รายงานโดย ปรีดี บุญซื่อ
หลังจากที่แจแปนแอร์ไลน์ (JAL) ยื่นเรื่องของฟื้นฟูกิจการจากศาลในกรุงโตเกียว เมื่อเดือนมกราคม 2010 ในเดือนกุมภาพันธ์ 2010 คาซูโอะ อินาโมริ (Kazuo Inamori) ผู้ก่อตั้งบริษัทเคียวเซร่า (Kyocera) ก็เข้ามารับตำแหน่งทั้งประธานและ CEO ของ JAL ตามการขอร้องของรัฐบาลญี่ปุ่น
ภายใต้การบริหารของอินาโมริ JAL ที่อดีตเคยเป็นสายการบินแห่งชาติของญี่ปุ่น ก็สามารถฟื้นตัวขึ้นมาได้ เมื่อสิ้นสุดปีงบประมาณ 31 มีนาคม 2012 JAL มีผลกำไรจากการดำเนินงาน 205 พันล้านเยน ก่อนหน้านี้ในเดือนกันยายน 2011 หุ้นของ JAL เข้าไปซื้อขายอีกครั้งที่ตลาดหุ้นโตเกียว
การฟื้นตัวของ JAL แบบตัว V นอกจากจะอาศัยการสนับสนุนจากหน่วยงานรัฐที่ทำหน้าที่ฟื้นฟูวิสาหกิจแล้ว อินาโมริได้รับการยกย่องอย่างมาก ในเรื่องการบริหารในช่วงการฟื้นฟูกิจการ JAL โดยเฉพาะการเน้นหนักให้บรรดาพนักงานระดับผู้จัดการของ JAL ทุ่มเทในเรื่องการสร้างผลกำไรของการดำเนินงาน
การบริหารแบบอะมีบา
ในหนังสือชื่อ Amoeba Management (2013) คาซูโอะ อินาโมริ เขียนไว้ว่า เดือนกุมภาพันธ์ 2010 รัฐบาลญี่ปุ่นขอให้เขามารับตำแหน่งประธาน JAL โดยมีภาระกิจคือการฟื้นฟูสายการบินนี้ หลังจากที่ยื่นเรื่องขอการคุ้มครองจากภาวะล้มละลายจากศาล JAL ต่อสู้มาหลายปีกับปัญหาโครงสร้างที่ขาดดุล
อินาโมริบอกว่า การฟื้นบริษัทอย่าง JAL ขึ้นมา จำเป็นต้องมีการดำเนินการในเรื่อง การเปลี่ยนแปลงทัศนะของพนักงาน JAL ด้วยปรัชญาการบริหาร ที่ให้พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม ในเวลาเดียวกัน เขาก็นำเอาระบบบัญชีตามหลักการบริหารอะมีบา มาใช้กับฝ่ายต่างๆภายใน JAL ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นก็คือ JAL สามารถฟื้นตัวแบบตัว V ในปีงบดุลถัดมาที่สิ้นสุดในเดือนมีนาคม 2011 หลังจากที่ขาดทุนติดต่อกันมาหลายปี ทำให้ JAL ก็สามารถทำกำไรได้เป็นครั้งแรก
อินาโมริเป็นนักธุรกิจ ที่คิดค้นปรัชญาการบริหารอะมีบา เขากล่าวไว้ในหนังสือ Amoeba Management ว่า ปรัชญการบริหารอะมีบาไม่ใช่วิธีการแบบสูตรสำเร็จ know-how แต่เป็นระบบควบคุมการบริหารทั้งหมด เพราะจะเกี่ยวข้องกับการบริหารในทุกส่วนขององค์กร การเข้าใจวัตถุประสงค์ของการบริหารอะมีบา จึงสำคัญ
การบริหารแบบอะมีบา มี 3 วัตถุประสงค์ คือ (1) สร้างระบบบัญชีที่สะท้อนกลไกตลาดภายในหน่วยงานต่างๆขององค์กร (market-oriented divisional accounting system) (2) พัฒนาให้เกิดผู้นำองค์กร ที่ตระหนักในเรื่องการบริหารจัดการ และ (3) ทำให้เกิด “การบริหารจัดการโดยทุกคน” หรือ management by all
ขาดสำนึกจริงจังที่จะปรับปรุงธุรกิจ
หลังจากเข้ารับตำแหน่งประธาน และ CEO ของ JAL ได้ 9 เดือน อินาโมริได้รับเชิญให้ไปกล่าวต่อสโมสรผู้สื่อข่าวต่างประเทศในญี่ปุ่น โดยเขากล่าวว่า จากการใช้แนวคิดการบริหารแบบอะมีบา ทำให้ JAL จะมีฐานะทางการเงินดีขึ้น และบรรลุแผนฟื้นฟูกิจการ
