“วิธพล เจาะจิตต์” ผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ทรัพยากรมนุษย์ เผยกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรบุคคล 5 ด้าน จัดการความท้าทาย จากความแตกต่างให้เป็นหนึ่งเดียว ท่ามกลางการดำเนินธุรกิจบนความหลากหลายของพนักงานจาก 10 ประเทศทั่วโลก
20 เมษายน 2565 นายวิธพล เจาะจิตต์ ผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ทรัพยากรมนุษย์ (Head of Human Resources) บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ให้สัมภาษณ์กับสื่อมวลชนเรื่องการพัฒนาทรัพยากรบุคคลว่า บ้านปูมีธุรกิจอยู่ใน 10 ประเทศ ทำให้คนบ้านปูมีความหลากหลายสูง ทั้งในเรื่องของเชื้อชาติ วัฒนธรรม ช่วงวัยและประสบการณ์ต่างๆ ดังนั้นบริษัทจึงนำหลัก Diversity & Inclusion เข้ามาบริหารจัดการเพื่อผนวกความหลากหลายให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน บนพื้นฐานของการเปิดกว้างและความเคารพ เพื่อให้เกิดความเข้าใจร่วมกัน โดยใช้แนวคิด People-Focused Organization และมีวัฒนธรรมองคก์ร “บ้านปูฮาร์ท” (Banpu Heart) เป็นสิ่งเชื่อมโยงและหลอมรวมทุกความต่าง
“บ้านปูเลือกเส้นทาง transformation องค์กรที่ยาก หมายความว่าบ้านปูจะพาทุกคนไปด้วยกัน ถ้าเทียบกับองค์กรอื่นด้วยกันเวลาจะเดินไปหาธุรกิจใหม่ บางองค์กรใช้วิธี lay-off คนเก่า และจ้างคนใหม่พร้อมเดินไปด้วยกันบนสายพานใหม่ แต่ที่บ้านปู ผู้บริหารทั้งหมดเป็นคนที่มีแนวคิด People-Focused ในการบริหาร ฉะนั้นเราไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง และพาทุกคนไปด้วยกัน”
ทั้งนี้ บริษัทเดินหน้าด้วยแนวคิด “Smarter Energy for the Future” เพิ่มอัตราเร่งเปลี่ยนผ่านธุรกิจ (Banpu Transformation) ภายใต้กลยุทธ์ Greener & Smarter เพื่อบรรลุเป้าหมายความยั่งยืนด้านพลังงาน และเสริมสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจให้แข็งแกร่งเพื่อการเติบโตอย่างมั่นคง และวางกลยุทธ์การบริหารด้าน HR ในระดับนานาชาติ แบ่งออกเป็น 5 ด้าน ดังนี้
(1) Respect Diversity มุ่งเน้นกระบวนการ Decentralization เพื่อ Empower แก่ HR ในแต่ละประเทศสามารถบริหารจัดการคนในแต่ละประเทศได้ เพียงแต่ต้องนำหลักคิดขององค์กรมาปรับใช้ให้เข้ากับบริบทของประเทศ รวมถึงให้อิสระในการบริหารจัดการ
นายวิธพล ยกตัวอย่างความแตกต่างของระบบ HR ของประเทศไทยและญี่ปุ่น เช่น เรื่องการทดลองงานของญี่ปุ่นจะมีขั้นตอนที่เข้มข้นโดยทำเป็นเช็คลิสต์ ขณะที่ในไทยจะค่อนข้างผ่อนคลายและเป็นกันเอง แม้กระทั่งเรื่องการทำงาน คนรุ่นใหม่ในญี่ปุ่นจะชอบทำงานแบบ work from anywhere แต่คนรุ่นก่อนชอบให้มาเจอหน้ากัน ดังนั้นบริษัทก็ต้องหาจุดตรงกลางเพื่อให้พนักงานพึงพอใจ หรือเรื่องค่าตอบแทนก็ให้แต่ละประเทศดูว่าควรจ่ายให้พนักงานเท่าไร แต่ต้องสูงกว่าค่าตอบแทนในตลาด
