หน้าสื่อของ CPF มีบุคคลนาม “กอบบุญ ศรีชัย” คอยให้ข้อมูลและชี้แจงประเด็นต่างๆ ต่อสาธารณะ ทั้งการแถลงข่าวต่อสื่อมวลชน ตลอดจนการสื่อสารกับนักลงทุนทั้งในและต่างประเทศ
ปัจจุบัน นางกอบบุญ ศรีชัย ดำรงตำแหน่งผู้บริหารสูงสุด สายงานกิจการองค์กรและลงทุนสัมพันธ์ บริษัท เจริญโภคภัณฑ์ อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ CPF โดยเธอปักหลักกับองค์กรนี้ราว 3 ทศวรรษ จากบทบาท IR (investor relations) หรือนักลงทุนสัมพันธ์ ขยับตัวเองสู่หนึ่งในกลุ่มผู้บริหารระดับสูง ดูแลงานเพิ่มเติมครอบคลุมด้านสื่อสารองค์กร ด้านบริหารความยั่งยืน และงานเลขานุการบริษัท
การเติบโตจากสายงาน IR ทำให้ต้องรับฟังเสียงสะท้อนตลอดเวลา โดยเฉพาะเสียงจากบุคคลภายนอกที่มีต่อบริษัท ทำให้เธอเรียนรู้การเป็นด่านหน้าที่พบเจอกับบุคคลภายนอก และเป็นตัวแทนบริษัทในการสื่อสารวิสัยทัศน์หรือกลยุทธ์องค์กร รวมถึงต้องเดินสายโรดโชว์ ที่สำคัญ ต้องฟังแล้ว “ตอบให้เป็น”
“IR สร้าง DNA เป็นคนฟัง แต่ฟังแล้วต้องตั้งรับหรือ ‘ตอบให้เป็น’ บางอย่างตอบไม่ได้ ไม่ใช่ว่าเราไม่ตอบ แต่เพราะสิ่งนั้นเป็นเรื่องละเอียดอ่อน”
“กอบบุญ ศรีชัย” เล่าแง่มุมและประสบการณ์ถึงความท้าทายในการดำเนินธุรกิจแต่ละยุคสมัย วิกฤติที่องค์กรต้องเจอ เบื้องหลังการสร้างคนของซีพีเอฟ ตลอดจนเบื้องลึกที่คนภายนอกไม่เคยสัมผัส
ฟังให้ออก ตอบให้เป็น บ่มเพาะวิธีคิดผ่านงาน IR
ย้อนกลับไป 30 ปีก่อน เธอเป็นหนึ่งในทีม IR ที่ถูกสอนให้ “รับฟัง”
“เจอทั้งนักวิเคราะห์-นักลงทุน บางคนมาถึงปิดสมุด บ๊ายบาย ต่อว่าอย่างเดียวแล้วลุกออกเลย เพราะเขาเป็นเจ้าของเงิน แล้ว กองทุนกับนักวิเคราะห์ เขามีความสามารถบริหารเงิน ยิ่งกองทุนใหญ่ๆ ที่บริหารจนประสบความสำเร็จ เราจะคิดว่า ทำไมเขาโกรธ มองเราประเด็นนี้ เราต้องกลับมาคิด ฟังเสียงสะท้อน แล้วกลับมารายงานให้ (หัวหน้า) ฟังว่าเขามองอะไร สนใจอะไร ด้วยเนื้องานคือฟังเสียงตอบรับ
“อยู่มา 30 ปี มันเปลี่ยนแปลงไปมาก ทุกวันนี้ก็ยังเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แต่สิ่งที่ผ่านมาเป็นคุณค่าให้ตัวเองรู้ว่า กว่าจะมาถึงวันนี้ องค์กรให้ประสบการณ์กับเราเยอะมาก”
