รายงานโดย ปรีดี บุญซื่อ
ในบทความชื่อ As German’s Business Model Wobbles ของเว็บไซต์ nytimes.com รายงานว่า หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ท่ามกลางซากหักพังจากสงคราม Hawe Hydraulics คือบริษัท SME ของเยอรมัน ที่ตั้งขึ้นมาเพื่อเป็นบริษัทผู้ประดิษฐ์ปั๊มไฮดรอลิก โดยตอนที่ตั้งขึ้นมาครั้งแรก บริษัทไม่มีแผนงานกลยุทธ์ธุรกิจระยะ 5 ปี มีแต่เพียงความคิดที่มองเห็นลู่ทาง และโอกาสทางธุรกิจ
แต่ 70 ปีต่อมา Hawe Hydraulics กลายเป็นบริษัท SME เยอรมันที่ส่งสินค้าอุตสาหกรรมออกไปขายทั่วโลก ปัจจุบัน แทนที่จะรีบเร่งส่งเสริมการขายมากขึ้น ก็ต้องมาศึกษาผลกระทบของความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ที่จะมีต่อธุรกิจของบริษัท Karl Haeusgen เจ้าของบริษัทให้สัมภาษณ์ว่า ธุรกิจและตลาด 1 ใน 3 ของ Hawe Hydraulics ขึ้นอยู่กับว่า โจ ไบเดน และสี จิ้นผิง ตกลงกันได้หรือไม่ และยังมองไม่เป็นทางเลือกอื่น ที่จะมาแทนตลาดจีน
อนาคต SME ของเยอรมัน
ทุกวันนี้ เยอรมันตกอยู่ท่ามกลางการแข่งขันและความขัดแย้งระหว่างจีนกับสหรัฐฯ ที่เป็นตลาดเศรษฐกิจใหญ่ที่สุดของโลก บริษัท SME ต่างๆ ของเยอรมัน อย่างเช่น Hawe Hydraulics จะสามารถพัฒนาในอนาคตธุรกิจอย่างไร ท่ามกลางความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์โลก ความขัดแย้งนี้จะเป็นปัจจัยที่มีความสำคัญอย่างมาก ต่ออนาคตความมั่งคั่งของเยอรมัน
แม้ว่าความสำเร็จของเยอรมันในฐานะมหาอำนาจทางเศรษฐกิจแห่งศตวรรษที่ 20 จะถูกมองมาที่ตราสินค้ายักษ์ใหญ่อย่างเช่น Volkswagen, Mercedes Benz หรือ Siemens แต่บริษัทขนาดกลางและเล็กคือส่วนที่เป็นกระดูกสันหลัง หรือจุดแข็งของเศรษฐกิจประเทศ บริษัทขนาดกลางและเล็กนี้รู้จักกันในนามของ “Mittelstand” ที่กำลังต่อสู้เพื่อสร้าง “โมเดลธุรกิจของอนาคต” ขึ้นมา เนื่องจากแบบแผนเศรษฐกิจของเยอรมันที่เป็นอยู่ กำลังหมดพลัง หรือไม่มีความก้าวหน้า เพราะการเมืองโลกเกิดการแตกร้าว บริษัท SME บางแห่งหันมายอมรับการเปลี่ยนแปลง โดยมองหาตลาดใหม่ แต่บางบริษัทก็ลังเลที่จะโละทิ้งโมเดลธุรกิจเดิม ที่เคยสร้างความสำเร็จให้กับเยอรมันมาแล้ว บางบริษัทยังอาศัยระบบลูกค้าตลอดชีพ เมื่อปี 1949 บริษัทผู้ผลิตรถฟอร์กลิฟต์คือ ลูกค้ารายแรกของ Hawe Hydraulics ทุกวันนี้ก็ยังเป็นลูกค้าอยู่
บริษัท SME เยอรมันมักตั้งอยู่ในเมืองชนบท โดยทำการผลิตชิ้นส่วนอุปกรณ์ ที่คนทั่วไปมักไม่เคยได้ยินมาก่อน แต่ทว่าเป็นชิ้นส่วนสำคัญของสินค้า เช่น ตัวสกรูหรือตะปูเกลียว ที่ใช้กับเครื่องบินหรือรถยนต์ รายงานการศึกษาระบุว่า ผลผลิตทางเศรษฐกิจส่วนใหญ่ของเยอรมัน มาจาก SME มีจ้างงาน 60% ของแรงงาน และมีสัดส่วน 99% ของภาคเอกชน
