วันที่ 1-2 สิงหาคม 2567 ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (SET) จัดงานสัมมนา The 2nd SET Annual Conference on Family Business ภายใต้แนวคิด Family Business in the Globalized Asia เพื่อสร้างองค์ความรู้และขยายโอกาสการลงทุนให้กับธุรกิจครอบครัวในประเทศไทย ผ่านประสบการณ์และกรณีศึกษาจากผู้เชี่ยวชาญและที่ปรึกษาสถาบันชั้นนำระดับโลก
ช่วงหนึ่งของงานมีการเสวนาในหัวข้อ “Effective Ways to Structure and Organize a Family Business” โดยมี สมภพ กีระสุนทรพงษ์ ที่ปรึกษาทางการเงิน และ วีรธีป ธนาภิสิทธิกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สุภารา กรุ๊ป แอนด์ จีคิว แอพพาเรล จำกัด ผู้ผลิตและจำหน่ายแบรนด์เสื้อผ้า GQ ร่วมเสวนา
ปรับโครงสร้างธุรกิจครอบครัว ไม่ยึดติดความสำเร็จในอดีต รับมือโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็ว
สมภพ กีระสุนทรพงษ์ กล่าวว่า การปรับโครงสร้างธุรกิจครอบครัวมีความสำคัญที่จะช่วยให้ธุรกิจมีการเติบโตอย่างแข็งแรงและยั่งยืน แต่ประเด็นสำคัญคือ แต่ละครอบครัวต้องสร้างความเข้าใจให้ชัดเจนว่ามีวัตถุประสงค์การปรับเปลี่ยนไปเพื่ออะไร ผ่านการวางกฎ กติกา หรือธรรมนูญครอบครัวที่เหมาะสม เกิดประโยชน์กับทุกฝ่าย ทั้งในแง่โครงสร้างการถือหุ้น โครงสร้างการบริหาร รวมถึงโครงสร้างอื่นๆ ที่สำคัญ เช่น โครงสร้างผลตอบแทน เพื่อลดความขัดแย้งภายในครอบครัว
อย่างไรก็ดี การปรับโครงสร้างอาจไม่จำเป็นต้องพูดถึงการเข้าไปเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ แต่ทำเพื่อสร้างความแข็งแกร่ง เตรียมความพร้อมไปสู่โลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้นคนรุ่นเจ้าของต้องมี ‘mindset’ ที่เปิดกว้างเพื่อรับฟังคนรุ่นถัดไปว่าเขามองอะไร หรือมีความเห็นแตกต่างกับเราอย่างไร
“บางครั้ง ความสำเร็จในอดีต ไม่สามารถตอบโจทย์ความสำเร็จในอนาคตได้ ยกตัวอย่างธุรกิจแต่ก่อนนี้ จะโฆษณาสินค้ามีอยู่สองอย่าง คือไม่ไปออกทีวีก็ไปลงหนังสือพิมพ์ ค่าสื่อต่างๆ แพงมาก แต่วันนี้แพลตฟอร์มต่างๆ มันเปลี่ยนแปลงไปหมด มีการใช้โซเชียลมีเดีย มีพัฒนาการของเทคโนโลยี มีการเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภค พฤติกรรมของคนรุ่นใหม่ เพราะฉะนั้น family business ก็ต้องมีการปรับตัวเช่นเดียวกัน”
