ThaiPublica Forum 2015 ครั้งที่ 2: ความจริงใหม่ประเทศไทย โลกเปลี่ยน…เศรษฐกิจไทยเปลี่ยน “Make THE Difference – Collaborative Economy” (ตอน 3)

สำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้าครบรอบ 4 ปี กำลังขึ้นสู่ปีที่ 5 ได้จัดสัมมนา ThaiPublica Forum 2015 ครั้งที่ 2 ในหัวข้อ “ความจริงใหม่ เมื่อประเทศไทยไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป: โลกเปลี่ยน…เศรษฐกิจไทยเปลี่ยน?” โดยมีวิทยากร นายอภิสิทธิ์ เวชชาชีวะ อดีตนายกรัฐมนตรี นายบุญทักษ์ หวังเจริญ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารทหารไทย จำกัด (มหาชน) และ ประธานสมาคมธนาคารไทย ดร.เศรษฐพุฒิ สุทธิวาทนฤพุฒิ ประธานกรรมการบริหาร สถาบันอนาคตไทยศึกษา และกรรมการผู้จัดการ บริษัท ดิแอดไวเซอร์ จำกัด นายปพนธ์ มังคละธนะกุล เจ้าของบริษัทล้มยักษ์ จำกัด และนายภิญโญ ไตรสุริยธรรมา บรรณาธิการ สำนักพิมพ์ openbooks เมื่อวันที่ 28 ตุลาคม 2558

ThaiPublica Forum 2015 ครั้งที่ 2 ในหัวข้อ “ความจริงใหม่ เมื่อประเทศไทยไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป: โลกเปลี่ยน… เศรษฐกิจไทยเปลี่ยน?”
ThaiPublica Forum 2015 ครั้งที่ 2 “ความจริงใหม่ เมื่อประเทศไทยไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป: โลกเปลี่ยน…เศรษฐกิจไทยเปลี่ยน?”

ตอนที่2

ภิญโญ : กลับมาที่คุณปพนธ์ ถูกพาดพิงหลายเรื่องเกี่ยวกับเอสเอ็มอี

ปพนธ์ : ย้อนกลับไปเรื่องบทบาทรัฐก่อน ซึ่งอยู่ในหัวของคนไทยมานานพอสมควรว่า เราหวังพึ่งพิงรัฐ ไม่ว่าเป็นรัฐที่คิดว่าตัวเองถูกหวังพึ่งพิงอยู่ หรือคนที่อยู่ในระบบเองที่หวังพึ่งพิงรัฐ ตัวอย่างที่เห็นชัดๆ ผมว่าค่อนข้างผิดเพี้ยนและไม่ควรที่จะเกิด แล้วถ้าเปลี่ยนบทบาทไปจะดีขึ้น

ยกตัวอย่างง่ายๆ วันนี้อย่างการเข้าถึงเงินทุนของเอสเอ็มอี เราบอกว่ารัฐจะมาช่วยเรื่องการที่พยายามให้มีการฉีดเงินเข้าไป สิ่งที่ทำอย่างแรกอย่างที่คุณอภิสิทธิ์พูดเลยคือ ดอกเบี้ยถูก ซึ่งดอกเบี้ยถูกไม่ช่วย เพราะช่วยแค่คนที่มาถึงแล้วได้ดอกเบี้ยถูกลง มันไม่ได้ช่วยทุกคนที่ยังเข้าไม่ถึง พอพูดถึงเรื่องการหาเงินทุน เราพูดถึงเรื่อง venture capital กองทุนร่วมทุน ซึ่งเราพูดมานานแล้ว 15- 20 ปีที่ผ่านมา ก็ยังไม่เกิด สิ่งที่เกิดคือรัฐรู้สึกว่าต้องทำอะไรให้เกิดขึ้นหรือเปล่า เพราะฉะนั้นรัฐตั้งกองทุนร่วมทุนเองหรือไม่ ตอนนี้ผมก็เห็นวิวัฒนาการที่เกิดขึ้นก็คือ พยายามที่จะตั้งกองทุนร่วมทุนที่ผ่านธนาคารรัฐและเป็นหน่วยงานหนึ่งของธนาคาร ซึ่งผมคิดว่าอาจไม่ค่อยเหมาะสม เพราะว่าบริบทของธนาคาร โดยเฉพาะธนาคารรัฐเองไม่เอื้อให้เกิดการลงทุนแบบนี้