Mathias Bianchi โฆษกสมาคม German Mittelstand Association กล่าวกับ nytimes.com ว่า “โมเดลธุรกิจเยอรมัน โดยเฉพาะพวก Mittelstand จะผลิตสิ่งของอย่างเดียวได้ดีสมบูรณ์มาก วิธีการนี้ได้ผลดีมาหลายปี ทำให้ไม่จำเป็นต้องปรับตัวหรือเปลี่ยนแปลงใดๆ แต่ปัจจุบัน พวกเขาต้องปรับตัวกับสภาพแวดล้อมใหม่ทางเศรษฐกิจ”
ผู้บริหารของ Hawe Hydraulics บอกว่า กลยุทธ์ที่มีผลิตภัณฑ์หลากหลาย และกระจายการผลิต คือปัญหาท้าทายใหม่ของ SME อย่าง Hawe Hydraulics แทนที่จะผลิตสินค้าให้ลูกค้ารายใหญ่ในจีนแค่ 3 ราย ก็ผลิตให้ลูกค้ารายเล็ก กระจายอยู่ทั่วโลก แทนที่จะผลิตอุปกรณ์ไม่กี่อย่างในจำนวนมากด้วยต้นทุนต่ำสุด ก็หันมาผลิตอุปกรณ์หลายชิ้นแก่ลูกค้าจำนวนมาก และให้เร็วที่สุดที่เป็นไปได้ Hawe Hydraulics เองก็กำลังลงทุนมากขึ้นในอินเดีย
เคล็ดลับทางธุรกิจของ Mittelstand
นิตยสาร Harvard Business Review เคยเขียนถึงความสำเร็จของยักษ์ใหญ่ระดับกลางของเยอรมันไว้ในบทความชื่อ Lessons from Germany’s Midsize Giants ว่า บริษัท Mittelstand สะท้อนความสามารถในการแข่งขันของอุตสาหกรรมเยอรมัน สินค้าที่ผลิตโดย Mittelstand ครองตลาดโลกมากถึง 70-90% การได้เปรียบดุลการค้าของเยอรมัน ส่วนมากมาจากการส่งออกของพวกบริษัท Mittelstand
Mittelstand ของเยอรมันเป็นธุรกิจยักษ์ใหญ่ขนาดกลางที่หลบซ่อนตัว เพราะเหตุผล 2 ประการ ประการแรก ผลิตภัณฑ์ของ Mittelstand เป็นส่วนประกอบในกระบวนการผลิต หรือเป็นส่วนหนึ่งของสินค้าสำเร็จรูป เช่น หลังคา sunroof ของรถยนต์ ผู้บริโภคมักมองไม่เห็นผลิตภัณฑ์นี้ ประการที่ 2 SME ของเยอรมันไม่ต้องการเปิดเผยชื่อเสียงต่อสาธารณชน
แต่จากการสำรวจของบทความ Harvard Business Review ได้ประมวลการดำเนินธุรกิจ ที่คล้ายกันของบรรดาบริษัท Mittelstand ของเยอรมันว่า ประกอบด้วย 5 อย่างด้วยกัน
1. ความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านบวกกับการตลาดทั่วโลก
บริษัท SME เยอรมัน ที่บางคนเรียกว่า Hidden Champion ใช้กลยุทธ์เสมอต้นเสมอปลาย ที่รวมความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเข้ากับการตลาดและการขายทั่วโลก ธุรกิจ SME เยอรมันจะพุ่งเป้าไปยังตลาด ที่ต้องการสินค้าเฉพาะด้าน (niche market) สินค้าที่ต้องการความชำนาญทางเทคนิค และทุมเททรัพยากรเพื่อการมีฐานะนำ ในตลาดสินค้าเฉพาะด้านนี้
