคเรื้อรัง: เหตุใด “คณะกรรมการระบบอุปถัมภ์” จึงนำไปสู่ความล้มเหลว
ประวัติศาสตร์ได้พิสูจน์ให้เห็นครั้งแล้วครั้งเล่าว่า การมีคณะกรรมการที่ไม่ได้มาจากสนามแข่งขันจริง แต่มาจากการ “แต่งตั้ง” ทางการเมือง หรือการส่งบุคคลเข้ามาตามโควตา คือสูตรสำเร็จที่นำไปสู่ความไร้ประสิทธิภาพและความล้มเหลวในระยะยาว
- การตัดสินใจที่ผิดพลาดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Blunders): การขาดความเข้าใจในอุตสาหกรรมอย่างลึกซึ้ง และการขาดประสบการณ์ในการลงทุนระหว่างประเทศ นำไปสู่การอนุมัติโครงการที่สร้างความเสียหายมหาศาล
- บทเรียนรูปธรรมในอดีต (1): กรณีศึกษาที่ชัดเจนที่สุดคือ การตัดสินใจจัดซื้อเครื่องบินตระกูล Airbus A340 ของ บมจ. การบินไทยในอดีต ซึ่งเป็นการตัดสินใจที่ถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างหนักว่าเป็นการจัดซื้อที่ไม่ได้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความต้องการเชิงพาณิชย์อย่างแท้จริง แต่มีปัจจัยทางการเมืองเข้ามาเกี่ยวข้อง ส่งผลให้บริษัทได้รับมอบเครื่องบิน (แบบ 4 เครื่องยนต์) ที่มีต้นทุนการดำเนินงานสูงกว่าคู่แข่ง และสุดท้ายต้องจอดทิ้งไว้ กลายเป็นภาระขาดทุนและค่าเสื่อมราคามหาศาลนับหมื่นล้านบาท
- บทเรียนรูปธรรมในอดีต (2): การลงทุนในธุรกิจปาล์มน้ำมันในประเทศอินโดนีเซียของ บมจ. ปตท. (PTT) ซึ่งเป็นการลงทุนข้ามชาติขนาดใหญ่ที่ต้องเผชิญกับความท้าทายที่ซับซ้อน คณะกรรมการที่ขาดประสบการณ์ในการประเมินความเสี่ยงเชิงลึกของการลงทุนในต่างประเทศ (International Due Diligence) อาจอนุมัติโครงการโดยมองเห็นเพียงโอกาสทางธุรกิจ แต่ไม่สามารถประเมินความเสี่ยงที่ซ่อนอยู่ได้อย่างรอบด้าน ส่งผลให้โครงการไม่เป็นไปตามเป้าและนำไปสู่การด้อยค่าของสินทรัพย์ (Impairment) คิดเป็นมูลค่าความเสียหายหลายหมื่นล้านบาท
- ภาวะอัมพาตในการตัดสินใจ (Decision Paralysis): วัฒนธรรมที่เน้น “การหลีกเลี่ยงความรับผิดชอบ” ทำให้บอร์ดไม่กล้าตัดสินใจในเรื่องที่เจ็บปวดแต่จำเป็นต่อความอยู่รอดขององค์กร
- บทเรียนรูปธรรมในอดีต: โครงการพัฒนารถไฟทางคู่ของการรถไฟแห่งประเทศไทย (รฟท.) ในอดีตที่ใช้เวลาในการอนุมัติและดำเนินการล่าช้าเป็นเวลาหลายทศวรรษ ส่วนหนึ่งเกิดจากความซับซ้อนของโครงการและความกลัวในการตัดสินใจของคณะกรรมการที่มาจากระบบราชการ ซึ่งไม่กล้าอนุมัติโครงการขนาดใหญ่ที่มีความเสี่ยง ส่งผลให้ประเทศไทยสูญเสียโอกาสในการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ของประเทศไปอย่างมหาศาล
- ช่องว่างแห่งความน่าเชื่อถือ (The Credibility Gap): การมีบอร์ดที่ถูกมองว่าไม่เป็นอิสระและขาดความเป็นมืออาชีพ คือการ “ปิดประตู” ใส่ตลาดทุนโลก ทำให้การระดมทุนและการหาพันธมิตรทางธุรกิจเป็นไปได้ยากและมีต้นทุนสูง