ผมว่าบทบาทที่ควรจะเกิดขึ้นคือรัฐต้อง step back กลับไปคือว่า ทำยังไงให้เกิดสภาวะแวดล้อมที่เอื้อให้ธุรกิจที่มีการร่วมทุนอยากมาลงทุนที่นี่ เพราะว่าวันนี้สภาพคล่องเหลือเฟืออยู่แล้ว ธุรกิจต้องการเงินทุน มีธุรกิจดีๆ มีเยอะพอสมควรในเมืองไทย แต่ว่าระบบต่างๆ ไม่เอื้อ เพิ่งเห็นออกกฎหมายมาว่าจะให้สิทธิประโยชน์ทางภาษีกับกองทุนร่วมทุน อันนี้ผมว่ามาถูกทาง แต่ว่าคงต้องทำมากกว่านี้เพื่อกระตุ้น

อีกอันหนึ่งเราพูดถึงเรื่องการวิจัยพัฒนา ซึ่งประเทศไทยทำน้อย แต่ผมคิดว่าที่ผ่านมาก็ไม่ได้น้อยมาก ก็พอมี แต่ว่ามันหลุดไปจากความต้องการทางธุรกิจ ผมก็ไปดู สวทช. หน่วยงานที่ทำวิจัย มีงานวิจัยเยอะมาก เขามีโครงการจากหิ้งสู่ห้าง วางอยู่เยอะมาก คือมีงานวิจัยจำนวนมาก แต่ว่ารอให้คนไปเลือกว่าอันไหนเหมาะกับการทำพาณิชย์ มันต้องทำกลับกันหรือเปล่าว่าถ้าวันนี้ธุรกิจจะไปทิศทางไหน แล้วถึงให้หน่วยงานที่ทำหน้าที่วิจัยซึ่งมีคนเก่งเยอะมาก เข้ามาทำวิจัยเพื่อสนับสนุนทางนั้น จะใช้ทรัพยากรที่มีจำกัดได้ตรงวัตถุประสงค์มากกว่านี้

ผมเคยไปเดินดูประมาณ 1 วันมีรอให้คนเข้าไปดึงมาทำเยอะจริงๆ แต่ว่ามันไม่เลือกไม่ถูก เพราะว่าเยอะและแตกสาขาจนกระทั่งไม่รู้ว่าจะไปทางไหน ผมเพิ่งเห็นหน่วยงานของเอกชนซึ่งเป็นบริษัทใหญ่ไม่กี่บริษัทที่เข้าไปทำโครงการร่วมกับหน่วยงานพวกนี้ เราขออยากให้เป็นอย่างนี้แล้วให้โจทย์ไป ผมว่าต้องกลับไปเป็นอย่างนี้ แล้วถึงจะไปได้มากกว่านี้คือ เอกชนควรจะเป็นคนไปนำ ว่าความต้องการคืออะไร แล้วหน่วยงานมีหน้าที่คือทำอย่างไรให้สิ่งแวดล้อมเอื้อให้เกิดและนำไปสู่ทางที่อยากจะไป

ส่วนเรื่องของเอสเอ็มอีเอง ผมว่าวิวัฒนาการต้องเปลี่ยนแล้ว เพราะวันนี้ถ้าไปดูฟังก์ชั่นการทำงานในบริษัทเอสเอ็มอี จะเป็นการจำลองขององค์กรใหญ่หมดเลย ฝ่ายคิด ฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย ทุกอย่างมีเหมือนกันหมด ทั้งๆ ที่เอสเอ็มอีไม่ได้เก่งทุกอย่าง เอสเอ็มอีส่วนใหญ่เก่งอย่างเดียว อย่างมากก็สองอย่าง ส่วนใหญ่มาจากการที่เก่งเรื่องสินค้านั้นๆ ก็จะเก่งเรื่องผลิตภัณฑ์ต่างๆ แต่ด้านอื่นไม่เก่ง แต่ว่าต้องพยายามสร้างองค์กรที่มีฟังก์ชั่นทุกอย่างเหมือนกันหมด แล้วสิ่งที่เกิดขึ้นคือฟังก์ชั่นอื่นอ่อนหมดเลย ก็จะเก่งด้านเดียวแล้ว มันไปไม่ได้

