ThaiPublica > เกาะกระแส > SCB The Next Chapter พลิกองค์กรตีลังกากลับหัว เปลี่ยน “วิถี” ทำงาน เน้น “ลูกค้า-รวดเร็ว-นวัตกรรม-พร้อมรับความเสี่ยง”

SCB The Next Chapter พลิกองค์กรตีลังกากลับหัว เปลี่ยน “วิถี” ทำงาน เน้น “ลูกค้า-รวดเร็ว-นวัตกรรม-พร้อมรับความเสี่ยง”

8 กุมภาพันธ์ 2019


นายอาทิตย์ นันทวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์

สัปดาห์ที่ผ่านมา วงการธนาคารเกิดการขยับตัวอีกครั้ง ภายหลังธนาคารไทยพาณิชย์ 1 ใน 4 ธนาคารขนาดใหญ่ของไทยประกาศปรับโครงสร้างองค์กร โดยนายอาทิตย์ นันทวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารไทยพาณิชย์ แจ้งต่อตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยว่าได้ลาออกจากตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ พร้อมแต่งตั้งตำแหน่ง “ผู้จัดการใหญ่” ขึ้นมาใหม่ 4 คน ได้แก่

  • นายสารัชต์ รัตนาภรณ์ อดีตผู้จัดการใหญ่อาวุโส ผู้บริหารสูงสุดลูกค้าบุคคล และผู้บริหารสูงสุดเครือข่ายสาขา
  • นางอภิพันธ์ เจริญอนุสรณ์ อดีตรองผู้จัดการใหญ่อาวุโส ผู้บริหารสูงสุด Retail Lending Products, ผู้บริหารสูงสุด Retail Payment และผู้บริหาร Facility Management และ
  • นายอรพงศ์ เทียนเงิน อดีตรองผู้จัดการใหญ่อาวุโส Chief Digital Transformation Officer
  • ดร.อารักษ์ สุธีวงศ์ อดีตรองผู้จัดการใหญ่อาวุโส Chief Financial Officer และ Chief Strategy Officer

ล่าสุดเมื่อวันที่ 7 กุมภาพันธ์ 2562 นายอาทิตย์ นันทวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ จัดงานแถลงข่าวถึงที่มาที่ไปของการจัดโครงสร้างองค์กรใหม่และทิศทางของธนาคารฯครั้งนี้ว่าไทยพาณิชย์กำลังเดินตามยุทธศาสตร์ตีลังกากลับหลัง หรือ Going Upside Down ช่วงที่ 2 ภายใต้ภารกิจ SCB Transformation เพื่อยกระดับธนาคารให้สามารถแข่งขันและอยู่รอดได้โลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

“การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ไม่ใช่แค่การแต่งตั้งผู้บริหาร 4 ท่านขึ้นเป็นผู้จัดการใหญ่ แต่จริงๆมีการสลับเปลี่ยนหลายๆตำแหน่งด้วย รวมถึงตำแหน่งที่ผู้จัดการใหญ่ทั้ง 4 คนเคยดูแลมาก่อน ก็จะเป็นการปรับเปลี่ยนตำแหน่งและเปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่ๆขึ้นมาในตำแหน่งสำคัญๆหลายเรื่อง ทั้งดิจิทัล ทั้งยุทธศาสตร์ต่างๆ ทีนี้กลับมาที่ที่มาที่ไปของการแต่งตั้งผู้จัดการใหญ่ 4 ท่านว่าเป็นภาคต่อหรือตอนจบของภารกิจ SCB Transformation ซึ่งในภารกิจนั้นจากที่เคยคุยกันว่าทำไมเราต้องปรับตัว โลกเปลี่ยนแปลงอย่างไร แล้วทำไมต้องลงทุนขนาดใหญ่ 40,000 ล้านบาทภายใน 4-5 ปี จากวันนั้นก็ผ่านมาครึ่งทางแล้ว เราก็ใช้เงินไปทั้งซ่อมอะไรเก่าๆ รวมทั้งสร้างอะไรใหม่ๆขึ้นมาที่ไม่เคยมีก็ลงทุนให้ดีไปเลย แต่ครึ่งนี้นี้มันเหมือนการลงทุนไปกับเรื่องะไรที่จับต้องได้อย่างเทคโนโลยี”