แต่ SME เยอรมันก็เสียเปรียบในเรื่องต้นทุนต่อหน่วย เพราะเป็นธุรกิจเฉพาะด้านและมีขนาดเล็ก วิธีการที่เอาชนะสภาพที่เสียเปรียบคือ การมีตลาดที่กระจายทั่วโลก เพื่อรักษาต้นทุนให้อยู่ในกรอบ และมีรายได้ที่ครอบคลุมค่าใช้จ่ายด้านการวิจัยพัฒนา ผู้บริหาร SME คนหนึ่งกล่าวว่า ถ้าธุรกิจของคุณมีขนาดเล็ก แนวรบยิ่งต้องแคบ หากรวมศูนย์ทุ่มเทจุดใดหนึ่ง คุณจะพบลูกค้าทั่วโลก ที่คนสนใจในสินค้าเฉพาะด้านของคุณ
2. เน้นปัจจัยที่ลูกค้าให้ความสำคัญที่สุด
บริษัท SME เยอรมันไม่ได้เหนือกว่าคู่แข่งขันในทุกด้าน และพวกเขาก็ไม่ได้พยายามทำในสิ่งนี้ด้วย แต่กลับทุ่มเททรัพยากรเพื่อให้ตัวเองเหนือกว่าในสิ่งที่ลูกค้าให้คุณค่าความสำคัญ สิ่งนี้คือจุดแข็งของ SME เยอรมัน ที่ตรงกับความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า
สิ่งที่ลูกค้าให้ความสำคัญที่สุดคือ คุณภาพผลิตภัณฑ์ การใกล้ชิดกับลูกค้า การบริการ การประหยัด คุณภาพพนักงาน ความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี และนวัตกรรม ปรากฏว่า บริษัท SME เยอรมันได้คะแนนสูงเมื่อเทียบกับคู่แข็งใน 3 ปัจจัยแรก คือ คุณภาพสินค้า ความใกล้ชิดต่อลูกค้า และการบริการ ส่วนอีก 4 ปัจจัยที่เหลือ ได้คะแนนสูงกว่าเฉลี่ย
โดยทั่วไป บริษัท SME เยอรมันจะเน้นในสิ่งที่ลูกค้าให้ความสำคัญ อย่างเช่นการฝึกอบรม เนื่องจากสินค้ามีความซับซ้อน ลูกค้าจึงต้องการการเรียนรู้อบรมการใช้งานและการบำรุงรักษา บริษัทเอเชียแห่งหนึ่งบอกว่า ต้องการสินค้าเยอรมัน เพราะช่างเทคนิคเยอรมันมีการศึกษาที่ดีเลิศ ส่วนจุดเสียเปรียบของ SME เยอรมันคือราคาสินค้าที่แพง แต่ SME เยอรมันก็ไม่กังวลเรื่องนี้ เพราะลูกค้าไม่ค่อยอ่อนไหวต่อราคาสินค้าของเยอรมันอยู่แล้ว
3. เทคโนโลยีที่ผนวกรวมกับการตลาด
บริษัท SME เยอรมันไม่ได้ยึดหลักการเข้าถึงลูกค้าอย่างเดียว หรือว่ามุ่งมั่นแสวงหาการพัฒนาเทคโนโลยีเท่านั้น แต่มองว่า ทั้งตลาดและเทคโนโลยีเป็นแรงขับเคลื่อนต่อธุรกิจที่มีความสำคัญเท่าเทียมกัน ผู้บริหารที่มีความรู้ทางเทคโนโลยีจะมีความเข้าใจสูงต่อความต้องการของลูกค้า โดยผ่านการเดินทางไปเยือนหรือติดต่ออย่างใกล้ชิดกับลูกค้า สิ่งนี้เป็นสะพานเชื่อมระหว่างเทคโนโลยีกับลูกค้า
ผู้บริหารระดับสูงของ SME ในเยอรมันถือว่า ความรับผิดชอบพื้นฐานของตัวเองคือการติดต่อกับลูกค้า แม้จะต้องเดินทางบ่อยครั้ง ผู้บริหารของ Wella บริษัทเครื่องสำอางค์ของเยอรมัน ที่ครองตลาดอันดับหนึ่งในญี่ปุ่นและเอเชียหลายประเทศ เดินทางมาเอเชียปีหนึ่งถึง 20 ครั้ง
4. พัฒนาเทคโนโลยีด้วยตัวเอง
