ท่ามกลางวิกฤติโควิด-19 หลายๆ องค์กรต่างปรับตัวเพื่อให้ธุรกิจสามารถอยู่รอดได้ “เอสซีจี” เป็นอีกหนึ่งในองค์กรขนาดใหญ่ที่ก้าวผ่านวิกฤติมาได้เพราะยึดหลัก ESG สร้างแนวทางการพัฒนาอย่างยั่งยืน มีการดำเนินธุรกิจโดยใช้ระบบ BCM (business continuity management) มีการดูแลพนักงาน คำนึงถึงเรื่องความปลอดภัยของคนหรือพนักงานเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุด และยังร่วมมือกับผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่มและทุกภาคส่วนของสังคมในการเผชิญกับสถานการณ์โรคระบาดครั้งนี้ โดยใช้ศักยภาพด้านนวัตกรรมมาพัฒนาและออกแบบนวัตกรรมป้องกันการแพร่เชื้อโควิด-19 เข้ามาต่อยอดช่วยงานบุคลากรทางการแพทย์และประชาชนอย่างทันท่วงที และพลิกวิกฤติให้เป็นโอกาส
นายรุ่งโรจน์ รังสิโยภาส กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี ได้บอกเล่าถึงการฝ่าฟันวิกฤติในช่วงกว่าหนึ่งปีที่ผ่านของ เอสซีจี ด้วย DNA องค์กร ที่พาพนักงาน คู่ค้า สังคม ให้พร้อมรับมือการเปลี่ยนผ่านยุค New Normal ก้าวไปสู่ความท้าทายในอนาคต
คนสำคัญที่สุดสำหรับองค์กร
นายรุ่งโรจน์บอกว่า วิกฤติโควิด-19 ครั้งนี้แตกต่างจากวิกฤติครั้งอื่นๆ ที่เคยเกิดขึ้นเพราะวิกฤติที่เกิดขึ้นในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา ส่วนใหญ่เกิดจากปัญหาเศรษฐกิจ วิกฤติสิ่งแวดล้อมหรือ ภัยธรรรมชาติจากน้ำท่วม แต่ครั้งนี้เป็นวิกฤติที่เกิดจากสุขภาพของคน ส่งผลให้คนเกิดความกลัว ความไม่แน่ใจในความปลอดภัยตนเองและคนใกล้ชิดตามมา ซึ่งเอสซีจีมองว่าความปลอดภัยเป็นเรื่องสำคัญที่สุดเพราะเป็นองค์กรที่อยู่ได้ด้วยคน และเป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้บริษัทเข้ามาบริหารจัดการเรื่องความปลอดภัยของพนักงานก่อน เนื่องจากปัจจุบันมีพนักงานอยู่ราว 5 หมื่นกว่าคนทั่วทั้งอาเซียน และมีคู่ค้าธุรกิจอีกเป็นแสนราย
“เรื่องของคนเป็นเรื่องสำคัญที่สุด ถ้าเมื่อไรคนมีความรู้สึกว่าปลอดภัย มีความรู้สึกว่าบริษัทให้ความสำคัญกับความปลอดภัยของเขาก่อน พนักงานก็จะมีความมั่นใจทำงาน”
“การทำงานก่อนโควิดคือต้องมาทำงานในที่ทำงาน แต่ตอนนี้ไม่จำเป็นต้องมาทำงานในที่ทำงานแล้ว เป็นสิ่งที่เราเรียนรู้ในช่วงโควิดที่ผ่านมา ผมคิดว่าเราเริ่มต้นก่อนจากคน ซึ่งก็เริ่มมาตั้งแต่กุมภาพันธ์ปี 2563 หลังจากที่มีข่าวการแพร่ระบาดมาจากอู่ฮั่น บริษัทมีกฎเกณฑ์ว่าถ้าพนักงานเดินทางไปประเทศเหล่านี้แล้วกลับมาต้องกักตัว ซึ่งบางคนก็กักตัว แต่บางคนก็รู้สึกไม่แฮปปี้ ไม่แฮปปี้ที่ต้องกักตัวหรือลูกน้องต้องโดนกักตัวแล้วไม่มีโอกาสมาประชุมต่างๆ ได้ หรือบางคนก็แหกกฎ คือเดินทางไปในประเทศที่แพร่ระบาดในช่วงนั้น 7-8 ประเทศ กลับมาแล้วไม่ยอมกักตัว ตอนนั้นก็เป็นครั้งแรกที่บริษัทเริ่มสื่อสารในเรื่องของโควิดถึงการทำงานว่าอยู่ด้วยกันต้องเอาใจเขามาใส่ใจเรา ทุกคนตั้งใจทำงานให้ได้ดี แต่เรื่องความปลอดภัยส่วนตัว และการเคารพในสิทธิต่างๆ ของคนอื่นก็เป็นเรื่องที่สำคัญ” นายรุ่งโรจน์กล่าว
หลังจากนั้นบริษัทก็ได้มีการเชิญ นพ.ยง ภู่วรวรรณ เข้ามาให้ข้อมูลเกี่ยวกับที่มาของโรคโควิด-19 และลักษณะของอาการกับฝ่ายจัดการระดับสูงประมาณ 30-40 คน เมื่อได้ฟังแล้วก็รู้สึกว่าแย่แน่ๆ จึงได้ออกมาตรการหลายๆ ด้าน โดยเริ่มต้นง่ายๆ จาก มาตรการการเว้นระห่าง มาตรการลักษณะที่ดูแลตัวเอง ไม่นั่งกินข้าวด้วยกัน ใครที่ตรวจเจอโควิด-19 จะต้องกักตัว ซึ่งเรียกว่า F0 ส่วนคนที่อยู่กับคนใกล้ชิดกับ F0 จะเรียกเป็น F1 และ F2 คือ คนที่อยู่ใกล้กับ F1 ซึ่งทั้ง F1และ F2 จะต้องกักตัวเหมือนกัน แต่ให้กักตัวอยู่ที่บ้าน พยายามไม่พบปะกับใคร ซึ่งบริษัทจะใช้วิธีสมัครใจทำแบบนั้น แล้วก็เริ่มนำแอปพลิเคชันต่างๆ ที่บริษัทพัฒนาขึ้นมาใช้ด้วย พร้อมทั้งใช้ระบบ bcm (business continuity management) เข้ามาคุมเข้มการบริหารจัดการ