(2) Global Talent Management เปิดโอกาสให้ทุกคนในองค์กรได้แสดงความสามารถและศักยภาพของตนเอง อยู่ตรงไหนก็สามารถโดดเด่นได้ นอกจากนี้ยังมองหาคนที่มีความสามารถในแต่ละพื้นที่ให้เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร
(3) Banpu Academy เนื่องจากบริษัทอยู่ในช่วง Banpu Transformation ดังนั้นจึงให้ความสำคัญกับการ Upskill และ Reskill โดยมี Banpu Academy เป็นการถ่ายทอดความรู้จากพี่สู่น้อง สร้างองค์ความรู้ใหม่ ๆ ให้คนบ้านปูได้เข้ามาพัฒนาตัวเอง
นายวิธพล กล่าวถึงการพัฒนาความสามารถให้พนักงานว่า บริษัทตั้งเป้าการพัฒนา 3 ด้าน เริ่มที่ Soft Skill ซึ่งให้ความสำคัญ กับ E-Learning โดยปัจจุบันอยู่ระหว่างพัฒนา Virtual University รวมถึงส่งเสริมการเรียนรู้โดยเฉพาะเรื่องการจัดการความขัดแย้ง (Conflict Management) และภาวะความเป็นผู้นำ (Leadership)
ส่วน Hard Skill มี 3 มิติ ได้แก่ การถ่ายทอดความรู้เรื่องอุตสาหกรรมพลังงานให้พนักงานเข้าใจอย่างลึกซึ้ง และการสร้าง Energy Trading โดยอาศัยความรู้จากต่างประเทศ และการสร้างคนของบ้านปูให้เป็น International Business Management และการ Upskill ด้าน Digital Transformation นำ Data มาช่วยขับเคลื่อนเปิดโอกาสทางธุรกิจ
สุดท้าย Life Skill เน้นการสร้างความสมดุลในชีวิต (Work-Life-Balance) โดยจัดให้มีการให้ความรู้พนักงาน 3 ด้านคือ สุขภาพ (Health) สุขภาพจิต (Mental Health) และ ความรู้ในการบริหารจัดการเงิน (Financial Literacy)
(4) Global Career Path จากธุรกิจที่มีอยู่ใน 10 ประเทศ จึงมีการออกแบบองค์กรให้กลุ่มคนรุ่นใหม่สามารถมีโอกาสการเติบโตในต่างประเทศ เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานที่มีศักยภาพได้มีประสบการณ์ใหม่ๆ
อย่างไรก็ตาม นายวิธพล กล่าวต่อว่า บ้านปูเริ่มมีนโยบาย Work Anywhereตั้งแต่ปี 2008 ที่พนักงานสามารถพิจารณาเลือก ทำงานที่ไหนก็ได้สัปดาห์ละ 2 วัน โดยคำว่า Work from Home กับ Work from Anywhere ไม่เหมือนกัน
“Work from Anywhere คือให้แต่ละคนและหัวหน้างานมานั่งวิเคราะห์งาน เลือกสถานที่ให้การทำงานแต่ละประเภทให้ได้ดีที่สุด ถามว่าทำไมเราไม่ใช้คำว่า Work from Home เพราะพนักงานหลายคนของบ้านปูไม่สามารถทำงานที่บ้านได้ คนอยู่ในเหมือง โรงไฟฟ้า โซลาร์ฟาร์ม เขา Work from Home ไม่ได้อยู่แล้ว ถ้าเราใช้คำนี้กลายเป็นเราไม่ใส่ใจความรู้สึกของคนเหล่านี้ พื้นที่ที่คนเหมือจะทำงานได้ดีที่สุดคือในเหมือง ดังนั้น Work from Anywhere เป็นการ rethink วิธีทำงานใหม่”