บทสรุปของปัญหา: การใช้ “ระบบอุปถัมภ์” ในการแต่งตั้งกรรมการ ไม่ใช่แค่ความเสี่ยงทางธุรกิจ แต่มันคือ “ต้นทุนของชาติ” ที่ทำให้สมบัติของประเทศด้อยค่าลง
2. กรณีศึกษาพิเศษ: บริษัทที่รัฐถือหุ้นต่ำกว่า 50% (เช่น การบินไทย) – เดิมพันที่สูงกว่า
สำหรับบริษัทที่พ้นจากสภาพการเป็นรัฐวิสาหกิจโดยสมบูรณ์ และมีกระทรวงการคลังเป็นเพียงผู้ถือหุ้นรายใหญ่ เช่น บมจ. การบินไทย การปฏิรูปคณะกรรมการมีความจำเป็นเร่งด่วนและมีเดิมพันสูงยิ่งกว่า ด้วยเหตุผลดังนี้:
- ต้องแข่งขันภายใต้กฎตลาดทุนเต็มรูปแบบ: บริษัทเหล่านี้ต้องแข่งขันกับเอกชนในสมรภูมิเดียวกัน และต้องระดมทุนจากตลาดทุนโดยตรง ความเชื่อมั่นของนักลงทุนจึงเป็น “เส้นเลือดใหญ่” ที่ชี้ชี้ตายการเติบโต
- ความไว้วางใจของนักลงทุนคือทุกสิ่ง: การมีคณะกรรมการที่ถูกมองว่ายึดโยงกับการเมือง คือ “สัญญาณหายนะ” (Signal of Doom) ที่ร้ายแรงที่สุดในสายตาของนักลงทุนสถาบันทั่วโลก
- ต้นทุนทางการเงินที่สูงขึ้น: หากนักลงทุนขาดความเชื่อมั่น ต้นทุนทางการเงิน (Cost of Capital) ของบริษัทจะสูงขึ้นโดยไม่จำเป็น ทำให้เสียเปรียบคู่แข่งในการลงทุนขยายกิจการในอนาคต
บทสรุป: สำหรับบริษัทอย่างการบินไทย การมี “บอร์ดมืออาชีพ” ไม่ใช่แค่ทางเลือกเพื่อให้มีประสิทธิภาพดีขึ้น แต่มันคือ “เงื่อนไขจำเป็นเพื่อความอยู่รอด” (A Condition for Survival) ในโลกของตลาดทุนที่ไร้ความปรานี
3. ยุทธศาสตร์แม่บทสู่ความเป็นเลิศ: การสร้าง “คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจยุคใหม่”
ทางรอดเพียงหนึ่งเดียว คือการปฏิรูปโครงสร้างคณะกรรมการอย่างถอนรากถอนโคน โดยเปลี่ยนกระบวนทัศน์จาก “การแต่งตั้งตามโควตา” สู่ “การสรรหาตามคุณสมบัติ” (Merit-Based Recruitment)
โครงสร้างและสัดส่วนที่เหมาะสม:
- จำนวน: ไม่ควรมีจำนวนมาก จำนวน 9-11 ท่าน เพียงพอและมีความคล่องตัว
- กรรมการอิสระ: ต้องเป็นเสียงข้างมากเด็ดขาด (อย่างน้อย 2 ใน 3) เพื่อป้องกันการแทรกแซงทางการเมือง
- ผู้เชี่ยวชาญจากต่างประเทศ: ควรมีอย่างน้อย 1-2 ท่าน เพื่อนำเสนอมุมมองที่เป็นสากล
- ผู้แทนหน่วยงานรัฐ: ควรมีไม่เกิน 1-2 ท่าน และต้องเป็นผู้ที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน ไม่ใช่การแต่งตั้งตามตำแหน่ง
- คุณสมบัติที่ขาดไม่ได้ของคณะกรรมการ (Essential Board Competencies):
การสรรหากรรมการต้องเป็นการเลือกเพื่อ “เติมเต็มทักษะ” ที่องค์กรต้องการ คณะกรรมการยุคใหม่ต้องมีองค์ประกอบของทักษะที่หลากหลายเช่นความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมนั้นๆ (Industry-Specific Expertise) และด้านอื่นๆตามหลักสากล