นายปพนธ์ มังคละธนะกุล
นายปพนธ์ มังคละธนะกุล

ผมว่าวิวัฒนาการถัดไปของ เอสเอ็มอีก็คือว่าต้องเป็น collaborative economy มากขึ้นคือ มีการทำงานร่วมกันของคนที่เก่งแต่ละด้านเข้ามา บริษัทเราเก่งเรื่องการผลิตทำสินค้าอย่างเดียว การตลาดไปจ้างคนอื่นทำ การเงินอาจต้องจ้างคนอื่นทำด้วยซ้ำ สมมตินะครับในเรื่องที่ไม่ใช่หัวใจของธุรกิจ ซึ่งผมว่าอันนี้ยังเห็นไม่ชัดเจน

เอสเอ็มอีต้องเริ่มเปลี่ยนแล้วเพราะว่าวันนี้เอง การเข้ามาทำทุกอย่าง เอสเอ็มอียังความรู้สึกว่าต้องการควบคุมทุกอย่างในตัวเองหมด ผมว่าต้องไปในทางของการทำงานร่วมกัน แล้วการทำงานร่วมกันต้องแตกแขนงออกไปไม่ใช่แค่ เอสเอ็มอีด้วยกันเอง มันควรต้องไปถึงบริษัทขนาดใหญ่ด้วย

เมื่อสักครู่คุณบุญทักษ์อธิบายเรื่องเกี่ยวกับซัพพลายเชน ซึ่งผมว่าเป็นเรื่องที่ดี และผมเห็นในการทำงานของบางบริษัทพยายามเริ่มที่จะลุกขึ้นมา แต่ว่าการทำงานยังเป็นการทำงานเพื่อประโยชน์บางอย่าง หมายความว่า ส่วนใหญ่เป็นการเอื้อกันระหว่างบริษัทใหญ่กับบริษัทเล็ก เป็นการเอื้อเพื่อการขายของที่ง่ายขึ้น เพื่อลดต้นทุน แต่ว่ายังไม่มีการร่วมมือในวิธีการทำงานร่วมมือที่เป็นเครือข่ายจริงๆ ที่จะช่วยกันพัฒนาให้เกิดมูลค่าเพิ่มขึ้นของทั้งซัพพลายเชน

ผมลองไปศึกษาดู ไปเห็นตัวอย่างหนึ่งของอุตสาหกรรมในต่างประเทศ ซึ่งคิดว่าประโยชน์ที่อยากจะเล่าให้ฟัง คือ อุตสาหกรรมจักรยานที่ไต้หวัน ผมว่าเมื่อประมาณปี 2000 เหมือนอุตสาหกรรมประเทศไทยตอนนี้เลยคือ อุตสหากรรมจักรยานของเขา เริ่มจากการรับจ้างผลิต แรงงานถูก คือเริ่มมาจากเกาหลี ญี่ปุ่น และมาถึงไต้หวัน เขามีมาร์เก็ตแชร์อันดับหนึ่งของโลก

ประมาณช่วงปี 2000 จีนเริ่มมาดึงตลาดไป เพราะว่าไต้หวันเองก็มาจากการที่แรงงานถูก ออเดอร์ก็ไปทางจีนหมด ย้านฐานผลิตไปที่จีนหมด สิ่งที่เกิดขึ้นคือ ถ้าไม่ทำอะไรก็จะลดหายไปตามสภาวะ