เธอเล่าว่า ช่วงเริ่มต้นของการทำงานยังไม่รู้เรื่องการเงิน ดูตัวเลขไม่เป็น แต่ได้เรียนรู้จากหัวหน้าผ่านวิธีสอนแบบให้เรียนรู้ด้วยตัวเอง
“นายถามง่ายๆ คุณไปศึกษามาว่า P/E คืออะไร พรุ่งนี้มาสอนผม… โอ้โห ต้องไปสอนนาย เรารู้กล้อมๆ แกล้มๆ ต้องศึกษาให้ถ่องแท้ เราเป็นเด็กจะไปแค่ราคาหารด้วยกำไร ตายพอดี นายสอนให้เราต้องคิด เป็นวัฒนธรรมที่ถ่ายทอดมา บางคนอาจคิดว่ากดดัน แต่สิ่งนี้ทำให้เรามีความรู้มากขึ้น ต้องศึกษาให้ถ่องแท้ ทำงานอย่างรอบคอบและมีข้อมูลทุกวันก่อนตัดสินใจอะไร แต่ถ้าพลาด นายก็ไม่เคยตำหนิ แต่จะสอนให้เราคิดว่าแล้วเราจะทำอย่างไรดี เปลี่ยนมันอย่างไร ห้ามหยุดคิด ไม่ใช่พังไปแล้ว ไม่ต้องทำอะไร”
เมื่อขยับมาทำงานด้านการสื่อสารองค์กร นางกอบบุญจึงใช้แนวคิดเมื่อเจอนักลงทุนและใช้วิธีตอบสื่อเหมือนตอบนักลงทุน มุ่งสร้างความสัมพันธ์ที่ดี รู้เขารู้เรา รู้ว่าอีกฝ่ายต้องการอะไร และต้องเข้าใจว่าเราให้ได้แค่ไหน
“พอมาทำเรื่องสื่อสาร ต้องฟังเสียงสะท้อน ยึดติดกับตัวเองไม่ได้ เสียงสะท้อนจากคนนอกมีความสำคัญ ไม่ว่าเราจะพูดอะไรไป แต่ถ้าเราไม่ฟังคนนอก เราไม่รู้ว่าที่เราทำมันดีหรือไม่”
“การบริหารความเสี่ยงด้านการสื่อสาร คือ ควรพูดอย่างไรตอนนี้ เรื่องนี้ต้องพูดไหม พูดแล้วมีความเสี่ยงมีความละเอียดอ่อนไหม ถ้ามีความเสี่ยงก็ไม่ควรพูด บางทีในมุม IR คือพูดออกไปแล้วเขาจะเข้าใจผิดหรือเปล่า หุ้นจะตกหรือเปล่า ที่สำคัญต้องไว เกิดปัญหาต้องรีบลงมือแก้ไข ไม่ใช่เกิดแล้วปล่อยไปก่อน”
ซึมซับวิกฤติ “ต้มยำกุ้ง-หวัดนก” แก้ปัญหาด้วยความเชื่อมั่น
ในปี 2568 ซีพีเอฟ ดำเนินธุรกิจเข้าปีที่ 48 ขณะที่เธอเข้ามาในช่วงทศวรรษที่ 2 ขององค์กร และได้เจอกับวิกฤติแรกคือ วิกฤติต้มยำกุ้งปี 2540
“ตื่นเช้ามาตกใจเลย ตอนนั้น CPF ยังเล็ก เราเพิ่งเข้ามา ยังเรียนรู้ได้ไม่เยอะ เอ๊ะ เขาตกใจอะไรกัน… ลอยตัวค่าเงินบาท ทำไมทีมการเงินวิ่งกันให้วุ่น ดูเครียดกันจัง สักพักนักวิเคราะห์โทรมาถามว่า คุณมีเงินกู้เท่าไร แล้ว CPF ตอนนั้นมีเงินกู้เป็น US เลยโทรไปหาพี่บัญชี เขาบอกหนี้สินมันจะเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัว”