นายรุ่งโรจน์บอกว่า บริษัทยังมีการแยกพนักงานในสายการผลิต supply chain ไม่ให้สัมผัสกับกลุ่มพนักงานทั่วไป โดยให้ใช้ชีวิตอยู่ที่โรงงาน และโรงแรมที่เอสซีจี จัดหาไว้ให้ มีการยกระดับไข่ขาว-ไข่แดง รวมทั้งมีการทำ bubble and seal ในโรงงานทั้งในและต่างประเทศ ด้วยการตรวจเชิงรุกอย่างสม่ำเสมอ ควบคุมพื้นที่ที่มีความเสี่ยง จัดที่พักให้ภายในโรงงาน และแนะนำให้พนักงานที่มีอาการกักตัวที่บ้านตามคำแนะนำของแพทย์ home isolation หรือที่โรงงาน factory isolation สำหรับพนักงานที่ติดโควิดแต่อาการไม่หนักมากให้แยกกักตัวอยู่ที่บ้าน ยกเว้นในพนักงานบางคน ซึ่งบ้านแยกห้องไม่ได้ บริษัทก็จะมีการจัดเตรียมบ้านพักไว้ให้ เป็นการปรับปรุงบ้านพักของบริษัทเดิมที่ไม่ได้ใช้แล้วจำนวนหลายร้อยห้องและสามารถเข้าไปอยู่ได้ทันที ขณะที่สำนักงานใหญ่บางซื่อมีการจัดเตรียมห้องและเตียงไว้เช่นกัน มีการดัดแปลงห้องน้ำให้สามารถอาบน้ำได้ พร้อมทั้งจัดเตรียมสถานที่รองรับผู้ป่วยวิกฤติให้เข้าถึงการรักษาที่ปลอดภัยที่สุด รวมไปถึงการพยายามประสานงานกับโรงพยาบาล ให้โรงพยาบาลเป็นพันธมิตรหลายแห่งทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด เพื่อให้รักษาพนักงานที่ป่วยโควิด-19 ได้อย่างทันท่วงที
“พอเริ่มจากตรงนั้นก็พบว่า สถานการณ์ระบาดเริ่มทวีความรุนแรงขึ้นต่อเนื่อง ซึ่งในมีนาคมถึงเมษายนปีที่แล้วก็รู้สึกว่าแรงแล้ว เข้าใจว่าประเทศเริ่มล็อกดาวน์แล้ว ก่อนหน้านั้นบริษัทก็เริ่มคิดกลยุทธ์ไข่ขาว-ไข่แดงเพราะเชื่อว่าต้องเอาตัวเองให้รอดก่อน ถ้าตัวเราเองรอดคนที่อยู่ข้างๆ เราก็รอดด้วย ถ้าเรารอดคนที่อยู่ข้างๆ เรารอด บริษัทเองก็รอดด้วย ล็อกดาวน์ไม่ได้ทำงานจริงๆ สุดท้ายจริงๆ พอหมดจากล็อกดาวน์บริษัทก็ยังรอด สามารถทำงานต่อได้ ก็เลยเริ่มแบ่งคนเป็นกลุ่ม กลุ่มที่สามารถทำงานอยู่ที่บ้านได้ กลุ่มนี้ก็ทำงานอยู่ที่บ้าน ส่วนคนที่จำเป็นจะต้องมาทำงานในโรงงานก็แบ่งออกเป็น 2 กลุ่มอีก คือ กลุ่มที่เรียกว่าเป็น critical ต้องอยู่ออนไซต์ ต้องเฝ้าหน้างานจริงๆ และอีกกลุ่มหนึ่งที่เรียกว่าพอได้ ทำงานอยู่ที่บ้านได้ สามารถทำงานผ่านระบบทางไกลเข้ามาบ้างได้” นายรุ่งโรจน์กล่าว
นายรุ่งโรจน์อธิบายต่ออีกว่า กลุ่มที่เป็น critical บริษัทเรียกว่า “ไข่แดง” ส่วน ”ไข่ขาว” จะเป็นพนักงานที่อยู่รอบนอกได้ กลุ่มไข่แดงทั้งหมดจะเป็นพนักงานที่เสียสละ เช่น ถ้าเข้าทำงานรอบเดียวกันมีทั้งหมด 10 คน ก็เป็นไข่แดงอยู่ตรงนี้ใน 10 คนนี้ จะไปไหนมาไหนด้วยกัน บริษัทจะมีการจัดรถรับ-ส่ง เช่าห้องที่โรงแรมไว้ 10 ห้อง ซึ่งพนักงานไข่แดงจะอยู่ด้วยกันอย่างนั้นทั้ง 10 คน ไม่ได้กลับไปหาครอบครัว โควิดรอบแรกกลุ่มไข่แดงจะอยู่ร่วมกันราว 3-4 เดือนจนสถานการณ์ดีขึ้นถึงได้กลับไปเยี่ยมครอบครัว เอสซีจีสามารถอยู่รอดมาได้เพราะพนักงานกลุ่มนี้ที่ช่วยให้โรงงานสามารถเดินเครื่องผลิตได้อย่างต่อเนื่อง
พัฒนาต่อยอดนวัตกรรมช่วยบุคลากรทางการแพทย์
ในช่วงวิกฤติที่ผ่านมาจนถึงปัจจุบัน เอสซีจียังได้ใช้ศักยภาพด้านนวัตกรรมเข้ามาพัฒนาและออกแบบนวัตกรรมป้องกันการแพร่เชื้อโควิด-19 เพื่อสนับสนุนงานทางการแพทย์ ซึ่งเรียกว่า modular construction ที่บริษัทได้ออกแบบพัฒนาขึ้นมาในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เพื่อต่อยอดให้ความช่วยเหลือแก่บุคลากรทางการแพทย์และคนไทยให้ปลอดภัยจากโควิด-19 เช่น ห้องไอซียูโมดูลาร์ (modular ICU) ห้องเอกซเรย์โมดูลาร์ ห้องคัดกรองและตรวจผู้เสี่ยงติดเชื้อ (modular screening unit & modular swab unit) ห้องแยกป้องกันเชื้อความดันลบแบบเคลื่อนที่ (negative pressure isolation room) ห้องตรวจเชื้อความดันลบหรือบวกแบบเคลื่อนที่ (negative/positive pressure isolation chamber) แคปซูลเคลื่อนย้ายผู้ป่วยความดันลบ (patient isolation capsule) อุปกรณ์ติดตามสุขภาพทางไกล (tele-monitoring) บริการทางการแพทย์ออนไลน์แบบครบวงจร (application online clinic) หุ่นยนต์ส่งยาและอาหาร[Nong Song Jai (AGV)เป็นต้น