(5) Coaching Culture วัฒนธรรมพี่สอนน้อง ถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์จริงจากรุ่นพี่ที่มากประสบการณ์ สู่รุ่นน้องที่เข้ามาใหม่และเป็นผู้ที่จะช่วยสืบทอดการทำงาน
นอกจากวัฒนธรรมพี่สอนน้องแล้ว นายวิธพล กล่าวอีกว่า คนบ้านปูมีลักษณะร่วมกัน 3 อย่างคือ เป็นคนก้าวหน้า เป็นคนลึกซึ้ง ลงรายละเอียด เวลาทำอะไรต้องให้รู้แจ้งเห็นจริง และสุดท้ายคือความถ่อมตน
“ผมเข้ามาทำงานวันแรกมีพี่ที่ปรึกษาหลายคนติดต่อมาหาผม บอกว่าถ้าอยากรู้เรื่องนั้นเรื่องนี้ อย่าเกรงใจนะ มาถามพี่ได้เลย…โดยบริษัทจะมีโปรแกรมที่เปิดให้พนักงานอาสาเป็นผู้สอนในงานสายต่างๆ เวลามีนวัตกรรมใหม่ๆ บางครั้งคนมีความรู้จะแสดงความสนใจหรือมาช่วยให้ข้อมูล เป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นโดยธรรมชาติ”
นายวิธพล กล่าวต่อว่า บริษัทยังตอบโจทย์ความแตกต่างของพนักงานด้วย Flexible Benefit ที่เปิดกว้างให้พนักงานได้เลือกสวัสดิการที่เหมาะสมกับไลฟ์สไตล์และความจำเป็นในชีวิต เช่น Family Life สวัสดิการสำหรับค่าใช้จ่ายของสมาชิกในครอบครัว Relaxation Life สวัสดิการสำหรับการผ่อนคลายและส่งเสริมคุณภาพชีวิต Security Life สวัสดิการที่เกี่ยวข้องกับการดูแลชีวิตและสุขภาพ และ Transformation Life สวัสดิการที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีดิจิทัล โดยบริษัทในไทยจะให้งบพนักงานทั้งสิ้น 12,000 บาทสำหรับสวัสดิการส่วนนี้
นายวิธพล กล่าวถึงประเด็นสิทธิมนุษยชนว่า ทุกคนต้องได้รับสวัสดิการและการดูแลที่ดี โดยเฉพาะคนที่อยู่ในเหมืองต้องได้รับการตรวจสอบสภาพความเป็นเสมอ อย่างเหมืองในอินโดนีเซียตั้งในป่าลึกที่จังหวัดกาลิมันตัน ก็ต้องมีทีมไปดูความเป็นอยู่ตลอดเวลา หรือเหมืองและโรงไฟฟ้าในประเทศจีนก็มีการจ้างงานในท้องถิ่น
นายวิธพล ทิ้งท้ายว่า บ้านปูเป็นองค์กรที่เหมาะกับคนรุ่นใหม่ แต่ภาพจำของธุรกิจเรื่องเหมืองถ่านหินเป็นสิ่งที่บริษัทต้องสื่อสารใหม่ และบ้านปูมีเอกลักษณ์คือเป็นบริษัทไทยที่มีการเติบโตในสายงาน ซึ่งเป็นสิ่งที่คนรุ่นใหม่มองหา อีกทั้งบ้านปูได้ทำสิ่งที่มีอิมแพคต่อสังคมในวงกว้าง เหมาะกับค่านิยมของคนรุ่นใหม่ที่ต้องการทำอะไรให้สังคม
“เด็กรุ่นใหม่ในไทยมีความเป็นนานาชาติมากขึ้น ผมอยากให้เด็กไทยพิจารณาบ้านปูว่าเป็นที่ที่เขาสามารถทำงานได้ทั่วโลก และทำงานให้บริษัทไทยด้วย”
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