สิ่งที่เขาคือบริษัทจักรยานใหญ่ 2-3 รายจับมือกัน และรวมกับซัพพลายเชนทั้งหมด ซึ่งคือ เอสเอ็มอีตลอดทั้งสายลงมาถึงขั้นสุดท้าย จับมือกันร่วมมือกันพัฒนาจริงๆ

พัฒนาขั้นแรกคือ ทำยังไงให้กระบวนการทั้งหมดทั้งสองฝั่งมันต่อเนื่องกัน เพื่อประโยชน์อันแรกต้นทุนถูกและมีการร่วมวิจัยพัฒนาว่าทำอย่างไรเพื่อให้อุตสาหกรรมจักรยานของเขาสามารถที่จะแข่งขันอุตสาหกรรมของจีนที่ถูกกว่าได้ ปรากฏว่าไต้หวันต้องการไปพรีเมียมมาร์เก็ต ดังนั้นเขาต้องสร้างองค์ความรู้ตลอดทั้งเชนใหม่หมด เพื่อให้สามารถผลิตจักรยานที่มีคุณภาพสูงได้ ความพยายามนี้ทำมาประมาณ 10 ปีแล้ว สิ่งที่เกิดคือ วันนี้จากการที่วันนั้นเป็นเบอร์ 1 ในการส่งออกเชิงปริมาณ วันนี้เป็นเบอร์ 1 ในการส่งออกเชิงคุณภาพ คือว่า จำนวน value สูงสุด แต่จำนวนจักรยานไม่เยอะแล้วเพราะไปทางพรีเมียม

วันนี้ที่ไต้หวันเหมือนเป็นเมืองหลวงของจักรยาน ถ้าใครอยู่ในวงการจะรู้ คือ วันนี้ถ้าเกิดเรามีแนวคิดจะสร้างแบรนด์จักรยาน เราสามารถไปที่ไต้หวันได้เลย และสามารถเลือกชิ้นส่วนทั้งหมดได้ตั้งแต่โครงจนกลายมาเป็นแบรนด์ของเราได้ ติดตราไต้หวันแต่แบรนด์อาจจะเป็นของอิตาลีก็ได้

ผมว่านี่เป็นสิ่งที่วิวัฒนาการของอุตสาหกรรมไทยน่าจะไปทางนั้น

ตั้งแต่คราวที่แล้วจนถึงคราวนี้คุณสมคิด (จาตุศรีพิทักษ์ รองนายกรัฐมนตรี) พูดถึงคลัสเตอร์ ซึ่งเป็นแนวคิดที่ผมว่าไปทางเดียวกัน เพียงแต่ว่าคลัสเตอร์ที่ผ่านมายังไม่เคยเกิดอย่างเป็นจริงเป็นจัง แล้วอีกอย่างคือ เริ่มจากรัฐบาล เริ่มจากหน่วยงานรัฐเป็นแกน ผมคิดว่าอย่างนี้ถ้าเรามีซุปเปอร์คลัสเตอร์ 3 คลัสเตอร์ มีอีก 3 คลัสเตอร์อื่นที่เราอยากให้เป็นอีก เอกชนที่เป็นบริษัทชั้นนำคลัสเตอร์เหล่านี้ควรต้องลุกขึ้นมาจับมือ แล้วสร้างเครือข่ายเพื่อให้เกิดการพัฒนาพวกนี้ ผมคิดว่าจะทำให้เราสามารถที่จะก้าวข้ามจากการที่เราใช้แรงงานถูก ไปสู่สินค้าที่มีคุณภาพสูงขึ้นได้ แต่เริ่มจากเราก่อนว่าเอกชนเองต้องนำแล้วว่า เราอยากให้รัฐทำอะไรให้เรา แล้วรัฐมีหน้าที่เอื้อ แล้วเอกชนต้องทำงานเสริมกัน

ดร.เศรษฐพุฒิ สุทธิวาทนฤพุฒิ
ดร.เศรษฐพุฒิ สุทธิวาทนฤพุฒิ

ภิญโญ: คุณเศรษฐพุฒิ เราคุยมาทุกคนเห็นตรงกันว่าพึ่งภาครัฐไม่ได้ ขอรูปธรรมวิธีคิด ดีไซน์การเปลี่ยนแปลงในสิ่งที่ตัวเองทำงานอย่างไรเพื่ออยู่กับโลกต่อไป