นายรุ่งโรจน์บอกว่า การที่เอสซีจีสามารถเข้าไปจัดการเรื่องของพนักงาน และการนำนวัตกรรมที่พัฒนาขึ้นเข้าไปช่วยเหลือสังคมได้อย่างรวดเร็วทันท่วงทีนั้น ส่วนหนึ่งเป็นเพราะธุรกิจไม่ได้รับผลกระทบโดยตรงจากโควิดเหมือนกับธุรกิจโรงแรมและสายการบินมากนัก อีกทั้งในช่วงหลายปีที่ผ่านมาบริษัทมีการคิดค้นพัฒนานวัตกรรมหลายๆ เรื่องมาอย่าง ต่อเนื่อง เช่น เรื่องของโมดูลาร์ ขณะเดียวกัน บริษัทยังมีความสนใจเรื่องของความเป็นอยู่ที่ดีหรือ well-being มีการพัฒนาระบบ ventilation หรือระบบของการถ่ายเทอากาศ ทำให้มีความเข้าใจเรื่องของการออกแบบดีไซน์ให้สามารถที่จะควบคุมความดันของอากาศได้
นอกจากนี้ ในช่วง 2-3 ปีก่อนที่จะเกิดโควิด บริษัทได้พัฒนาเทคโนโลยีเรื่องของดิน ด้วยระบบ building information modeling ซึ่งเป็นเทคโนโลยีสามารถสร้างแบบจำลองหรือโมเดล 3 มิติ ในอุตสาหกรรมก่อสร้าง สามารถทำให้ การออกแบบและการก่อสร้างเป็นระบบอัตโนมัติได้ การดูหมุนสามมิติ สี่มิติ ทิศทางต่างๆ ได้ก่อนก่อสร้าง และที่ผ่านมาได้นำเทคโนโลยีดังกล่าวเข้ามาใช้ในธุรกิจของเอสซีจีแล้ว แต่หลังเกิดการแพร่ระบาดโควิดก็ต้องการเข้าไปช่วยเหลือในเรื่องสุขภาพให้กับโรงพยาบาลด้วย จึงเริ่มทำนวัตกรรมอันแรก คือ ห้องตรวจความดันลบซึ่งห้องตรวจความดันลบห้องแรกทำให้กับโรงพยาบาลราชวิถี หลังจากนั้นได้พัฒนาต่อเนื่องจนมีห้องตรวจ แล้วก็ไปทำแคปซูลเคลื่อนย้ายผู้ป่วยความดันลบ (mobile unit) สามารถที่จะเคลื่อนย้ายคนป่วยได้ ตลอดจนพัฒนานวัตกรรมอื่นๆ ช่วยเหลือผู้ป่วยและบุคลากรทางการแพทย์มาอย่างต่อเนื่อง
“การคิดค้นนวัตกรรมเรื่องของระยะเวลาเป็นสิ่งสำคัญ ไม่ใช่ว่าอีก 2 เดือนมาเจอกันอย่างนี้คงไม่ได้ แต่บริษัทมีนวัตกรรมโมดูลาร์ สามารถที่จะออกแบบและดีไซน์ก่อสร้างในลักษณะที่เป็นกล่องได้อย่างรวดเร็ว และมีความแม่นยำค่อนข้างสูง เหมาะกับงานลักษณะแบบนี้พอดี เป็นสิ่งที่ทำให้บริษัทภาคภูมิใจว่าสามารถพัฒนางานนวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่องรวดเร็ว ทันต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ตอบโจทย์ได้ แล้วยังทำให้บุคลากรหน้าด่านมีความปลอดภัย มีความมั่นใจในการทำงานมากขึ้น ” นายรุ่งโรจน์กล่าว
พลิกวิกฤติเป็นโอกาสออกสินค้าใหม่รับ New Normal
หลังจากสถานการณ์โควิดรอบแรกเริ่มเบาบางลงในช่วงกรกฎาคมถึงสิงหาคมปี 2563 เอสซีจีก็เริ่มพลิกวิกฤติให้เป็นโอกาสมีการพัฒนาสินค้านวัตกรรมอื่นๆ เช่น ในส่วนของธุรกิจเคมีภัณฑ์ ที่มีเม็ดพลาสติกบางประเภทสามารถนำใช้ในการขึ้นรูปเป็นส่วนประกอบของหน้ากากต่างๆ ได้ รวมถึงหน้ากากอนามัย นอกจากนี้ยังมีแพกเกจจิง เป็นการออกแบบการใช้งานเพื่อให้คนใช้รู้สึกปลอดภัย มีความสะอาด รวมทั้งยังมีแนวคิดพัฒนาผลิตภัณฑ์จากสิ่งของที่ใช้แล้วกลับเข้าสู่กระบวนการรีไซเคิลเพื่อนำกลับมาใช้หมุนเวียนต่อไปเพื่อลดปริมาณขยะไม่ต้องเสียเวลาไปหาที่ทิ้ง
นอกจากนี้ ยังมีสินค้าอีกประเภทหนึ่งที่ดีมาก แต่ไม่ค่อยทำการตลาดเท่าไร ที่เรียกว่า “ถุงซักผ้าละลายน้ำ” เป็นถุงสำหรับนำไปใส่เสื้อผ้าที่ใช้แล้วและอาจมีเชื้อปนเปื้อน และนำไปใส่เครื่องซักผ้าได้ทันที โดยถุงซักผ้าจะละลายน้ำได้เองในระหว่างการซัก ไม่เหลือสารตกค้าง ผู้ทำหน้าที่ซักผ้าจะมีความปลอดภัยมากขึ้น ลดความเสี่ยงในการสัมผัสเชื้อโรคที่ติดอยู่บนเสื้อผ้าในช่วงของการแพร่ระบาดโควิด-19 และยังมีอุปกรณ์ที่ใช้สำหรับการตัดผม ที่เรียกว่า “กระดาษอนามัยสำหรับคลุมตัดแต่งทรงผม” ซึ่งนอกจากจะมีให้ลูกค้าที่มาตัดผมแล้ว ยังมีให้กับช่างตัดอีกอันหนึ่งด้วย หนึ่งชิ้นราคาประมาณ 20 กว่าบาท ใช้คลุมตัวพอใช้เสร็จครั้งเดียวแล้วทิ้ง เพิ่มความปลอดภัยให้กับผู้ใช้บริการและช่างตัดผมในช่วงโควิด-19 เช่นกัน ซึ่งทำให้เห็นว่า ในยามวิกฤตินี้ ถ้าสามารถที่จะรู้จักปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ของลูกค้าด้วย ก็มีโอกาสที่จะทำเรื่องดังกล่าวให้เป็นนวัตกรรมมาเพื่อตอบโจทย์ลูกค้า และช่วยให้สามารถที่จะผ่านวิกฤติตรงนี้ไปได้