เขากล่าวกับสโมสรผู้สื่อข่าวฯว่า “ผมใช้เวลาหมดไปหลายปีในเรื่อง การบริหารงาน และเรียนรู้จากประสบการณ์ว่า สิ่งสำคัญที่จะต้องมีคือ ระบบที่ทำให้คุณเห็นรายละเอียดเป็นตัวเลขและผลประกอบการที่เกิดขึ้นจริง (real-time) โดยไม่มีความล่าช้า เพื่อที่พนักงานทุกคนจะได้เสนอแนวคิดในการสนับสนุนการดำเนินงาน แต่ JAL ไม่มีระบบดังกล่าว พนักงานไม่รู้ว่าเที่ยวบินไหนหรือเส้นทางบินไหนที่ขาดทุน ทำให้พวกเขาไม่ได้มีการตัดสินใจที่จะดำเนินการที่เหมาะสม”
ก่อนหน้านี้ อินาโมริมีชื่อเสียงจากสร้างแนวคิดการบริหารแบบอะมีบาขึ้นมา ที่พนักงานในองค์กร จะถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มเล็กๆ เรียกว่า “อะมีบา” แต่ละกลุ่มจะมีตัวเลขผลประกอบการที่เป็นจริง และเป้าหมายที่ต้องการบรรลุ ส่งเสริมให้แต่ละหน่วยทำงานอิสระในบริษัท เหมือนกับตัวเชื้อจุลินทรีย์
ในช่วงระยะแรกการเป็นประธาน JAL อินาโมริกล่าวว่า มีอะไรหลายอย่างที่เขาประหลาดใจ องค์กร JAL มีลักษณะแบบราชการ ผู้บริหารระดับสูงไม่มีความสำนึกจริงจังที่จะปรับปรุงธุรกิจ ไม่มีความชัดเจนว่าใครรับผิดชอบในธุรกิจอะไร
เพราะเหตุนี้ หลังจากรับตำแหน่งได้ 4 เดือน อินาโมริจึงจัดประชุมสัมมนา 4 ครั้งต่อสัปดาห์ กับพนักงานระดับบริหารครั้งหนึ่งจำนวน 50 คน เพื่ออบรมเรื่องการเป็นผู้นำ ระบบบัญชีพื้นฐาน และการบริหารองค์กร
บทเรียนจาก Amoeba Management
ปัญหาท้าทายบริษัทธุรกิจขนาดใหญ่อยู่ที่ว่า เมื่อบริษัทเติบโตมากขึ้นกลายเป็นองค์กรขนาดใหญ่ ทำอย่างไรจะรักษาพลวัตและความมุ่งมั่นของพนักงาน ที่จะทำงานให้ประสบความสำเร็จ เหมือนกับพนักงานในช่วงแรกๆของการก่อตั้งบริษัท ทฤษฎีการบริหารจะเสนอแนวคิดในการแก้ปัญหานี้ โดยการกระจายอำนาจ ให้หน่วยงานมีความรับผิดชอบด้วยตัวเอง หรือ การแยกธุรกิจออกเป็นบริษัทในเครือ เป็นต้น
บทความของ MIT Sloan Management Review ชื่อ Ameba Management: Lessons From Japan’s Kyocera กล่าวว่า ระบบการบริหารของบริษัทเคียวเซร่าของญี่ปุ่น มีลักษณะเอกลักษณ์เฉพาะ ที่ส่งเสริมการเติบโตแบบกำไรของบริษัท โดยวิธีการกระจายอำนาจแบบเต็มที่ ภายในบริษัทจะมีหน่วยธุรกิจเล็กๆ ที่ให้ความสำคัญกับลูกค้า จำนวนนับพันหน่วย
บริษัทเคียวเซร่าตั้งขึ้นในปี 1959 เดิมมีชื่อว่า เกียวโตเซรามิก ที่ผลิตเซรามิกอุตสาหกรรม ส่วนประกอบเซมิคอนดักเตอร์ และอุปกรณ์โทรคมนาคม ในปี 2018 มีพนักงาน 8 หมื่นกว่าคนทั่วโลก มีรายได้ 1.5 ล้านล้านเยน และกำไร 81 พันล้านเยน
การดำเนินธุรกิจที่ผ่านมาในหลายทศวรรษ
กุญแจความสำเร็จของเคียวเซร่าที่สำคัญคือวัฒนธรรมการประกอบการที่เรียกว่า “การบริหารแบบอะมีบา” การใช้คำว่า “อะมีบา” เพราะต้องการสื่อแนวคิดการดำรงอยู่อิสระที่เป็นหน่วยเล็กที่สุด และความสามารถของหน่วย ที่จะรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ที่เกิดขึ้นต่อเนื่องและรวดเร็ว