ปรับ “วิถี” การทำงาน – เน้นทำงานเป็นทีมเล็กๆ

นายอาทิตย์ อธิบายต่อไปว่าแต่อีกด้านหนึ่งคนที่จะใช้สิ่งที่ลงทุนเหล่านี้ไปเพื่อบริการลูกค้าให้เกิดประโยชน์สูงสุดคือ “พนักงานหรือทีมงานในองค์กร” ซึ่งต้องปรับตัวตามให้เท่าทันเทคโนโลยีที่มีอยู่ ตัวอย่างเช่นแอพลิเคชั่น SCB Easy ทุกๆเดือนหรือ 2 เดือนเราจะออกอะไรใหม่ๆตลอด โดยการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เบื้องหลังเกิดจากความเข้าใจในลูกค้าว่าชอบหรือไม่ชอบอะไรและการปรับตัวของหนักงานและทีมงาน ซึ่งกระบวนการดูเหมือนกับการทำงานของบริษัทเทคโนโลยี แต่เมื่อหันกลับมาดูสำหรับธนาคารยังคิดว่าทำได้ช้าอยู่และเปลี่ยนไม่ได้รวดเร็วอย่างที่ใจคิด

“จริงๆเรายังขาดความสามารถที่จะผลักดันให้พนักงานขององค์กรมีแกนหลักเรื่องยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง หรือ Customer Centric ความสามารถที่จะสร้างสิ่งที่เป็นเรื่องที่ไปมากกว่าความต้องการของลูกค้า ด้วยความรวดเร็ว และความสามารถที่จะบริหารความเสี่ยงหรือรับความเสี่ยงภายใต้การทำงานด้วยตัวเอง 4 ประเด็นนี้ ลูกค้า ความเร็ว นวัตกรรม การรับความเสี่ยง เป็นความเชื่อขององค์กรเราว่าไม่ว่าองค์กรจะต้องใช้ปัญญาประดิษฐ์ ใช้เทคโนโลยีอะไร ทำเรื่องอะไรก็ตาม แข่งขันกับใคร 4 เรื่องนี้ต้องทำให้เกิดขึ้นในกระบวนการทำงานและนำเสนอสินค้าหรือบริการตลอดเวลา อันนี้คือสิ่งที่เทคโนโลยีเป็นแค่พื้นฐาน แต่เวลาทีมงานพนักงานมาใช้เทคโนโลยีเหล่านี้ แล้วเริ่มว่าฉันจะทำสิ่งนี้จะสามารถปรับ SCB Easy ตรงนี้ ฉันจะสามารถลดระยะเวลาการให้บริการ หรือการปรับปรุงเวอร์ชั่นใหม่ๆลง ถ้ามีแนวคิดแบบนี้ คำถามคือการจัดโครงสร้างองค์กรจะทำอย่างไร การมีวิถีของการทำงานอย่างไร ที่ทำให้คนในองค์กรมีศักยภาพและมีส่วนร่วมเป็นเจ้าของร่วมกัน ใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่ลงทุนไปแล้วร่วมกัน จนทำให้สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นได้” นายอาทิตย์ กล่าว