วิกฤติโควิด-19 ที่เกิดขึ้นมาไม่ได้ทำให้ “เอสซีจี” รู้สึกท้อถอย แต่กลับทำให้บริษัทสามารถจะมีพลังในการทำงานให้ได้ใกล้เคียงเหมือนเดิมให้มากที่สุด ซึ่งถือเป็นความโชคดีที่บริษัทมีพื้นฐานหลายๆ ด้านอยู่แล้ว
เช่น เรื่องของดิจิทัลเทคโนโลยี เพราะถ้าไม่มีก็ work from home ไม่ได้ ไม่สามารถที่จะทำอีคอมเมิร์ซได้ ซึ่งอีคอมเมิร์ซเกิดเพราะโควิด สำหรับเอสซีจีแต่เดิมไม่เคยคาดคิดมาก่อนว่าร้านค้าวัสดุก่อสร้างจะทำอีคอมเมิร์ซเป็น แต่ปัจจุบันตัวแทนหรือเอเย่นต์ของบริษัทสามารถที่จะขายของออนไลน์ได้ จากเมื่อก่อนทุกคนจะโทรศัพท์หรือเข้ามาเลือกซื้อสุขภัณฑ์ กระเบื้องหรือสินค้าอื่นๆ เอง
“เราจำได้ใช้เวลาประมาณ 1 เดือนในการเทรนเอเย่นต์ให้สามารถขายของได้ ตอนนี้ชอบมากเลย คือ live ขายของแล้วก็โปรโมตของ เราเอาระบบเรื่องของอีคอมเมิร์ซเข้ามาใช้ ซึ่งอีคอมเมิร์ซบางทีคิดว่าง่าย แต่จริงๆ มันยากตรงที่ว่าต้องมีเรื่องของการสั่ง การส่ง การเช็คคุณภาพ การตัดสต็อก การบริหารจัดการเรื่องสินค้าคงคลังการเก็บต่างๆ อะไรเหล่านี้ รวมถึงเรื่องคุณภาพของการติดตั้งด้วย เรารู้อยู่แล้วว่าไม่สามารถที่จะเอาคนไปที่แต่ละไซต์แล้วทำงานตรวจเช็คในลักษณะแบบเดิมได้ เรารู้ว่าเจ้าของบ้านมีความรู้สึกไม่สบายใจในลักษณะแบบนั้น เพราะถ้ามีตรงนี้ก็ช่วยให้บริษัทจำกัดจำนวนคน สามารถที่จะติดตั้งงานต่างๆ ได้เร็วขึ้นกว่าเดิม อันนี้เป็นงานที่เราได้บทเรียนตรงนี้ ก็อยู่ที่ว่าเราสามารถจะรักษาระบบทำให้มันดีขึ้นไปต่อไปในอนาคตได้อย่างไร” นายรุ่งโรจน์กล่าว
ปัจจุบัน สินค้าของเอสซีจีวางขายอยู่บนออนไลน์หลายแพลตฟอร์ม ทั้งในออนไลน์แพลตฟอร์ตที่บริษัทพัฒนาขึ้น และแพลตฟอร์มกลางที่หลายคนรู้จักกันดี อาทิ Shopee, Lazada และ Alibaba ซึ่งในระยะหลังๆ นี้จะเริ่มเห็นผู้ผลิตหรือผู้ให้บริการทั้งหลาย เริ่มมีการพัฒนาออนไลน์แพลตฟอร์มของตัวเองขึ้นมาอีกด้วย อย่างไรก็ตาม บริษัทยังคงมองหาโอกาสในธุรกิจใหม่ๆ โดยเฉพาะเรื่องของการความยั่งยืน หรือเป็นสินค้าที่ลูกค้าสนใจและมีความต้องการมาก เช่น โซลาร์เซลล์ เนื่องจากมองว่าตอนนี้ทุกคนทำงานที่บ้านกันหมดและมีค่าใช้จ่ายไฟแพงขึ้น
“สิ่งหนึ่งที่คิดว่าบ้านควรจะทำให้มากขึ้น คือ เรื่องของการที่ใช้พลังงานทดแทนนี้ พลังงานจากแสงอาทิตย์สามารถที่จะทำได้ แล้วก็ทำได้ดีด้วยถ้าจะทำเพราะว่าเทคโนโลยี มีการพัฒนาขึ้นมาจนเรียกว่าประสิทธิภาพของตัวแผงทำได้ค่อนข้างดีแล้ว คำถามก็คือว่าทำอย่างไรถึงจะทำให้คนสามารถติดตั้งได้ให้มากขึ้น ซึ่งโรงงานหรือบ้านที่มีที่ว่างไว้ โดยที่ไม่ติดโซลาร์เซลล์จะทำให้สูญเสียโอกาสเพราะว่าค่าไฟคุ้มจริงๆ ซึ่งตอนนี้มีความต้องการค้างอยู่เยอะมาก แต่ว่าตอนนี้ลูกค้าไม่อยากให้เข้าไปติดตั้งที่บ้านเพราะว่ายังกังวลเรื่องโควิดอยู่ แต่เราเชื่อว่าอีก 1-2 เดือนถ้าสถานการณ์ดีขึ้นเราคงได้รับการยินยอมให้เข้าไปติดตั้งโซลาร์เซลล์ตามบ้านได้ ในส่วนของโรงงานและอาคารพาณิชย์ต่างๆ เหล่านี้ก็จะเป็นแบบเดียวกัน ซึ่งเชื่อว่าจะช่วยลดมลภาวะ และลดการใช้พลังงานได้ดีขึ้น” รุ่งโรจน์กล่าว