กอบบุญเล่าว่า ช่วงนั้นซีพีเอฟส่งออกน้อย แต่ก็มีเงินกู้แม้จะไม่ใช่จำนวนมาก แต่ก็ช็อกเพราะจาก 1 เหรียญเท่ากับ 24 บาท กระโดดไป 50 บาท แต่สุดท้ายบริษัทก็ผ่านวิกฤติมาได้
ถัดมาเป็นสถานการณ์ไข้หวัดนกในประเทศไทยช่วงปี 2547-2549 เธอเล่าว่า ตอนนั้นซีพีเอฟได้ส่งออกไก่ ทั้งไก่สดและไก่แปรรูปไปหลายประเทศ รวมทั้งยุโรปที่แบนไก่จากประเทศไทย แม้ประเทศไทยจะสามารถสร้างความเชื่อมั่นให้ยุโรปยกเลิกการแบนไก่ไทยได้ในระยะเวลาอันสั้น
“เราในมุม IR ต้องทำงานหนัก ออกโรดโชว์ตระเวนเยอะมากๆ แทบจะไปคุยๆๆ อย่างเดียว สร้างความเชื่อมั่น หุ้นเราตกไปประมาณ 2-3 สัปดาห์แล้วกลับคืนมา ด้วยความที่เราสร้างความมั่นใจ ออกไปพบกับกองทุน/นักลงทุน ด้วยกลยุทธ์ที่ต้องฟังแล้วจับต้องได้”
“ตอนนั้นในมุม IR ต้องเรียกความเชื่อมั่น… ในภาวะวิกฤติ เราต้องออกไปพูด เพราะเรามองแค่ตัวเราเองไม่ได้ ถ้าเปิดประเทศ ทั้งประเทศได้ เกษตรกรก็ได้ ถ้าคนไม่กล้ากินไก่ เกษตรกรที่เหลือเป็นอย่างไร”
สิ่งที่กอบบุญได้เรียนรู้คือ ผู้บริหารจะถามตลอดเวลาว่า “ตัดสินใจอย่างไร” ฝึกให้คิดไปเรื่อยๆ เป็นเวทีให้ลองทำ ให้นำเสนอหลักการและเหตุผล แต่ถ้าตัดสินใจผิดพลาดก็ต้องรับผิดชอบด้วย
ไวรัส-สงคราม-ทรัมป์ Dynamic ตั้งแต่วิกฤติยันทางออก
กว่า 10 ปีหลังไข้หวัดนกสู่วิกฤติโควิด-19 พฤติกรรมการทำงานและผู้บริโภคเปลี่ยนชัดเจน ทำให้องค์กรต้องปรับตัว และนำเทคโนโลยีมาใช้อย่างจริงจัง คนเรียนรู้เรื่องไอทีเร็วและชำนาญขึ้นมาก สุดท้ายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรว่าทุกคนต้องพัฒนาตัวเองขึ้นมาตามสถานการณ์ กระทั่งช่องทางขายเดลิเวอรีเกิดขึ้นเร็วมาก
“ตอนนั้นบริษัทมีนโยบายดูแลพนักงาน และสร้างโรงพยาบาลสนาม ขณะเดียวกันคุณประสิทธิ์ (ประสิทธิ์ บุญดวงประเสริฐ ประธานคณะผู้บริหารซีพีเอฟ) บอกว่าเราต้องไปดูแลสังคม เพราะ ‘อาหารมั่นคง’ ก็นำอาหารมอบผ่านกระทรวงสาธารณสุขไปให้ชุมชนตามจุดต่างๆ เราทำทุกประเทศ บางประเทศห้ามเดินทาง ก็ต้องไปขอว่าโลจิกสติกส์ขาดตอนไม่ได้ ทำเพื่อให้อาหารมันไปได้ ไม่อย่างนั้นประเทศไม่ขับเคลื่อน แล้วคนจะเดือดร้อน”