นายอาทิตย์ กล่าวต่อว่าการเปลี่ยนแปลงตามพาดหัวข่าวว่าแต่งตั้ง 4 ผู้จัดการใหญ่ แต่ความจริงเบื้องหลังธนาคารกำลังจะเปลี่ยนวิถีเข้าสู่องค์กรที่คล่องตัว หรือ “Agiled Organization” และโครงสร้างองค์กรที่เห็นอยู่ในวันนี้ ซึ่งยังเป็นแบบพีรามิดชั้นๆ จะเป็นโครงสร้างที่ใช้ในช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ เป็นสิ่งที่ให้พนักงาน 20,000 คนของธนาคารยังรู้ว่าตนเองอยู่ตรงไหน เพื่อไม่ให้เกิดความสับสน ถ้ามว่าอนาคตจะหายไปหรือไม่ ตรงนั้นอาจจะยังไม่ได้หมายความว่าจะต้องหายไปจนหมด แต่สิ่งที่จะเปลี่ยนไปคือวิถีการทำงานจะไม่ได้เป็นแบบแท่งๆอีกต่อไป ไม่ใช่การแบ่งเป็น 4 ฝ่ายตามผู้จัดการใหญ่

ทั้งนี้ เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงวิถีการทำงานเกิดขึ้น สิ่งที่ธนาคารเริ่มต้นจึงต้องเริ่มต้นจากเปลี่ยนบทบาทของผู้บริหารระดับสูงสุดลงไป จากมีหน้าที่ประชุมนั่งหัวโต๊ะแต่ไม่สามารถขับเคลื่อนอะไรได้ เป็นหน้าที่กำกับหรือเป็นโค้ชสำหรับงานต่างๆ และเน้นการทำงานเป็นทีมเล็กๆที่จะดึงความสามารถของพนักงานแต่ละคนมาร่วมกันทำงาน แต่ต้องบริหารความเสี่ยงที่ดีด้วย ตัวอย่างเช่น ตนเองในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหารอาจจะดูแค่เรื่องของคน เรื่องบริหารความเสี่ยง เรื่องยุทธศาสตร์ด้านการหาพันธมิตร ที่เหลือจะส่งไม้ต่อไปที่ผู้จัดการใหญ่ แล้วผู้จัดการใหญ่ก็จะส่งไม้ต่อไป โดยไม่ใช่การส่งต่อแบบเดิมๆ ไม่ใช่รูปแบบหัวหน้าแผนกเป็นแท่งๆ แต่จะเป็นการทำงานร่วมกันของพนักงานเป็นทีมเล็กๆที่ดึงเอาทุกหน้าที่ที่เกี่ยวข้องมาและให้อำนาจตัดสินใจ คิดค้น ทดลองอะไรใหม่ๆ โดยมีการบริหารความเสี่ยงที่เหมาะสม แทนที่ต้องมารอแต่ละสายงานทำเรื่องขึ้นมาและมาประชุมกันไปมาไม่มีวันจบ

“ถือว่าคณะผู้จัดการใหญ่ 4 คน เราได้วางบทบาทให้ทำงานร่วมกันในลักษณะ Agile Team ทีมแรก แต่การปรับเปลี่ยนนี้อาจจะต้องพูดกันอีกหลายรอบ ผมเองก็ไม่ได้รู้ลึกสิ่งเหล่านี้ดีขนาดว่าทะลุปรุโปร่ง แต่รู้ว่าองค์กรต้องทำเพื่อให้การลงทุนในครึ่งแรกที่ลงไปแล้วเกิดประโยชน์ผลจริงๆ ในบางเรื่องตัวอย่างเช่นผมเองและ 4 ผู้จัดการใหญ่ไม่ได้มีห้องทำงานแล้ว มีแต่โต๊ะ 1 โต๊ะนั่งด้วยกัน ในตึกธนาคารเอาอีกหน่อยก็จะเป็น Co-working Space ที่จะให้คนที่ทำงานด้านต่างๆมาอยู่ในที่เดียวกัน เพื่อให้ทำงานร่วมกันตอบสนองความต้องการของลูกค้า ด้วยความรวดเร็ว ด้วยนวัตกรรม ด้วยการบริหารความเสี่ยงที่ดี ให้เกิดขึ้นได้อย่างแท้จริง ซึ่งกำลังเป็นภาคที่สำคัญ สำคัญยิ่งกว่าเอาเงินไปลงทุนในภาคแรก เพราะหลายสิ่งหลายอย่างจากนี้ไป เราจะเอาเรื่องวิธีการทำงานใหม่ๆ การสร้างรูปแบบองค์กรใหม่ วิถีทำงานใหม่ มาสร้างขีดความสามารถขององค์กรที่ผมเชื่อว่าจะทำให้ธนาคารสามารถเป็นคนที่แข่งขันได้ในโลกธุรกิจและดิจิทัลที่กำลังเกิดขึ้นได้” นายอาทิตย์ กล่าว