สำหรับการเข้าไปให้บริการโซลาร์เซลล์ไม่ใช่เข้าไปนำเสนอและแผนการติดตั้งให้กับลูกค้าเท่านั้น แต่จะรวมถึงการให้บริการหลังการขาย มีระบบวัดประสิทธิภาพด้วย เมื่อเกิดปัญหาใครจะเข้าไปตรวจเช็คซ่อมแซมดูแล การออกแบบแผงให้สวยงามเข้ากับทัศนียภาพของบ้าน รวมไปถึงการผลักดันให้เกิดระบบ power sharing ให้เหมือนๆ กับระบบสหกรณ์หรือระบบต่างๆ หากสามารถทำได้เป็นกลุ่มชุมชนได้เป็นเรื่องที่ดี รวมถึงโรงงานที่อยู่ในในนิคมอุตสาหกรรมก็มีความต้องการตรงนี้เช่นกัน
“ถ้าเราไปทำเฉพาะบ้านเราบ้านเดียว สมมุติว่าบ้านผมก็ใช้ไฟตอนกลางคืน ไม่ค่อยได้ work from home ก็ไม่จำเป็นที่จะต้องไป work on site แต่บ้านข้างๆ ปรากฏว่า work from home มากก็ติดแผงตรงนี้ก็ให้เขาได้ใช้ด้วยผมก็ได้เงินมาส่วนหนึ่งก็เป็นรายได้ในส่วนแผงของผม เขาก็ได้ใช้ไฟ ซึ่งถูกกว่าไฟที่ซื้อมาจากทางการไฟฟ้า เป็นการแชริงตรงนี้กันเพราะว่าเห็นอยู่แล้วว่าระบบการแชริงแบบนี้ก็เหมือนๆ กับระบบสหกรณ์หรือระบบต่างๆ ถ้าเราสามารถทำได้เป็นกลุ่มชุมชนได้เป็นเรื่องที่ดี โรงงานแบบเดียวกันในนิคมอุตสาหกรรมอะไรต่างๆ เห็นความต้องการตรงนี้ ซึ่งคิดว่าเป็นเรื่อง win-win” รุ่งโรจน์กล่าว
เข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภค-ปรับตัวรวดเร็ว สร้าง TRUST ลูกค้า-คู่ค้าธุรกิจ
รุ่งโรจน์ยอมรับว่า ธุรกิจจะอยู่รอดได้นั้นจะต้องมีการปรับตัวอย่างรวดเร็ว และเข้าใจพฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภค ซึ่งเอสซีจีมองว่าทุกวิกฤติย่อมมีโอกาส หากปรับตัวได้เร็วจะอยู่ได้ระยะยาว ดังนั้นในภาพรวมของการดำเนินธุรกิจเอสซีจีจึงให้ความสำคัญกับการเติบโตอย่างยั่งยืนมากขึ้น
โดยเฉพาะการนำ ESG เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจ ควบคู่ไปกับการนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาประยุกต์ใช้ในกระบวนการทำงาน
หลักการทำงานในแง่ของธุรกิจ สิ่งหนึ่งที่เป็นความฝันของนักธุรกิจ คือ ทำอย่างไรถึงจะได้สัมผัสกับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง รู้ความต้องการของผู้ใช้หรือ end user จริงๆ เพื่อจะได้ให้บริการสอดรับกับความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น ซึ่งหากบริษัทสามารถทำได้ก็จะทำให้บริษัทมีความเจริญก้าวหน้าต่อไปได้ และมีโอกาสที่จะขยายธุรกิจออกไปให้มีความมั่นคงมากขึ้น
“ถ้าเราจะทำเม็ดพลาสติกส่งไปให้กับโรงงานแปรรูปขึ้นมาเป็นแพกเกจจิง ขึ้นมาเป็นท่อ ขึ้นรูปมาเป็นอุปกรณ์พลาสติกทั้งหลาย ถ้วย จาน ชาม พลาสติกทั้งหลาย หรืออุปกรณ์ เช่น เกี่ยวกับรถยนต์ต่างๆ แต่ไม่ได้มีโอกาสใกล้ชิดกับตัว end user จริงๆ ยิ่งนานยิ่งมีความสำคัญที่ต้องรู้ตรงนี้เพราะการที่เรารับรู้ได้ว่าลูกค้าที่เป็น end user ต้องการยังไง จะทำให้การทำงานของเรา สามารถที่จะตอบสนองและบริการลูกค้าของเราได้จริง สามารถที่จะตอบสนองคนที่เป็นแปลงสภาพ (converter) ของเม็ดพลาสติกได้ดี และ converter เหล่านั้นก็สามารถไปตอบสนองลูกค้าได้ดีขึ้น” นายรุ่งโรจน์กล่าว
“สิ่งสำคัญที่สุดจะต้องมีการสร้างทรัสต์หรือความเชื่อใจให้เกิดขึ้น เช่น การที่ทำแพกเกจจิง ขายให้กับเจ้าของแบรนด์ และเจ้าของแบรนด์ก็ไปขายอีกทอด ไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์ของขบเคี้ยว หรือร้านอาหาร ทรัสต์จะเกิดขึ้นได้เมื่อเขามีความเชื่อว่าเราให้บริการอย่างดี แล้วในขณะเดียวกันความลับทางการค้าของเขาต้องไม่ถูกเอาไปแชร์ให้แก่คู่แข่งของเขา ดังนั้น ในช่วงวิกฤติถ้าสามารถทำให้เกิดทรัสต์จริงๆ ได้ในเอสซีจี และในทุกธุรกิจของบริษัทได้ ก็จะเป็นพื้นฐานที่ทำให้บริษัทสามารถที่จะเดินหน้าต่อไปได้ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น innovation, open innovation เกิดขึ้นได้เมื่อมีทรัสต์ การเปิด open platform หรือการให้ความร่วมมือจะเกิดขึ้นระหว่างการเป็นคู่ค้าธุรกิจ จะต้องมีความเชื่อใจกัน ไม่ใช่เพียงเราเป็นพ่อค้า เขาเป็นลูกค้า”