ความท้าทายถัดมาคือ ภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว ซึ่งเป็นผลต่อเนื่องมาจากโควิด-19 กำลังซื้อเริ่มหายไป และผู้บริโภคเริ่มเปลี่ยนพฤติกรรม ทุกคนคิดว่าเศรษฐกิจจะดีหลังโควิด ทุกอย่างกลับมาเฟื่องฟู สุดท้ายเศรษฐกิจไม่ได้กลับมาที่เดิม ซีพีเอฟระมัดระวังเรื่องการลงทุน ประเมินสถานการณ์ นำไปสู่กรอบ cautious investment เพราะสถานการณ์ดูไม่ใช่อย่างที่เราคิด ต้องยึดถือ 4 กรอบนี้ คือ วัตถุประสงค์ (objective) เป้าหมาย (target) วิธีการ-ทรัพยากร (input) และผลลัพธ์ (outcome)
ขาดทุน 5.2 พันล้าน และ Worst Case Scenario
ในปี 2566 ซีพีเอฟขาดทุนกว่า 5,200 ล้านบาท นี่คือภาวะที่บริษัทต้องกลับมาทบทวนตัวเองอีกครั้ง
“พอขาดทุน หลายบริษัทต้องทบทวนโครงสร้างคนก่อน แต่เราไม่ได้ให้คนออกจากงาน แค่มองว่าทำอย่างไรให้คนมีประสิทธิภาพมากขึ้น เอาระบบ HR และ KPI ใหม่ๆ เข้ามา ทุกคนก็ชัดเจนว่าต้องทำอย่างไร เหมือนมาปรับทัศนคติการทำงานด้วยว่า คุณต้องไดนามิกมากขึ้น เพื่อรับกับการเปลี่ยนแปลง
ทุกองค์กรพอเกิดวิกฤติ ก็ต้องมาวิเคราะห์เจาะลึกในระบบว่ามีงานอะไรที่ทับซ้อนกันหรือเปล่า แต่คนทำงานมักจะกลัวถูกให้ออกจากงาน เพราะฉะนั้น ในองค์กรก็ต้องพยายามหาเวทีให้เขาเล่น เพื่อให้คนที่ทำงานซ้ำซ้อนกันได้ทำโปรเจคใหม่ๆ วันนี้ด้วยคำว่าประสิทธิภาพเราไม่ได้ลดคน แต่เราเพิ่มประสิทธิภาพของคน
เมื่อถามว่า ทุกวันนี้กำแพงตั้งรับวิกฤติของซีพีเอฟแข็งแรงแล้วหรือยัง กอบบุญตอบว่า องค์กรใหญ่มักจะมีพื้นฐานที่แข็งแกร่งกว่าองค์กรเล็กจากความได้เปรียบของขนาด แต่ต้องไม่หยุดนิ่ง และต้องตระหนักถึงความเสี่ยงตลอดเวลา และต้องพยายามก้าวข้ามความเสี่ยงให้ได้ โดยเฉพาะผู้บริหารจำเป็นต้องมีดีเอ็นเอในการรับมือและบริหารจัดการความเสี่ยง
กอบบุญยังกล่าวถึงการรับมือกับวิกฤติของบริษัทที่อยู่ในต่างประเทศว่า แม้จะเป็นวิกฤติเดียวกัน แต่ใช้วิธีที่ไม่เหมือนกัน โดยซีอีโอและซีเอฟโอ หรือผู้บริหารของแต่ละประเทศจะเป็นคนตัดสินใจ เพราะเขารู้จักพื้นที่นั้นดีที่สุด เว้นแต่บางกรณีที่ต้องการให้ผู้บริหารจากไทยช่วยตัดสินใจ
“คิดกรณีที่เลวร้ายที่สุดไว้ก่อน ทำกรณีที่เลวร้ายที่สุดไปก่อนไม่เสียหาย ต้องรีบคิดรีบทำ ยอมรับการเปลี่ยนแปลง อย่าไปยึดมั่นว่าเคยทำมาแล้ว เกิดวิกฤติก็ดีได้เหมือนเดิม มันไม่ใช่ ต้องคิดใหม่ ทำใหม่ ทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย ดูว่าวิธีที่ทำให้กระบวนการทั้งหมดเป็นเรื่องง่ายคืออะไร”