นอกจากนี้ อยากให้มองถึงอนาคตและความยั่งยืนภายในอีก 10-20 ปีข้างหน้าว่าคนในเจเนอเรชั่นรุ่นถัดไปอาจไม่อยากทำธุรกิจที่ครอบครัวทำอยู่ เพราะฉะนั้นอาจจำเป็นที่จะต้องมีคนที่เป็นลูกจ้างอาชีพหรือผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาช่วยทำงานอย่างจริงจัง
“ซึ่งการวางรากฐานโครงสร้างองค์กรเอาไว้ให้มีระบบที่แข็งแกร่งเหมาะสม มีความสามารถในการแข่งขัน จะช่วยให้ธุรกิจเติบโตและต่อยอดไปได้อย่างยั่งยืนเมื่อเวลานั้นมาถึง เพราะทุกอย่างถูกเซ็ตไว้เป็นมาตรฐานที่จะให้มืออาชีพเข้ามาบริหารจัดการต่อ โดยผู้ที่เป็นเจ้าของก็ยังสามารถกำหนดทิศทางหรือนโยบายได้ในระดับของคณะกรรมการบริษัท”
วีรธีป ธนาภิสิทธิกุล ให้มุมมองว่า การจัดโครงสร้างธุรกิจครอบครัว มี 3 ประเด็นหลักที่สำคัญมาก ประเด็นแรกคือเรื่อง incentive management การที่จะทำให้เกิด alignment ใน incentive ของแต่ละกลุ่มคน เช่น shareholder กับ management เพราะถ้าไม่มีการจัดโครงสร้างมาก่อน สิ่งที่เกิดขึ้นจะปะปนกัน เพราะว่ากลุ่มหนึ่งเป็นเจ้าของธุรกิจ อีกกลุ่มหนึ่งเป็นผู้บริหารธุรกิจ
มีหลายกรณีมากใน family business ที่สมาชิกในครอบครัวคนหนึ่ง ทำทั้งสองหน้าที่ คือเป็นทั้ง shareholder และเป็น management ด้วย การที่สามารถทำเป็นโฮลดิ้งหรือจัดโครงสร้างให้ชัดเจน จะช่วยแยกในเรื่องของ incentive ให้ชัดเจนว่า คนนี้เขาอยู่ในฐานะผู้ถือหุ้น หรือในฐานะผู้บริหาร หรือทั้งสองหน้าที่ ก็จะสร้าง alignment ในเรื่อง incentive ให้ง่ายขึ้น
ประเด็นที่สอง ที่เป็นประโยชน์มากก็คือ การกำกับดูแลและความโปร่งใสในการบริหารจัดการองค์กร เพราะบางครั้งธุรกิจครอบครัวที่เป็นกงสีมีหลายธุรกิจ อาจทำให้งบการเงิน หรือ budget แต่ละส่วนปะปนกัน หากสามารถแยกออกมาให้ชัดว่าแต่ละกลุ่มธุรกิจไม่เกี่ยวข้องกัน หรือจัดสรร incentive แยกกันให้ชัดเจน จะช่วยให้เกิดความโปร่งใส และวัดค่าต่างๆ ได้ง่ายขึ้น
ประเด็นที่สามคือ ธุรกิจบางครอบครัวอาจจะดีอยู่ช่วงหนึ่ง แต่ผ่านไปสักพักระยะตกอยู่ในช่วงขาลง ถ้าอยากจะขายทิ้งหรือทำกิจการกับพาร์ทเนอร์คนอื่น หรืออยากจะลงทุนเพิ่มขึ้น หาผู้ลงทุนมาช่วยระดมเงินให้ การสร้างโฮลดิ้งสามารถช่วยให้มีความยืดหยุ่นในการทำสิ่งเหล่านี้ได้ หากมีการจัดโครงสร้างให้ชัดเจนตั้งแต่ต้น
ช่วงเวลาทำธรรมนูญครอบครัว คือช่วงเวลาที่มีความสุข
สมภพแนะนำว่า จุดเริ่มต้นที่ดีในการพูดคุยเรื่องการทำธรรมนูญครอบครัว คือช่วงจังหวะเวลาหรือโอกาสที่เหมาะสม เพราะแต่ละครอบครัวมีความพร้อมที่แตกต่างกัน แต่ไม่จำเป็นต้องรอให้ธุรกิจเข้าตลาด หรือรอให้มีปัญหาเกิดขึ้นก่อนแล้วค่อยทำ เพราะจากประสบการณ์เป็นที่ปรึกษาพบว่า หลายครั้งที่ธุรกิจครอบครัวเริ่มมีปัญหาและเกิดความขัดแย้ง การสร้างกฎ กติการ่วมกัน จะเป็นเรื่องที่ยากมาก