ในขณะเดียวกันตัวลูกค้าก็ต้องเป็นแบบเดียวกัน การที่บริษัทจะให้บริการความต้องการที่ดีได้ ลูกค้าต้องให้ข้อมูลแก่บริษัท แต่ข้อมูลบางอย่างเป็นข้อมูลส่วนตัวของลูกค้า พฤติกรรมการซื้อ พฤติกรรมการช้อปลูกค้ามีทรัสต์กับเราว่า เราจะดูแลข้อมูลตรงนี้ด้วยดี ซึ่ง environment of trust เป็นสิ่งหายาก ต้องใช้เวลา ในการที่เกิดโควิดครั้งนี้ขึ้นมาทำให้ต้องใช้ระยะเวลาสร้างทรัสต์ให้เกิดขึ้นลดลง อยู่ที่ว่าจะรักษาตรงนี้ได้ขนาดไหนถ้ารักษาตรงนี้ได้ทำให้คนเกิดทรัสต์ตรงนี้ได้ เชื่อว่าธุรกิจของบริษัทก็สามารถพัฒนาต่อยอดออกไปได้ ซึ่งคนที่ได้ประโยชน์จากนวัตกรรมคนแรกก็คือตัวลูกค้า
SCG มุ่ง Net Zero รับโลกยุคใหม่ Zero Carbon
นายรุ่งโรจน์กล่าวอีกว่า ที่ผ่านมาได้มีโอกาสไปฟังประธานสหภาพยุโรป (EU) บรรยายเรื่องการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศ และโลกยุคใหม่ที่เรียกว่า เป็นโลก zero carbon หรือ carbon neutral ก็คือ การพยายามไปถึงจุดที่สามารถจะลดการเกิดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ และไม่ทำให้เกิดปัญหาในระยะยาวกับโลก ซึ่งเขามีความตั้งใจจริงๆ ที่จะกำหนดเป็นนโยบาย นักอุตสาหกรรมกับนักธุรกิจหลายคนมองว่า จะมีต้นทุนเกิดขึ้นแน่นอนเพราะทุกคนเกิดขึ้นมาจากโลกในยุคนั้น ซึ่งยอมรับได้กับการปล่อยก๊าซเรือนกระจก แต่พอมาถึงยุคนี้บอกว่ารับไม่ได้แล้ว จึงคาดว่าจะมีต้นทุนค่าใช้จ่ายเกิดขึ้นในการเก็บ การลด ในการที่จะทำให้เบาบางลงหรือเก็บไว้ใต้ดินในลักษณะแบบนี้ ขณะที่ผู้บริโภคเองก็คาดหวังให้ผู้ผลิตต้องมีความรับผิดชอบหรือทำตรงนี้ให้เกิดขึ้นได้
“อย่างที่บอกผู้ผลิตไม่มีทางเลือกไม่มีทางให้เลือก เป็นสิ่งที่ทุกคนต้องทำไม่อย่างนั้นจะอยู่ไม่ได้ ซึ่งในอนาคตจะมีอุตสาหกรรมเกิดขึ้นใหม่เยอะ แต่ทุกคนต้องปรับตัว เราเกิดมาในยุค Generation X ยุค Baby boomer ธุรกิจเกิดมาในช่วงที่ไม่ได้มีคนสนใจนัก เกิดมาในยุคที่ขอให้ตอบคำถามลูกค้าได้ ขอให้ขายของได้ และลดต้นทุนได้ก็พอแล้ว ตอนนี้มีโจทย์ที่เพิ่มขึ้นมาบอกว่ามันไม่ใช่อย่างนั้นแล้ว คุณต้องไม่ทำให้เกิดปัญหาแก่สิ่งแวดล้อมด้วย อันนี้เป็นโลกยุคใหม่ เราไม่มีทางเลือก เป็นสิ่งที่ผมมองอย่างนี้ ซึ่งคิดว่าเขาพูดได้ดี ไม่มีทางเลือก เราต้องไปแบบนี้ ธุรกิจเองก็ต้องคิดถ้าจะไปแบบนี้ เราจะรอให้เขาบังคับเราให้ไปแบบนี้หรือจะไปเองใช่ไหม แต่ถ้าคิดว่าไปเองได้ก็คงจะดีกว่า” รุ่งโรจน์กล่าว
ปัจจุบัน การดำเนินธุรกิจของของเอสซีจีก็เดินไปตามแนวทาง ESG อยู่แล้วตามแผนโรดแมป ซึ่งบริษัทมีแผนจะลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกให้ได้ราว 30-35% ภายใน 10 ปีข้างหน้า และตั้งเป้ามุ่งสู่องค์กร net zero ภายใน 20 ปี
นายรุ่งโรจน์ยอมรับว่า มีผู้จัดการกองทุนให้ความสนใจ ESG เพิ่มขึ้น จากเมื่อประมาณ 4-5 ปีที่ผ่านมา ถ้ามีประชุม 10 ครั้ง จะมีการประชุมเพียงครึ่งหนึ่งที่ถามเกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาเริ่มมีนักลงทุนสนใจเรื่อง ESG ถึง 70-80% แล้วก็เริ่มมีคนที่บริษัทไม่รู้จัก แต่เป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่อง ESG และลงทุนด้าน ESG อย่างเดียว เข้ามาถามเรื่อง ESG คืออะไร แล้วมีวิธีวัดอย่างไร และในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมาบริษัททำอะไรไปแล้วบ้าง ซึ่งบริษัทก็ตอบไปในสิ่งที่ทำอยู่