เศรษฐพุฒิ : เป็นคนที่ไม่ค่อยวางแผนให้ตัวเอง เปลี่ยนงานบ่อย แต่อันหนึ่งที่ทำบ่อยมากในชีวิตนี้คือ การตั้งหน่วยงานหรือสถาบันวิจัย ซึ่งสถาบันอนาคตไทยศึกษาเป็นองค์กรที่ 5 ที่ทำมา เริ่มไล่มาตั้งแต่กระทรวงการคลัง ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ซึ่งอันหนึ่งที่มองย้อนกลับไปแล้วบังคับตัวเองให้ทำ คือ แต่ละที่ตั้งสถาบันวิจัย แต่ละที่หน่วยวิจัยตอบโจทย์คนละแบบ และสิ่งที่เราเคยทำแล้วเวิร์กจากที่ก่อน เมื่อมาที่ใหม่มันเหมือนยากที่จะปล่อยของที่เวิร์ก แล้วมันก็ต้องปรับตัว

สิ่งที่บังคับให้ต้องปรับตัวหลักๆ คือ ต้องบริการกลุ่มตลาดลูกค้าของเรา เช่น ตอนอยู่บริษัทหลักทรัพย์ก็จะเป็นประเภทหนึ่ง นักลงทุนสถาบันก็ต้องเขียนแบบหนึ่ง วิเคราะห์แบบหนึ่ง หัวข้อแบบหนึ่ง เมื่อย้ายไปธนาคารกลุ่มลูกค้าก็คนละแบบ และที่ทำอยู่ในปัจจุบัน ตรงนี้ทำให้ตัวเองยืดหยุ่น พยายามตอบโจทย์ อย่าไปยึดกับของเก่า

ถ้าไล่ดูตามหัวข้อสัมมนาคือ โลกเปลี่ยน เราต้องเปลี่ยน หากไล่มีอะไรบ้าง 1. โลกเปลี่ยน จะไปพึ่งภาครัฐเหมือนเดิมไม่ได้คุณก็ต้องพยายามทำอะไรเอง 2. โลกเปลี่ยน ประชากรเราน้อยลง เราหาทักษะอะไรไม่ได้ ก็ต้องเปิดรับต่างชาติมาทำงาน นี่คือการเปลี่ยนอย่างหนึ่งที่ต้องทำ เดิมเราอาจเป็นแหล่งผลิตได้ต้นทุนต่ำ เน้นดึงการลงทุนมาที่เมืองไทย เน้นการเติบโตแบบนั้น แต่ตอนนี้เรารู้แล้วว่าโมเดลนั้นไม่เวิร์ก ก็ต้องปรับ แทนที่จะคิดถึงการมาลงทุนในไทย ต้องคิดถึงไทยไปลงทุนต่างประเทศ ไทยไม่ค่อยโตก็ต้องไปหาแหล่งการโตที่อื่น เช่น ในภูมิภาค ซึ่ง AEC นั้นพูดเยอะแต่สิ่งที่ผมว่าสำคัญในการปรับ mindset เพื่อให้เราเห็นภาพ คือ ทำอย่างไรให้ไทยเป็นเหมือนญี่ปุ่นของ CLMV ( CLMV: กัมพูชา ลาว พม่า เวียดนาม)

ความหมายคือญี่ปุ่นในสมัยก่อนเจอปัญหาคล้ายๆ เราตอนนี้คือ ประชากรแก่ วัยทำงานไม่ค่อยมี ค่าต้นทุนต่างๆ เพิ่มขึ้น ทำให้เขาต้องขยายไปลงทุนในภูมิภาค เช่น ไทย อินโดนีเชีย ฯลฯ แล้วเราก็กำลังเจอปัญหาเดียวกัน แล้วทำอย่างไรให้เราใช้ภูมิภาคดึง area value chain ที่มีประโยชน์มากที่สุดสำหรับเรา แต่อะไรที่ต้นทุนต่ำสับออกไป พวกนี่เป็นตัวอย่างการเปลี่ยนตามสถานการณ์ที่ผมคิดว่าจากที่เราคุยกันวันนี้จะเริ่มเห็นแนวแล้ว