บริษัทขนาดกลางของเยอรมันจะเชื่อมั่นในความสามารของตัวเอง เชื่อว่าพวกเขาสามารถเข้าสู่ตลาดใหม่ แก้ปัญหาการผลิต และปัญหาด้านการวิจัยพัฒนา ความเชื่อมั่นดังกล่าวทำให้รู้จักจุดแข็งของสินค้าตัวเอง และสามารถรักษาฐานะผู้นำตลาด การพัฒนาเทคโนโลยีด้วยตัวเอง ทำให้สามารถกำหนดมาตรฐาน และป้องกันการรั่วไหลของเทคโนโลยี
ความเป็นอิสระของตัวเองในด้านเทคโนโลยี ทำให้บริษัท SME เยอรมัน เชื่อมั่นในตัวเองเรื่อง ความชำนาญเฉพาะด้าน (specialization) และการทุ่มเทให้กับธุรกิจที่ตัวเองดำเนินการอยู่ การแก้ปัญหาด้วยตัวเอง และการทำการวิจัยของตัวเอง ยิ่งทำให้บริษัท SME มีความสามารถมากขึ้น ทั้งการผลิตและการวิจัยพัฒนา ความเป็นอิสระทางเทคโนโลยีจึงเป็นการปกป้องสิ่งที่เป็น “หัวใจความสามารถ” (core competence) ขององค์กร
5. สร้างการพึ่งพาระหว่างบริษัทกับพนักงาน
สิ่งที่เป็นจุดแข็งอีกอย่างในการดำเนินธุรกิจของ SME เยอรมัน คือวัฒนธรรมครอบครัว บริษัท SME ของเยอรมันกระจายอยู่ในเมืองตามชนบท ทำให้เกิดความใกล้ชิดระหว่างผู้บริหารกับพนักงาน SME ต้องการพนักงานที่อาศัยอยู่ในเมืองเล็กๆ ส่วนพนักงานต้องการการจ้างงานจากบริษัท
บริษัทธุรกิจขนาดใหญ่ถือหลักว่า การไว้วางใจพนักงานคือสิ่งที่ดี แต่ที่ดีกว่าคือการกำกับควบคุม แต่ SME เยอรมันจะใช้หลักการตรงกันข้าม บริษัท SME บางแห่งวางระเบียบการใช้จ่ายในการเดินทางเพื่อธุรกิจของพนักงานไว้ว่า “สิ่งที่ทุกคนควรปฏิบัติเหมือนกับการใช้จ่ายด้วยเงินของตัวเอง”
บทความของ Harvard Business Review บอกว่า SME เยอรมันก็เผชิญปัญหาท้าทายเช่นเดียวกัน คือจะนำวิธีการบริหารจัดการสมัยใหม่เข้ามาใช้หรือไม่ เช่น การตลาดแบบมืออาชีพ โดยมีการวิจัยตลาดและการวางแผน หรือการมีผู้บริหารมืออาชีพ แทนผู้บริหาร ที่เติบโตขุ้นมาจากองค์กรภายใน
แต่ SME เยอรมันก็ให้บทเรียนหลายอย่างแก่ธุรกิจทั่วไป โดยเฉพาะบริษัทขนาดใหญ่ การที่จะดำเนินธุรกิจไปในทิศทางที่ถูกต้อง ก็ต่อเมื่อมีการกระจายอำนาจ ทำให้หน่วยงานในองค์กรกลายเป็นหน่วยงานขนาดเล็ก มีความเป็นอิสระ สามารถมีความสามารถในเรื่องการชำนาญเฉพาะด้าน การใกล้ชิดลูกค้า การรวมตัวระหว่างเทคโนโลยีกับการตลาด และการที่พนักงานมีความรู้สึกว่า ตัวเองได้รับการยอมรับ สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยที่จะทำให้เกิดความได้เปรียบทางการแข่งขัน
เอกสารประกอบ
As Germany’s Business Model Wobbles, Firms Reassess Reliance on China, July 6, 2023, nytimes.com
Lessons from Germany’s Midsize Giants, Hermann Simon, Harvard Business Review, March-April 1992
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