“เป็นที่ยอมรับกันอยู่แล้วว่า DNA ของเราไปในทิศทางนี้แน่นอน ซึ่งเอสซีจีอยู่กันมาได้ 100 กว่าปีเพราะมีคนที่มีความสามารถ เก่ง แล้วส่วนหนึ่งเป็นคนที่ดีด้วย ผมก็ถามคำถามพวกเราเอง จะมีใครอยากจะมาอยู่กับธุรกิจที่ทำให้เกิดปัญหาแก่สิ่งแวดล้อมไหม จะมีคนดีๆ อยากมาอยู่ไหม ทุกคนก็ตอบว่าคงจะไม่มี เพราะฉะนั้นถ้าเราอยากจะให้คนดีๆ มาสมัครงานมาอยู่กับเอสซีจี มาทำให้ธุรกิจโตไปอีกก้าวหนึ่งได้ เราจำเป็นที่จะต้องไปในทิศทางที่ไม่มีทางเลือก ถามว่าจะไปหรือไม่ไปอย่างไร มันไม่มีคำถามนี้แล้ว แต่จะมีคำถามว่า ทำอย่างไรให้มันเร็วขึ้น ทำอย่างไรให้ได้กลุ่มคนที่ดีเข้ามามากขึ้น คนกลุ่มที่เป็นคลีนในเรื่องธุรกิจ และเป็นธุรกิจที่ยั่งยืน เราก็จะสามารถมีธุรกิจที่ยั่งยืนได้ถ้าบริษัทมีคนที่มีทัศนคติแบบนั้น” นายรุ่งโรจน์กล่าว
อย่างไรก็ตาม ในส่วนของผู้บริโภคก็มีการปรับตัวไปในทิศทางเดียวกับเอสซีจีเช่นเดียวกัน จะเห็นได้จากสินค้าที่บริษัทผลิตออกมาได้รับความสนใจมากขึ้น เช่น ไฮดรอลิกซีเมนต์ ก็เป็นซีเมนต์ที่เป็นโลว์คาร์บอน บริษัทมีแผนจะออกรุ่นใหม่อย่างต่อเนื่องเพื่อลดปริมาณคาร์บอนที่ปล่อยมาพร้อมกับการผลิตปูนพวกนี้ให้มากขึ้น ซึ่งจะต้องพัฒนาทุกปีเพื่อให้ได้ในลักษณะแบบนี้ ทำให้ผู้บริโภคสนใจมากขึ้น และได้รับการยอมรับจากรัฐบาลว่าเป็นสินค้ามาตรฐาน ส่วนสินค้าอื่นๆ ก็เช่นเดียวกัน เช่น เคมีภัณฑ์ จะมีส่วนผสมของการรีไซเคิลเข้ามาอยู่ในสินค้าของเอสซีจี ต้องมีส่วนผสมของไบโอพลาสติกเข้ามาอยู่ในสินค้า เพราะฉะนั้นตลาดจะไปในทิศทางนั้นอยู่แล้ว
โลกหลังยุคโควิด-19 ต้องเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ เฮลท์แคร์-เกษตรสุขภาพจุดเสริม
นายรุ่งโรจน์เชื่อว่า โลกหลังยุคโควิด-19 นับจากนี้ไปทุกคนในประเทศไทยจะต้องเรียนรู้วิธีที่จะอยู่กับโควิดให้ได้ ทั้งในเรื่องของสังคมและระบบเศรษฐกิจ ซึ่งไทยไม่สามารถที่จะอยู่ได้โดยการปลอดจากโควิด ถึงแม้จะมีบางประเทศที่กำหนดเป็นแผนยุทธศาสตร์ออกมา เช่น ประเทศจีนพยายามจะทำตรงนี้ ซึ่งสามารถทำได้เพราะโครงสร้างเศรษฐกิจของจีนมีการบริโภคภายในประเทศค่อนข้างสูง ขณะที่ภาคการส่งออกของจีนยังทำได้ต่อเนื่องภายใต้สถานการณ์หรือมาตรการปลอดโควิด แต่ไทยไม่สามารถทำได้เนื่องจากไม่มีการบริโภคมากเพียงพอที่จะหล่อเลี้ยงเศรษฐกิจของประเทศได้ ยังจำเป็นที่จะต้องพึ่งพาเงินลงทุนจากต่างประเทศ และในระยะยาวจำเป็นต้องพึ่งพาภาคการท่องเที่ยวอยู่
“ต้องใช้นโยบายที่ผสมผสาน ต้องยอมรับว่าโควิดยังมีอยู่ แต่มีระบบการรักษาที่ดี มีระบบการคัดแยกที่ดี มีระบบที่เรียกว่าเป็นไฟฉุกเฉิน พอไฟฉุกเฉินเกิดขึ้นบริเวณหนองจอก หรือบางซื่อ ตรงนั้นก็เรียกว่าชะลอลงหน่อย มีระบบสาธารณสุขที่ดี ซึ่งจริงๆ ต้องยอมรับว่า การที่ใส่หน้ากากกันอยู่ก็ไม่ได้เลวร้ายไปเสียทีเดียว แต่ทำให้โรคติดต่อในระบบทางเดินหายใจต่างๆ ลดลงไปมากเลย การที่เรามีความระแวดระวังในเรื่องของสุขภาพแบบนี้เป็นระบบผสมผสานแบบนี้เหมาะกับประเทศไทยมากกว่า เราจะไปคิดว่ามันไม่เกิด ทุกอย่างจะกลับไปเหมือนเดิม นักท่องเที่ยวจะมา 40 ล้านคน จากประเทศนี้ 10 ล้านคน จากประเทศนี้ 5 ล้านคน อะไรต่างๆ เหล่านี้มันคงไม่ใช่เพราะถ้าไปรอถึงจุดนั้นคงต้องรอไปอีกนาน ประเทศไทยคงไปไม่รอด”
“เพราะฉะนั้นไทยต้องหาทางปรับตัว ในเมื่อนักท่องเที่ยวอาจจะน้อยลง ทำอย่างไรให้ไทยสามารถที่จะมีรายได้ต่อหัวมากขึ้น ต้องไปทำ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของวัฒนธรรม ท่องเที่ยววัฒนธรรมไม่ใช่ขายเฉพาะทัศนียภาพอย่างเดียวแล้ว คงต้องเป็นการท่องเที่ยวแบบยั่งยืนเพื่อที่จะให้กลุ่มนักท่องเที่ยว ซึ่งเหมาะกับเรามากกว่า ให้อยู่กันได้ในระยะยาว”
นายรุ่งโรจน์แนะนำว่า ประเทศไทยต้องหาภาคธุรกิจใหม่ๆ ในเศรษฐกิจเข้ามาเสริมในส่วนที่ขาดไปหรือที่ประเทศควรจะมี เช่น เฮลท์แคร์ ซึ่งไทยมีความเชี่ยวชาญอยู่แล้ว โดยเฉพาะโรงพยาบาลเอกชนที่เก่ง หรือโรงพยาบาลรัฐที่รับรู้กันแล้วว่าดีจริง จึงต้องมีแนวทางที่จะเอามาใช้ประโยชน์ตรงนี้ในภาคเศรษฐกิจของไทยให้อยู่ได้ในระยะยาว ส่วนอีกภาคธุรกิจหนึ่งที่น่าสนใจคือภาคเกษตร จะเห็นว่าคนกรุงเทพฯ หรือคนเมืองพอเกิดลักษณะแบบนี้ งานหายไปส่วนหนึ่งเลย มีการกลับบ้านต่างจังหวัดไปทำการเกษตร หรือเกี่ยวข้องกับอาหารต่างๆ มากขึ้น ซึ่งอีคอมเมิร์ซเข้ามามีบทบาทช่วยให้สามารถที่จะทำการค้าขายของที่ผลิตหรือของที่ปลูกต่างๆ เหล่านี้ ด้วยต้นทุนที่ถูกลง คนกลุ่มนี้มีความคล่องตัวสูง มีความยอมรับสูงในการที่จะปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยี ซึ่งสามารถที่จะใช้โอกาสตรงนี้เปลี่ยนภาคการเกษตรให้เป็นการเกษตรสมาร์ท