“SCB Transformation” – 1 ภารกิจ 4 มุมมอง

(จากซ้ายไปขวา) นายสารัชต์ รัตนาภรณ์, นายอรพงศ์ เทียมเงิน, นางอภิพันธ์ เจริญอนุสรณ์ และดร.อารักษ์ สุธีวงศ์

ดร.อารักษ์ กล่าวว่าหน้าที่และบทบาทของผู้จัดการใหญ่จะเหมือนกับการแยกตำแหน่งผู้จัดการใหญ่ 1 คนออกมาเป็น 4 คนแต่ทำตัวเหมือนเป็นคนเดียวกัน และจะไม่ได้แบ่งหน้าที่เป็นแท่งๆ ในการตัดสินใจถ้าใครตัดสินใจอะไร อีก 3 คนที่เหลือจะสนับสนุน ส่วนการทำงานจะวิถีการทำงานที่เป็นทีมร่วมกัน จากเดิมที่เราทำงานคนละกล่อง มีลูกน้อง คนหนึ่งทำงานเรื่องหนึ่งอยู่กับนายคนหนึ่ง อีกคนทำอีกเรื่องก็อยู่กับนายอีกคน มันไม่ควรจะเป็นแบบนั้นและเป็นหน้าที่ของผู้จัดการใหญ่ 4 คนที่จะต้องทำให้เกิดการวิถีทำงานร่วมกันในองค์กร

“ส่วนวิธีการที่ผมเห็นว่าสำคัญในการพัฒนาขีดความสามารถใหม่ๆ เพื่อรองรับการเติบโตในรูปแบบที่ไม่เหมือนเดิมนั้น ธนาคารให้ความสำคัญกับการเชื่อมโยงสิ่งที่ได้สร้างในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับลูกค้า ผมตั้งใจที่จะผลักดัน 3 ส่วนสำคัญ ได้แก่ 1. Platform Banking ธนาคารต้องปรับรูปแบบการให้บริการเป็น Platform ให้ได้อย่างแท้จริงเพื่อเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต หรือในธุรกิจของลูกค้าให้ได้ 2. Partnership Banking การทำงานร่วมกับพันธมิตรในธุรกิจต่างๆ เพื่อมอบสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้า และเติบโตไปพร้อมกัน 3. Predictive Banking การนำ Data มาใช้ให้เกิดประโยชน์เพื่อความเข้าใจความต้องการของลูกค้าอย่างถ่องแท้และทันต่อความต้องการ” ดร.อารักษ์ กล่าว