4. ผู้เฝ้าประตูแห่งธรรมาภิบาล: ความจำเป็นเร่งด่วนของกลไกการสรรหาที่เป็นอิสระ
การจะได้มาซึ่งคณะกรรมการในฝันนั้น ไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากปราศจาก “ผู้เฝ้าประตู” ที่แข็งแกร่งและเป็นอิสระ
- คณะกรรมการสรรหา (Nomination Committee) ต้องเป็นอิสระ 100%: เพื่อทำลายวงจร “ระบบอุปถัมภ์” คณะกรรมการสรรหาต้องประกอบด้วยกรรมการอิสระเป็นส่วนใหญ่ กระบวนการเป็นไปตามคุณสมบัติ (Merit-based) อย่างแท้จริง
- คณะกรรมการตรวจสอบ (Audit Committee) ต้องรู้กฎสากล:
รัฐวิสาหกิจที่ต้องแข่งขันในเวทีโลก เช่นไปรษณีย์ไทยแข่งขันทั้งกับผู้ให้บริการขนส่งเอกชนรายใหญ่ เช่น Flash Express, Kerry Express, J&T Express และ DHL ซึ่งมีเครือข่ายและเทคโนโลยีทันสมัยกว่าในบางด้าน นอกจากนี้ ยังเผชิญการแข่งขันจากแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซที่มีระบบจัดส่งของตนเอง เช่น Shopee Express และ Lazada Logistics
การแข่งขันมุ่งเน้นด้านความเร็ว ราคา และคุณภาพบริการ ทำให้ไปรษณีย์ไทยต้องปรับตัวสู่บริการโลจิสติกส์ครบวงจรและดิจิทัลมากขึ้น
และยังต้องปฏิบัติตามมาตรฐานบัญชีสากล (IFRS) และกฎระเบียบของนานาชาติ กรรมการตรวจสอบที่ไม่มีความรู้เหล่านี้ ก็เปรียบเสมือน “ผู้คุมกฎที่ไม่รู้จักกฎหมาย”
5. บทพิสูจน์ที่ไม่อาจปฏิเสธ: เหตุใด “คณะกรรมการระบบอุปถัมภ์” จึงล้มเหลวเสมอในเวทีโลก
ถึงจุดนี้ เราต้องยอมรับความจริงที่เจ็บปวดแต่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ นั่นคือ โมเดลคณะกรรมการที่มาจากการแต่งตั้งทางการเมืองหรือโควตาตามสายสัมพันธ์ ได้พิสูจน์ตัวเองครั้งแล้วครั้งเล่าว่า “ล้มเหลวโดยสิ้นเชิง” ในการนำพาองค์กรไปแข่งขันในตลาดโลก
- ความแตกต่างเชิงพื้นฐาน: คณะกรรมการที่มาจากระบบอุปถัมภ์อาจมีความสามารถในการบริหาร “กิจการที่ไม่มีการแข่งขัน” (Monopolistic Enterprises) ซึ่งเน้นการดำเนินงานตามระเบียบ… แต่ทักษะเหล่านั้น ใช้ไม่ได้ผลโดยสิ้นเชิง กับ “ธุรกิจที่ต้องแข่งขัน” (Competitive Businesses) ซึ่งต้องการความเร็ว, ความกล้าในการตัดสินใจ, และความเข้าใจในพลวัตของตลาดอย่างลึกซึ้ง
- บทพิสูจน์จากความจริง: เราไม่จำเป็นต้องมองไปไกล… ลองตั้งคำถามง่ายๆ ว่า มีบริษัทสัญชาติไทยแห่งใดบ้าง ที่ประสบความสำเร็จในการแข่งขันระดับโลก และมีคณะกรรมการที่มาจากระบบอุปถัมภ์เป็นส่วนใหญ่? คำตอบคือ “ไม่มีเลย”
บริษัทไทยที่สามารถแข่งขันในเวทีโลกได้ ล้วนแล้วแต่ขับเคลื่อนด้วยคณะกรรมการที่เป็น “มืออาชีพ” ซึ่งเติบโตและพิสูจน์ตัวเองในสนามแข่งขันจริงมาทั้งสิ้น
บทพิสูจน์จากหายนะทั้งในและต่างประเทศ:
- กรณีศึกษาต่างประเทศ: บทเรียนที่เจ็บปวดและชัดเจนที่สุดมาจากประวัติศาสตร์การบินโลก… กรณีศึกษาของ Swissair สายการบินที่เคยเป็นสัญลักษณ์แห่งความมั่นคงและคุณภาพของสวิตเซอร์แลนด์ Swissair ล่มสลายลงในปี 2001 ไม่ใช่เพราะการแข่งขัน แต่ล่มสลายเพราะการตัดสินใจที่ผิดพลาดมหันต์ของคณะกรรมการ ที่เต็มไปด้วยผู้มีอิทธิพลทางการเมืองและสังคม แต่ขาดความเข้าใจในธุรกิจการบินอย่างแท้จริง
- กรณีศึกษาในประเทศ: ในบริบทของประเทศไทยเอง บทเรียนที่เจ็บปวดไม่แพ้กันคือกรณีของ ธนาคารพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมแห่งประเทศไทย (SME Bank) ในอดีต ซึ่งต้องประสบภาวะวิกฤติหนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPLs) อย่างรุนแรงจนเกือบล้มละลาย คณะกรรมการที่ถูกครอบงำด้วยการเมืองและขาดความเชี่ยวชาญในการบริหารความเสี่ยงสินเชื่อเชิงพาณิชย์อย่างแท้จริง ได้นำไปสู่การอนุมัติสินเชื่อที่อาจมีแรงจูงใจทางการเมืองแอบแฝง
บทเรียนจากทั้ง Swissair และ SME Bank คือเครื่องเตือนใจที่ดังที่สุดว่า ในธุรกิจที่ไร้ความปรานี การมีคณะกรรมการที่ไม่ได้มาจากสนามรบจริง ก็ไม่ต่างอะไรกับการส่งกองทัพที่ไม่มีแม่ทัพผู้ช่ำชองไปออกศึก… ผลลัพธ์มีเพียงอย่างเดียวคือความพ่ายแพ้
6. บทสรุป: เดิมพันเพื่ออนาคตของชาติ
ยุทธศาสตร์แม่บทฉบับนี้มิได้มีเจตนาที่จะต่อต้านหรือลดทอนบทบาทของภาครัฐแต่อย่างใด แต่คือการนำเสนอข้อเท็จจริงเชิงประจักษ์ที่ว่า โมเดลการกำกับดูแลต้องสอดคล้องกับบริบทของการดำเนินธุรกิจ
สำหรับรัฐวิสาหกิจที่ดำเนินกิจการในลักษณะผูกขาด (Monopoly) หรือให้บริการสาธารณะโดยไม่มีการแข่งขัน คณะกรรมการที่มาจากภาครัฐอาจมีบทบาทสำคัญในการกำกับดูแลให้เป็นไปตามนโยบายและระเบียบ… แต่สำหรับรัฐวิสาหกิจที่ต้องลงไปต่อสู้ในสนามแข่งขันระดับโลก โมเดลนี้ได้พิสูจน์ตัวเองครั้งแล้วครั้งเล่าว่าไม่สามารถแข่งขันได้จริง
ประวัติศาสตร์ทั้งในและต่างประเทศได้แสดงให้เห็นอย่างเจ็บปวดแล้วว่า การนำผู้ที่ไม่มีประสบการณ์การแข่งขันจริงมาเป็นผู้นำทัพทางธุรกิจ ผลลัพธ์สุดท้ายคือความพ่ายแพ้, การสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน, และการกลายเป็นภาระทางการคลังของประเทศในท้ายที่สุด
ดังนั้น การเลือกที่จะสร้าง “บอร์ดมืออาชีพ” ตามยุทธศาสตร์แม่บทนี้ จึงไม่ใช่การปฏิเสธภาครัฐ แต่คือการยอมรับความจริง และเลือกใช้ “เครื่องมือที่ถูกต้อง” กับ “สนามรบที่ถูกต้อง” เพื่อปกป้องและสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่สมบัติของชาติอย่างยั่งยืน การปฏิรูปครั้งนี้คือการเดิมพันเพื่ออนาคตทางเศรษฐกิจของประเทศ และเป็นหนทางเดียวที่จะสร้างความภาคภูมิใจให้แก่รัฐวิสาหกิจไทยในเวทีโลกได้อย่างแท้จริง