“Positive Thinking on Negative Situation ทุกอย่างต้องมีทางออก และอย่าไปติดกับความคิดลบ ไม่งั้นจะคิดไม่ออก เราเคยเห็นคนที่ล้มแล้วลุกขึ้นมาได้ใหม่ เพราะเขาตัดใจ ช่างมัน แล้วทำใหม่ เพราะมันมีโอกาสเสมอ บนการคาดคะเนถึงกรณีที่เลวร้ายที่สุด คิดว่าทำอย่างไรให้ผ่านไปได้ด้วยโอกาส”
“ความท้าทายแตกต่างกันในแต่ละปี ทำให้ทุกองค์กรต้องเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา อยู่เฉยๆ ไม่ได้ คิดตลอดเวลา มีอะไรใหม่ๆ มาตลอดเวลา ถ้าใครดูแลตัวเองได้ดี รอดจากภาวะวิกฤติก็จะเป็นผู้ชนะ ตามที่ท่านประธานอาวุโสเครือซีพี (ธนินท์ เจียรวนนท์) แนะแนวทางว่า ‘ดีใจได้วันเดียว’ ความหมายคือพรุ่งนี้ก็มีความเปลี่ยนแปลงแล้ว ถ้าเรามัวแต่นั่งดีใจในความสำเร็จในอดีต เราอาจไม่ประสบความสำเร็จในวันพรุ่งนี้ที่โลกมีการเปลี่ยนแปลงไปแล้ว”
“ซีพีเอฟไม่เคยอยู่นิ่ง มีอะไรใหม่ตลอดเวลา อาจมาจากวัฒนธรรมองค์กรที่ศึกษาเรื่องใหม่ๆ เสมอ ลองผิดลองถูก แต่ต้องศึกษาอย่างถ่องแท้ ผิดได้ แต่ต้องยอมรับว่าผิด และรู้ว่าต้องแก้ไขปัญหาอย่างไร คนเราจะทำงานได้ดีขึ้น จะต้องรู้จุดอ่อนตัวเอง ใครที่ไม่เคยรู้จุดอ่อนตัวเองจะทำให้เราไม่มีพัฒนาการ คนเราไม่มีใครสมบูรณ์แบบร้อยเปอร์เซ็นต์ ทั้งโลกก็เปลี่ยนแปลงด้วย เราจึงต้องคิดอะไรใหม่ๆ ทุกวัน”
EES ความยั่งยืนแบบ E-Economic ยั่งยืนได้ กำไรต้องมี
เมื่อถามถึงแนวคิดความยั่งยืน กอบบุญตอบว่า คนมักจะนึกถึง ESG (environment, social, governance) แต่ไม่ค่อยตระหนักว่า ธุรกิจจะสร้างความยั่งยืนให้โลกและสังคมได้ ต้องมีกำไรก่อน โดยแนวคิดนี้คือ EES (economic, environment, social) เพราะธุรกิจที่ดีต้องอยู่ภายใต้บรรษัทภิบาลที่ดี
“E หรือ economic ธุรกิจจะยั่งยืนได้คุณต้องมีกำไร มิเช่นนั้นไม่มีเงินมาเป็นทุน ไม่มีเงินมาให้พนักงานมีความเป็นอยู่ที่ดี พนักงานก็เติบโตไปกับองค์กรไม่ได้ E ตัวแรกคือกลยุทธ์ในการทำธุรกิจที่ปรับตัวทันกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลง และทำให้มีกำไร และภายใต้ E ยังมีเรื่อง governance เพราะฉะนั้น ธุรกิจจะสร้างกำไรได้อย่างยั่งยืน ต้องมีกลยุทธ์ที่มีกำไรอย่างต่อเนื่อง ส่วน E ที่สองคือสิ่งแวดล้อม และ S คือสังคมรอบด้าน”