นายสารัชต์ กล่าวว่าตามยุทธศาสตร์กลับหัวตีลังกา ตนตั้งใจผลักดันการเติบโตเพื่อมาทดแทนธุรกิจเดิม (New Normal of Growth) โดยธุรกิจแรกคือ การปล่อยกู้ผ่านช่องทาง digital (Digital Lending) ซึ่งจะต้องผลักดันให้ไทยพาณิชย์ เป็นธนาคารที่สร้างประสบการณ์การขอสินเชื่อที่ดีที่สุดให้แก่ลูกค้าทุกกลุ่มในทุกรูปแบบความต้องการ ธุรกิจที่สองที่ต้องการผลักดันอย่างเต็มที่ก็คือ ธุรกิจบริหารความมั่งคั่ง หรือ Wealth Management ในไม่ช้าธนาคารจะมีขีดความสามารถในการให้บริการเรื่องการลงทุนในต่างประเทศสำหรับลูกค้ากลุ่มลูกค้าบุคคลที่มีความมั่งคั่งระดับสูง (Ultra-High Networth) ผ่านบริษัทร่วมทุนกับ Julius Baer ส่วนในกลุ่มลูกค้าบุคคลที่มีความมั่งคั่งทั้งหมดนั้น ผมจะเร่งการพัฒนาความสามารถในการบริหารความมั่งคั่งให้แก่ลูกค้าด้วยผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องตามความต้องการรายบุคคลที่ถูกที่ถูกเวลา เพื่อประโยชน์ของลูกค้าเป็นสำคัญ ซึ่งมีความจำเป็นที่จะต้องผสมผสานการใช้ AI / DATA และขีดความสามารถใหม่ๆ ทางเทคโนโลยีเพื่อบรรลุเป้าหมายดังกล่าวให้เป็น The Most Admired Bank ให้ได้ในที่สุด

นางอภิพันธ์ กล่าวว่าส่วนประกอบที่สำคัญที่สุดในการผลักดันภารกิจ SCB Transformation ให้สมบูรณ์นั้น ก็คือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่เปลี่ยนวิถีการทำงาน โดยเน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ส่งเสริมการทำงานให้พนักงานมีความกล้าที่จะเรียนรู้ให้เร็ว (learn faster) กล้าลองทำสิ่งใหม่ๆ และลองผิดลองถูกให้เร็ว (fail faster) แก้ไขและปรับปรุงอย่างรวดเร็ว รวมถึงการให้ Empowerment ในการตัดสินใจ และมี Risk Culture ซึ่งจะทำให้เกิดความรวดเร็วอย่างมาก ดิฉันจะเป็นผู้เร่งกระบวนการภายใน วิธีการทำงาน และการปลูกฝังวิธีคิดที่จะนำธนาคารไปสู่องค์กรแห่ง The New Normal of Customer Excellence

นายอรพงศ์ กล่าวว่าในอนาคตอันใกล้ คู่แข่งของธนาคารจะไม่อยู่ในรูปแบบของธนาคารดั้งเดิมอีกต่อไป แนวทางการทำธุรกิจจากคู่แข่งใหม่ๆ จะมีความยืดหยุ่นสูง ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เร็ว ใช้เทคโนโลยีระดับสูงมาดำเนินธุรกิจ ผมตั้งใจที่จะโฟกัสยุทธศาสตร์ระยะยาวทางด้านเทคโนโลยี เพื่อให้ไทยพาณิชย์มีขีดความสามารถในการแข่งขันที่ทัดเทียมกับคู่แข่งเหล่านั้น เราจึงจำเป็นต้องปรับตัวด้วยแนวทางเดียวกับองค์กรเหล่านั้น โดยมีคุณสมบัติหลัก ได้แก่ 1. ต้องรู้จักลูกค้าอย่างละเอียดรอบด้าน โดยใช้ Data ให้เกิดประโยชน์สูงสุด 2. ต้อง Super Innovate เพราะในอนาคตเราจะสร้างการเติบโตอย่างรวดเร็วได้จากการมีนวัตกรรมที่ล้ำหน้า 3. ความสามารถในการดำเนินการอย่างรวดเร็ว โดยการนำเทคโนโลยีมาเพิ่มประสิทธิภาพ และต้นทุนที่ต่ำ และ 4. ความสามารถในการบริหารความเสี่ยงจากข้อมูลเพื่อสร้างต้นแบบธนาคารแห่งอนาคตที่จะอยู่รอดได้ท่ามกลางคู่แข่งระดับโลกใหม่ๆที่กำลังจะมาถึง