อย่างไรก็ดี ส่วนตัวเห็นว่าธรรมนูญครอบครัวเป็นเพียงเครื่องมือในการเตือนความจำของคนในครอบครัวว่าเคยตกลงอะไรกันไว้ แต่ถ้าทุกคนเคารพในเนื้อหาหรือกติกาที่ได้ตกลงร่วมกัน ก็ไม่จำเป็นต้องนำธรรมนูญครอบครัวออกมาย้ำเตือนกันบ่อยๆ
ขณะที่วีรธีปเห็นว่า การรอให้เวลาผ่านไปเนิ่นนาน โดยที่ธุรกิจกงสีเติบโตขึ้นเรื่อยๆ หรือมีสมาชิกในครอบครัวเยอะขึ้นเรื่อยๆ จะทำให้การตกลงพูดคุยเรื่องธรรมนูญครอบครัวยากขึ้นไปโดยปริยาย ดังนั้นยิ่งพูดคุยได้เร็วเท่าไหร่ยิ่งดี ซึ่งส่วนตัวเสนอว่า ช่วงเวลาที่เหมาะสม คือช่วงเวลาที่ครอบครัวมีความสุข
“ถามว่าจังหวะไหนเป็นจังหวะที่เหมาะสม ผมเสนอว่าคือช่วงเวลาที่มีความสุข ถ้ามันหาจังหวะได้ หรือได้ใกล้ชิดกัน คอนเน็กกันช่วงเวลานั้นๆ แล้วยกประเด็นพวกนี้มาคุยกัน มันจะช่วยสร้างโมเมนตัมการพูดคุยได้ง่ายขึ้น หรือเอาเข้าจริง คือช่วงผ่านงานเศร้าไปสัก 2-3 สัปดาห์ ก็เป็นอีกเวลาหนึ่งที่คนในครอบครัวได้สะท้อนเยอะ เป็นจังหวะสร้างวาระการสื่อสารเรื่องพวกนี้ได้”
กรณีศึกษาปรับแบรนด์เสื้อผ้า GQ : เปิดอกคุยกันอย่างจริงใจ
วีรธีปยกกรณีศึกษาการปรับโครงสร้างแบรนด์เสื้อผ้า GQ ซึ่งเป็นธุรกิจของครอบครัวว่า สิ่งที่ทำส่วนใหญ่คือการเปิดอกคุยกันอย่างจริงใจ ซึ่งเป็นปมเม็ดแรกที่ต้องคลี่คลายให้หลุด โดยพูดคุยถึงความรู้สึกต่างๆ ที่เก็บสะสมอยู่ในใจ แล้วหาเวทีให้แต่ละคนแชร์เรื่องราวได้อย่างปลอดภัย
“การเปิดอกคุยกันคือสิ่งแรก ถ้าความรู้สึกมันยังไม่แฮปปี้ด้วยกัน หรือเกลียดกันไปเลย จะคุยอะไรต่อก็ไปไม่รอด แต่อย่างน้อยถ้ามันเริ่มดีขึ้น มีความเป็นหนึ่งมากขึ้น หรือนึกถึงบุพการีที่สร้างธุรกิจครอบครัวมาว่าเขาคิดอะไร เขาอยากให้เราเป็นยังไง ดังนั้นต้องหาจุดร่วมกันให้ได้ก่อน แล้วค่อยกลับมาคุยกันว่าอยากให้เกิดอะไรขึ้น อยากให้เข้าใจอะไรกันมากขึ้น”
แต่หากครอบครัวไหนยังคุยกันไม่ลงตัว การใช้บริการที่ปรึกษามืออาชีพเข้ามาให้คำแนะนนำในการจัดโครงสร้าง ก็ถือเป็นการช่วยที่ดีอีกทางหนึ่ง ถ้าคนๆ นั้นสามารถเป็นตัวกลางได้ และเข้ามาแบบไม่มีอคติ เพราะหากเป็นกรณีคนใดคนหนึ่งในครอบครัว หรือฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจ้างมา ก็จะเป็นเรื่องที่ยากมากเช่นกัน