บทความของ MIT Sloan Management กล่าวว่า เคียวเซร่าแตกต่างจากบริษัทอิเล็กทรอนิกส์อื่นๆ คือมีโครงสร้างที่ประกอบด้วยการรวมตัวของหน่วยธุรกิจเล็กๆ ที่ยึดถือลูกค้าเป็นศูนย์กลาง คาซูโอะ อินาโมริ พัฒนาแนวคิดนี้ขึ้นมา เพื่อให้พนักงานธรรมดาๆของบริษัท แม้จะไม่มีพื้นฐานด้านการเงิน ก็สามารถมองเห็นว่า ตัวเองจะมีส่วนทำให้บริษัทประสบความสำเร็จได้อย่างไร
ภายในเคียวเซร่ามีหน่วยอะมีบาประมาณ 3,000 หน่วย แม้แต่ละหน่วยจะมีกลุ่มลูกค้าแตกต่างกัน แต่มีวัตถุประสงค์และเป้าหมายทางกลยุทธ์ร่วมกัน คือ พันธกรณีต่อราคา คุณภาพ การส่งมอบตรงเวลา และค่านิยมองค์กรในเรื่อง ความเที่ยงธรรม คุณธรรม ความขยัน และสวัสดิการแก่พนักงาน แต่ละหน่วยอะมีบา ที่ประกอบด้วยพนักงาน 5-50 คน ที่ทำงานอย่างอิสระ หาหนทางการทำงานกับหน่วยอะมีบาอื่นๆ เพื่อให้เกิดการเติบโตอย่างมีกำไร
แนวคิดที่ว่า ความสำเร็จขององค์กรมาจากผลงานร่วมกันของพนักงาน เป็นหัวใจความสำเร็จของเคียวเซร่า พนักงานของเคียวเซร่าเองบอกว่า Amoeba Management คือ การบริหารจัดการโดยพนักงานทุกคน ที่คาซูโอะ อินาโมริ เรียกว่า management by all ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์ข้อหนึ่งของ Amoeba Management
การประชุมประจำวันของหน่วยอะมีบา ที่ใช้เวลา 30 นาที ทำให้มีการแลกเปลี่ยนแนวคิดที่จะปรับปรุงธุรกิจขององค์กร เช่น การพิจารณารายจ่ายของหน่วยในเดือนหน้า เปรียบเทียบกับค่าใช้จ่ายของเดือนที่ผ่านมา หรือการระดมความคิดของพนักงานของหน่วยเรื่อง การปรับปรุงบริการลูกค้า ที่จะมีพนักงานจากฝ่ายอื่นมาร่วมด้วย เช่น ฝ่ายประกันคุณภาพ หรือฝ่ายวิจัยและพัฒนา
การบริหารแบบอะมีบาทำให้หน่วยธุรกิจต่างๆของเคียวเซร่า สามารถมีกลไกภายในหน่วย ที่จะรับมือกับการแข่งขันในด้านราคา คุณภาพ และการส่งมอบสินค้า หากราคาสินค้าในตลาดลดลง หรือการสั่งซื้อชะลอตัว หน่วยอะมีบาสามารถตัดสินใจได้เลยเพื่อรับมือ เช่น การลดราคา หรือลดปริมาณการผลิต โดยไม่ต้องไปรอการบันทึกตัวเลขในระบบบัญชีเสียก่อน
บทความของ MIT Sloan Management Review กล่าวสรุปว่า การกระจายอำนาจให้แก่พนักงาน คือหัวใจสำคัญของการบริหารแบบอะมีบา องค์กรที่ต้องการนำแนวคิดการบริหารแบบนี้ไปใช้ จะต้องมีผู้นำองค์กร ที่สามารถส่งเสริมการกระจายอำนาจให้แก่พนักงาน และส่งเสริมพนักงานทั้งหมดให้เกิดความรู้สึกการเป็นเจ้าของบริษัท
เอกสารประกอบ
Amoeba Management, Kazuo Inamori, CRC Press, 2013.
JAL chief touts “amoeba” style of management, October 21, 2010, japantimes.co.jp
Amoeba Management: Lessons From Japan’s Kyocera, sloanreview.mit.edu
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