“เราเป็นองค์กรธุรกิจ ซึ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่ต้องสร้างกำไร อย่าคิดว่าความยั่งยืนคือไม่ใช่สร้างกำไร โมเดลของเกาหลีหรือญี่ปุ่นมีรัฐบาลและประชาชนสนับสนุนให้บริษัทของประเทศเขาเติบโตระดับโลก สุดท้ายรายได้กลับมาที่ประเทศ มีภาษีมาช่วย ทำให้ประเทศทำอะไรได้มากขึ้น แต่สังคมมองว่าความยั่งยืน คือ ต้องให้อย่างเดียว มันไม่ใช่”
“แต่ละบริษัทมีข้อจำกัดและขอบเขตของตัวเอง แต่เราทำได้สุดฝีมือแค่ไหน เราก็ทำสุดความสามารถ เพียงแต่บางทีสังคมมองว่าต้องรับผิดชอบหมดทั้งประเทศ คงไม่ใช่ แต่ต้องร่วมด้วยช่วยกันให้ประเทศไทยเติบโตอย่างยั่งยืน แต่จะโตไม่ได้ถ้าบริษัทไม่มีกำไรเพื่อเอาภาษีมาใช้เพื่อพัฒนาประเทศ”
“S ตอนนี้เลยใช้คำใหม่ในทีม เปลี่ยนกลยุทธ์ให้มองชุมชนเพื่อความยั่งยืน สังคมรอบด้าน เราต้องเข้าไปทำอะไรให้เขามีความยั่งยืน ดำรงชีพได้ด้วยตนเอง หมายความว่าสิ่งแวดล้อมดี ความเป็นอยู่ดี และธรรมาภิบาลต้องดีด้วย”
“ความยั่งยืนต้องไปให้ถึงแก่น ทุกคนได้ประโยชน์ ไม่ใช่บอกแค่ว่าลดโลกร้อน ทุกคนต้องได้ประโยชน์ การกำจัดขยะก็ทำให้โลกน่าอยู่ขึ้นเยอะ น้ำจะดีขึ้น อากาศก็จะดีขึ้น พอน้ำดีขึ้น ไม่มีขยะในน้ำ ความหลากหลายทางชีวภาพก็มากขึ้น ความยั่งยืนต้องมองให้ครบทุกมิติ เหตุจริงๆ มันคืออะไร แล้วต้องทำอะไรบ้างถึงจะได้ผลลัพธ์ที่เป็นประโยชน์”
“วันนี้ประเทศไทย พูดกันเรื่อง Net Zero แต่เราอาจจะลืม S ไปบ้าง มา E สิ่งแวดล้อมอย่างเดียวเลย คิดจะลดโลกร้อนอย่างไร แต่ในประเทศไทยยังคงมีความเหลื่อมล้ำทางเศรษฐกิจ ถามว่าบริษัทสามารถช่วยได้ไหม เราช่วยได้ด้วยธุรกิจ ที่เรามีห่วงโซ่อุปทานจำนวนมาก เราให้ความสำคัญกับการจัดซื้อของจากท้องถิ่นมากขึ้น เน้นวัตถุดิบในพื้นที่ก่อน ดังนั้น S ในทีม จึงเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อความยั่งยืนของชุมชน สังคมรอบด้าน เราต้องเข้าไปสนับสนุนอะไรให้เขามีความยั่งยืนได้ด้วยตนเอง หมายความว่าสิ่งแวดล้อมดี ความเป็นอยู่ดี และธรรมาภิบาลต้องดีด้วย”