ทำอย่างไรให้ธุรกิจครอบครัว ไม่ล่มสลายในรุ่น 3
อย่างไรก็ดี เรามักจะได้ยินว่าธุรกิจครอบครัว มีเปอร์เซ็นต์ล่มสลายหรือถดถอยลง เมื่อเข้าสู่เจเนอเรชั่นที่ 3 ซึ่งวีรธีปในฐานะทายาท GQ รุ่น 3 ย้ำว่าต้องจัดโครงสร้างธุรกิจให้ชัดเจน เพื่อจะได้มี incentive structure ที่มัน alignment
สองคือ เรื่องคนสำคัญที่สุด เพราะการจัดโครงสร้างที่ดี เป็นจุดเริ่มต้นสำคัญอันหนึ่งที่จะสามารถดึงดูดผู้บริหารมืออาชีพจากข้างนอกให้เข้ามาช่วยทำธุรกิจได้ คุณภาพที่บริษัทจะได้ก็ดีขึ้น เพราะมีโครงสร้างที่ชัดเจนให้เขา มีความมั่นคงสำหรับเขาในฐานะเป็นมืออาชีพ
สมภพกล่าวเสริมว่า การบริหารงานแบบครอบครัวในหลายกรณี มีข้อจำกัดทางด้านมุมมอง ความคิด ไอเดีย หลายครอบครัวคิดแบบเดิมมาเป็นสิบๆ ปี โดยไม่มีคนรุ่นใหม่เจน 3 เจน 4 เข้ามาช่วยแชร์มุมมองความคิดใหม่ๆ เข้ามาพัฒนาธุรกิจให้ปรับตัวได้เร็ว นำมาสู่สิ่งที่ได้ยินเสมอว่าธุรกิจครอบครัวมักจบลงในรุ่นที่ 3 เพราะไม่มีใครเข้ามาสานต่อ
ดังนั้น การเตรียมตัวทำเรื่องโครงสร้างผู้ถือหุ้นที่ชัดเจน การวางรากฐานการบริหารจัดการที่ชัดเจน เพื่อรองรับผู้บริหารที่เป็นมืออาชีพ ผู้มีความเชี่ยวชาญ หรือผู้ที่สามารถเข้ามาช่วยให้มุมมองไอเดียใหม่ๆ เพื่อให้ธุรกิจสามารถเดินหน้า แข่งขันกับโลกในอนาคตได้ เป็นสิ่งที่มีความจำเป็น
วางแผนธุรกิจครอบครัวเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ อย่างยั่งยืน
อีกหนึ่งประเด็นที่น่าสนใจคือ ทำอย่างไรให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน ซึ่งกุญแจสำคัญอันหนึ่งคือเรื่องการเปิดมุมมองใหม่ๆ ในการทำธุรกิจ แต่สิ่งที่คนรุ่นคุณพ่อคุณแม่ห่วงที่สุดในฐานะเป็นผู้ก่อสร้างธุรกิจ ไม่ใช่เรื่องความมั่งคั่ง แต่กลัวว่าธุรกิจจะไม่อยู่ในมือครอบครัวเขาอีกต่อไป
อย่างไรก็ดี วิธีหนึ่งที่จะช่วยให้ธุรกิจครอบครัวสามารถจัดโครงสร้างต่อไปจากเจเนอเรชั่นสู่เจเนอเรชั่นก็คือ การทำให้เป็นสถาบัน ซึ่งหนึ่งในวิธีการคือ การนำธุรกิจครอบครัวเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ทั้งยังช่วยเรื่องการเปิดมุมมองใหม่ๆ ในการทำธุรกิจ
สมภพกล่าวว่า การนำธุรกิจครอบครัวเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ มีประโยชน์เยอะมาก ทั้งในแง่การระดมทุน มีความน่าเชื่อถือกับคู่ค้า มีทางเลือกทางด้านการเงิน ที่สำคัญคือ การเข้าตลาดเหมือนเป็นภาคบังคับที่จะทำให้แต่ละครอบครัวมีการบริหารจัดการและตรวจสอบธุรกิจของตัวเองในทุกๆ จุด โดยเฉพาะการตรวจสอบระบบบัญชี หรือการจัดซื้อจัดจ้างต่างๆ ทำให้บริษัทมีการบริหารอย่างเป็นมืออาชีพมากขึ้น นอกเหนือไปจากกติกาเรื่องธรรมนูญครอบครัว