“สมาร์ทอันแรกคือ เรื่องของ productivity นำเครื่องจักรและปุ๋ยที่มีประโยชน์มาใช้ นำเรื่องของระบบการให้น้ำต่างๆ มาใช้ เพื่อให้ได้ผลิตภัณฑ์ต่อพื้นที่สูงสุด อันที่สองคือเรื่องของพันธุ์ ทำอย่างไรให้มีความเหมาะเหมือนกับเรากินมะม่วงที่มีหลายพันธุ์บางคนก็ชอบน้ำดอกไม้ หรือทุเรียน เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มจากพันธุ์ที่มีอยู่ อีกอันหนึ่งที่ทำได้ คือระบบแพลตฟอร์มที่เชื่อมระหว่างความต้องการของตลาดกับผู้ผลิตแล้วก็โลจิสติกส์ ซึ่งจำเป็นต้องมีเพราะจะขายของหายากไม่ใช่เรื่องง่ายต้องรู้ความต้องการตลาด รู้ทั้งเวลา รู้ทั้งปริมาณและเวลา แต่ระบบไอที ดิจิทัล AI สามารถทำได้ ถ้ามีระบบสัก 1-2 ระบบ ระบบระดับชาติราคาที่ถูกจะทำให้ราคาตรงนี้เกิดขึ้นได้ อีกอันหนึ่งที่คิดว่าทำได้เลย เริ่มเห็นตัวอย่างแล้ว แต่บางคนไม่ได้นึกถึงคือ ฟ้าทะลายโจร สมุนไพรสุขภาพของไทยมีเยอะ แล้วมีฐานข้อมูลอยู่แล้วเพราะฉะนั้นทำเกษตรเพื่อสุขภาพ ในลักษณะแบบนี้ได้เพราะเป็นตลาดใหญ่ทีเดียว เราเห็นอยู่แล้ว อย่างเกาหลีเขาก็ทำขึ้นมา ประเทศอื่นๆ ทำลักษณะแบบนี้ขึ้นมาคนจะต้องการในสิ่งพวกนี้” นายรุ่งโรจน์กล่าว
นายรุ่งโรจน์บอกว่า อยากเห็นประเทศไทยพัฒนาไปในทิศทางเหล่านี้ พร้อมตั้งข้อสังเกตว่าโอกาสที่เห็นในช่วงของวิกฤติ เป็นโอกาส 2 มิติ มิติหนึ่งเป็นโอกาสที่เกิดในช่วงวิกฤติ แต่อีกมิติหนึ่งคือโอกาสที่สามารถพัฒนาได้หลังวิกฤติ เหมือนกับสมุนไพรฟ้าทะลายโจร โอกาสที่เห็นตอนนี้ คือ โอกาสตอนช่วงวิกฤติ สามารถส่งเสริมตรงนี้ได้ นี่คือโอกาสวิกฤติ แต่โอกาสหลังวิกฤติก็คือ ถ้าใช้แพลตฟอร์มหรือใช้ตัวอย่างตรงนี้ ในการพัฒนาพืชสมุนไพรแบบนี้ ทำให้ประเทศไทยเป็นประเทศที่มีความขึ้นชื่อของสมุนไพรท้องถิ่นที่มีประโยชน์ต่อสุขภาพ อันนี้คือประโยชน์หลังวิกฤติ
“ในช่วงที่เกิดวิกฤติปี 2540 เอสซีจีก็ใช้โอกาสจากวิกฤติแบบนี้มาปรับโครงสร้างธุรกิจและปรับโครงสร้างทางการเงิน ซึ่งเป็นการปรับเพื่อเอาตัวรอด แต่การปรับเพื่อให้เจริญเติบโตต่อไปได้ คือการปรับภายหลัง ทำให้ธุรกิจที่ได้ปรับมาแล้วเจริญเติบโต ช่วยให้เอสซีจีเจริญเติบโตต่อไปได้ เพราะฉะนั้นในแง่ธุรกิจเป็นแบบนั้นเหมือนกัน ในแง่ประเทศชาติก็อยากจะเห็นเป็นแบบนั้นเหมือนกัน ซึ่งโอกาสที่เกิดวิกฤติมีอยู่ 2 ประเภท คือ โอกาสที่เกิดในตอนนั้น และเราต้องคว้าโอกาสนั้นเพื่อให้อยู่รอดให้ได้ แต่มีโอกาสอีกประเภทหนึ่งคือ โอกาสที่เราเห็นแล้วและพัฒนาทำให้เจริญเติบโตไปได้อีกหลายๆ ครั้ง” นายรุ่งโรจน์กล่าว
อ่านเพิ่มเติม
- เอสซีจีร่วมมือศิริราช เร่งขยายห้องไอซียูโมดูลาร์เพิ่ม 20 เตียง ช่วยญาติอุ่นใจ ผู้ป่วยวิกฤติปลอดภัย
- เอสซีจี เคมิคอลส์ มอบชุดยกการ์ดอสม. ให้ลงพื้นที่อย่างมั่นใจ ปลอดภัยจากโควิด 19
- เอสซีจีกำไรครึ่งปี’64 กว่า 32,000 ล้าน ยึดกรอบโตแนว “ESG” – มุ่งปรับตัวเร็ว สู้โควิดด้วย “Bubble & Seal”
- เอสซีจี เดินหน้าปลูกต้นไม้ด้วยองค์ความรู้จาก “ไม้พื้นถิ่น” สู่ “ป่าโกงกาง” ต่อยอดสู่ “หญ้าทะเล”
- SCG พิทักษ์ทะเล จากต้นทางถึงปลายทาง “จัดการขยะบก-ทุ่นกักขยะลอยน้ำ-บ้านปลา” ขานรับวันทะเลโลก
- ปตท.- เอสซีจี เซรามิกส์ ร่วมศึกษาบริการธุรกิจระบบผลิตไฟฟ้าแสงอาทิตย์ รง.อุตสาหกรรม
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