แต่แนวพวกนี้ผมคุยกับใครทุกคนก็พยักหน้าว่าใช่หมด แต่ทำยังไงที่จะให้มันเกิดขึ้น ซึ่งจริงๆ แล้วมีตัวแทนจากหลายภาค ก็ลองคิดดูว่าแต่ละภาคจะทำอะไรให้ตรงนี้เกิดขึ้นได้จริง

นายบุญทักษ์ หวังเจริญ
นายบุญทักษ์ หวังเจริญ

ภิญโญ : คุณบุญทักษ์เปลี่ยนอะไรบ้าง

บุญทักษ์ : จริงๆ เรื่องนี้สำคัญมาก ทุกคนพูดถึงการเปลี่ยนแปลง แต่ทุกคนไม่พูดว่าตัวเองเปลี่ยนอะไร จริงๆ ในมุมนี้ผมคิดว่า TMB เป็นตัวอย่างที่ดี ก็คือ ตอนที่เราเริ่มต้น เราก็ออกผลิตภัณฑ์ต่างๆ เช่น No Fee ไม่มีค่าธรรมเนียม คือ บัตรเอทีเอ็มทุกธนาคารบอกว่าใช้กับทุกธนาคารได้ 4 ครั้งต่อเดือนถ้าเกินก็คิดค่าธรรมเนียม 10-20 บาท ของเราบอกว่าบัตรเอทีเอ็มของเราใช้ได้ทุกธนาคารไม่มีค่าธรรมเนียมตลอดไปเลย คอนเซปต์ไม่ใช่ประชานิยม เพราะคอนเซปต์คือเอทีเอ็มประเทศไทยโอเวอร์เอทีเอ็ม มีเอทีเอ็มมากเกินไป เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราทำคือเรามี เอทีเอ็มอยู่ 2,000 ตู้ เราจะไปซื้อเหมือนธนาคารใหญ่อีก 6,000 ตู้ เสียเงิน 3,000 ล้านบาท แล้วมีค่าเสื่อม ค่าบำรุงรักษา เราบอกว่าทุกครั้งที่ลูกค้าเราไปใช้ตู้ธนาคารอื่น เราจ่ายธนาคารอื่นยังถูกกว่าอีก แล้วลูกค้าเราก็ไม่เสียค่าธรรมเนียม เพราะฉะนั้นเป็น win-win situation นั่นคือสิ่งที่เราเริ่มทำ สร้างความเปลี่ยนแปลง

เราสร้างเรื่อง ME ก็คือดิจิทัลแบงกิง ถ้าลูกค้าไม่ใช้แบงกิงเซอร์วิส เราประหยัดค่าใช้จ่ายของสาขา ค่าใช้จ่ายที่ประหยัดเราไม่ได้เก็บไว้คนเดียว เราแบ่งให้ลูกค้า ลูกค้าได้ดอกเบี้ยที่สูงขึ้น หรือว่าเอสเอ็มอี ที่ตอนนั้นคุณปพนธ์อยู่ ผมทำคือ เราให้ 3 เท่าของหลักประกัน จากปกติลูกค้าไปขอธนาคารมักจะให้ร้อยละ 80 ของหลักประกัน เราให้ 3 เท่าประกันก็ไม่ได้แปลว่ารับความเสี่ยงแบบบ้าเลือด เราก็มีบสย. มาค้ำ 2 ใน 3 และ 1 ใน 3 มีหลักประกัน