อย่างไรก็ตาม การทำให้ธุรกิจครอบครัวมีความยั่งยืน ไม่ได้หมายความว่าจะต้องเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ แล้วจะยั่งยืน แต่ตลาดเป็นทางเลือกหนึ่งที่มีประโยชน์หลายมุม ซึ่งหลายบริษัทที่เป็นธุรกิจครอบครัวก็ไม่ได้มีการระดมทุน แต่สิ่งสำคัญที่เน้นย้ำ คือการบริหารจัดการ กฎ กติกา ของครอบครัวให้ชัดเจน
ส่วนการเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ เป็นเหมือนภาคบังคับหรือเป็นทางเลือกหนึ่งที่จะเป็นตัวเร่งทำให้ครอบครัวได้มานั่งเขียนกติการ่วมกัน เช่น โครงสร้างผู้ถือหุ้นจะเป็นแบบโฮลดิ้งหรือไม่เป็นโฮลดิ้ง หรือจะแบ่งยังไง เพราะในแต่ละเรื่องมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ต้องคิดให้รอบคอบว่าจะจัดการอย่างไร เพื่อจะทำให้ธุรกิจครอบครัวมีระบบ มีระเบียบ และการจัดการภายใต้กฎ กติกาของตลาดหลักทรัพย์ฯ และสำนักงาน ก.ล.ต.
“เข้าใจกัน” key success ในการทำธุรกิจครอบครัว
วีรธีปชี้ว่า key success สำคัญอย่างแรกในการทำธุรกิจครอบครัวคือ ต้องเข้าใจกันก่อน และเห็นไปทางเดียวกันระหว่างสมาชิกครอบครัวหรือเจ้าของธุรกิจ ถ้าไม่ไปทางเดียวกัน ก็ไม่สามารถสำเร็จได้
สอง การสร้าง incentive structure เป็นเรื่องสำคัญมาก เพราะการสร้าง incentive ที่ดึงดูดให้สมาชิกครอบครัวหรือผู้บริหารมืออาชีพจากข้างนอกอยากจะเข้ามาสานต่อธุรกิจครอบครัว จะช่วยดึงดูดคนเก่งที่ดีเข้ามาในองค์กร เมื่อมี talent ดีแล้ว เรื่องทรัพยากร เรื่องกลยุทธ์ต่างๆ ของธุรกิจจะตามมา
ขณะที่สมภพมองว่า key success ของธุรกิจครอบครัวที่สำคัญที่สุด คือทำยังให้ให้ทุกคนได้รับการ treat ที่ยุติธรรม เพราะความพอใจของแต่ละคนไม่เท่ากัน หากทุกคนเอาความพอใจของตัวเองเป็นที่ตั้ง ถึงจุดหนึ่งมันจะเริ่มคุยกันไม่รู้เรื่อง ครอบครัวก็ไม่สามารถเดินต่อไปได้
เพราะฉะนั้น ธรรมนูญครอบครัวจึงถือเป็นเรื่องสำคัญ ที่จะกำหนดกติกาให้ทุกคนตกลงยอมรับ ตั้งแต่โครงสร้างผู้ถือหุ้น การบริหารจัดการ สัดส่วนค่าตอบแทน ฯลฯ ถ้ามีธรรมนูญครอบครัวที่เป็นธรรมกับทุกคน เชื่อว่าจะทำให้ธุรกิจครอบครัวยั่งยืน สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้อีกหลายเจเนอเรชั่น
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