คือทั้งหมดเราก็เป็นสิ่งที่เราเองเปลี่ยน และสิ่งที่ดีใจมากคือธนาคารอื่นเริ่มเลียนแบบ พนักงานในธนาคารก็ตกใจว่าเราทำขึ้นมาแล้วแบงก์อื่นเลียนแบบ ผมบอกว่าธนาคารอื่นเลียนแบบเป็นสิ่งที่ดี เพราะเท่ากับว่าธนาคารขนาดกลางขนาดเรา ซึ่งก่อนผมเข้าขาดทุนสะสม 1 แสนล้านบาท แต่ตอนนี้กำไรเกือบ 1 หมื่นล้านแล้ว แล้วสามารถผลักดันให้ระบบธนาคารอื่นเปลี่ยนในทางที่ดีขึ้นได้

ถ้า TMB ขนาดขาดทุนสะสมหนึ่งแสนล้าน สามารถเปลี่ยนได้ขนาดนี้ เพราะฉะนั้นทุกๆ คนเปลี่ยนได้อยู่แล้ว เพราะฉะนั้นการเปลี่ยน เราถึงมีแบรนด์ของเรา Make THE Difference คือความเชื่อว่าทุกๆ คนน่าจะมีสิทธิเปลี่ยนชีวิตตัวเองให้ดีขึ้นได้ ง่ายนิดเดียวคือกินอาหารที่มีคุณค่าขึ้น ดูแลครอบครัวให้ดีขึ้น Make THE Difference ให้กับครอบครัวได้ เราทำงานที่มีคุณค่าเราก็คืนกลับให้กับชุมชน สังคม ได้

แต่ปัญหาคือ คำว่า Make THE Difference เป็นศัพท์ภาษาอังกฤษที่มีวัฒนธรรมที่แปลเป็นภาษาไทยไม่ได้ตรงๆ จะบอกว่าทำสิ่งที่แตกต่าง แต่จริงๆ ไม่ใช่ แต่ ใน sense ของมันคือเราสามารถ Make THE Difference ให้กับชีวิตเราเอง ครอบครัว สังคม ชุมชน ประเทศได้ และทุกคนมีศักยภาพที่จะ Make THE Difference ได้ ปัญหาคือทุกคน ignore แล้วผมเชื่อว่าทุกคนมีศักยภาพเยอะมาก และคนส่วนใหญ่ใช้ประมาณร้อยละ 20-30 ของศักยภาพตัวเอง และส่วนใหญ่ตายไปโดยไม่รู้ว่าตัวเองมีศักยภาพอันนั้นอยู่

ผมไม่ได้พูดเล่นๆ ผมเชื่อว่าทุกคนมีศักยภาพและใช้เล็กน้อยมากในศักยภาพทุกคน ผมเปรียบเทียบกับทุกคนในบริษัท ทุกคนตอนเย็นที่ออกจากบริษัท ไปดูแลครอบครัวเป็นอัจฉริยะ สามารถบริหารครอบครัว ทำอาหารให้ลูก ดูแลลูก ส่งลูกไปโรงเรียน วิ่งเต้นหาเส้นให้ลูกเข้าโรงเรียนได้ นี่คืออัจฉริยะ แต่พอวันรุ่งขึ้นเข้าบริษัทกลายเป็นคนidiot

“ทำไมทุกเย็นกลายเป็นอัจฉริยะ แต่ทุกเช้ากลายเป็นคน idiot ซึ่งไม่ใช่แค่ธนาคารแต่เป็นทุกองค์กรใหญ่ๆ เพราะว่าองค์กรไม่ได้ใช้ศักยภาพของคนอย่างเต็มที่ จริงๆ แล้วองค์กรทำให้ศักยภาพของคนถูกกดไว้ เพียงเพื่อให้มีวัฒนธรรมที่ไปในทิศทางหนึ่งที่ผู้บริหารต้องการ นั่นเป็นความคิดที่โบราณสำหรับผม ความคิดที่ดีที่สุดคือ ทำให้ทุกคนใช้ศักยภาพของตัวเองได้อย่างเต็มที่ นั่นคือสิ่งที่ทำให้องค์กรประสบความสำเร็จ CEO ไม่ใช่ลงมาทำดีล CEO คือทำอย่างไรให้พนักงานทุกคนแสดงศักยภาพออกมาให้ได้”