บ่ายต้นๆ ของวันหนึ่ง “ไทยพับลิก้า” มีนัดกับ‘ณัฐพงศ์ คุณากรวงศ์’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอสซี แอสเสท คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ในช่วงเวลาที่ SC Asset พึ่งได้รางวัล SET Sustainability Awards หนึ่งในรางวัลสำคัญด้านความยั่งยืนของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย มาเมื่อปลายปีที่ผ่านมา
เทียบกับบริษัทที่ได้รางวัลด้วยกัน SC Asset ถือเป็นหนึ่งในบริษัทที่ มีผลงานที่โดดเด่น จากการประเมินของคณะกรรมการ โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงในระดับพลิกโฉมเรื่อง “วัฒนธรรมองค์กร” ด้วยธงใหม่ของธุรกิจจากผู้พัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ “ดีเวลอปเปอร์” (Developer) สู่ “ลีฟวิ่งโซลูชั่นโพรไวเดอร์” (Living Solutions Provider) ในปี 2020
เมื่อพบกันเราจึงเริ่มต้นชวนเขาคุยเรื่อง “ความยั่งยืน” กับ “ธุรกิจ” ในความคิดเขาในฐานะซีอีโอบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์รายใหญ่ในไทย
ณัฐพงศ์ มองว่า “จริงๆคำว่า ยั่งยืนมันเป็นคำที่สั้น แต่ว่ามันเป็นเรื่องระยะยาว เป็นเรื่องยิ่งใหญ่ เวลาเราพูดเรื่องยั่งยืนมันก็ตรงไปตรงมา คือเราจะโตอย่างไรที่จะให้โตได้ยาวๆเกินร้อยปีขึ้นไป”
“ความยั่งยืน” ในมิติของเขาจึงเป็นเส้นทางเดียวกับการปรับโมเดลธุรกิจ วิธีคิดและวัฒนธรรมองค์กร ทั้งในมิติด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะในวันที่ สถานการณ์เปลี่ยน คนเปลี่ยน และตลาดเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน
“คนที่จะอยู่ได้ยาววันนี้ผมคิดว่า skill สำคัญคือการปรับตัว ไม่ใช่เรื่องความแข็งแกร่ง เพราะว่าโลกยุคนี้เป็นโลกยุคดิจิทัลดิสรัปชัน มีผลกระทบมากๆกับทุกอุตสาหกรรม กับทุกสิ่งในโลกนี้ มันเปลี่ยนแปลงแลนด์สเคป ของการทำธุรกิจทุกๆสิ่งทุกๆอย่าง พอเกิดขึ้น พฤติกรรมคนเปลี่ยน สิ่งที่เราจะอยู่รอดได้วันนี้เราก็ต้องปรับตัว เพราะว่าลูกค้าเราก็คือผู้คน ถ้าเราไม่ปรับตัว ก็อยู่รอดไม่ได้”
“คำถามคือคุณจะ change วันนี้ หรือ change พรุ่งนี้ ถ้า change พรุ่งนี้ก็ถูก force ให้ change แต่ถ้า change วันนี้ก็คือ change ก่อนที่จะถูก force”
2 ปีกว่าที่ผ่านมาณัฐพงศ์ จึงใช้เวลาส่วนใหญ่ของเขา รื้อ-สร้างองค์กร “เอสซี แอสเสท” ครั้งใหญ่ ทั้งในสิ่งที่เป็น “ฮาร์ดแวร์” และสาธารณูปโภคพื้นฐานอย่างการเปลี่ยนพื้นที่ออฟฟิศให้เป็น CO.Lab ให้เป็น Co- Working Space ปรับบริเวณที่ทานอาหารใหม่ ไม่มีโต๊ะผู้บริหาร ไม่มีโต๊ะพนักงาน เขาเริ่มสร้างพื้นที่ตรงกลางให้คนสามารถมาคุยงาน ยืนประชุมและอะไรสารพัด ในหมวดของ “การสร้างพื้นที่สื่อสารร่วมกัน”
และในเวลาเดียวกันเขาใช้พื้นที่นี้เองในการสร้าง “ซอฟแวร์” ผ่านการปรับวิธีคิด ปรับโมเดลธุรกิจ และค่อยๆสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ที่เรียกว่า #SKYDIVE นั่นหมายถึงการทำงานไม่ใช่ต้องการการเปลี่ยนแปลงแบบธรรมดา แต่ต้องเป็นการเปลี่ยนแปลงที่ต้อง “กล้าหาญ” และกล้าลุกขึ้นมาทำอะไรที่ไม่เหมือนเดิม
“skydive มันเป็นกีฬาที่ไม่เคยมีใครเล่นเลยในองค์กร น้อยมากๆ ผมก็ไม่เคยเล่น เพราะฉะนั้นอะไรที่มันใหม่ๆมันต้องอาศัยความกล้า เดิมเราใส่ใจลูกค้า ใส่ใจเพื่อนร่วมงาน แต่สิ่งใหม่ที่เราต้องมี คือการกระโดดเข้าไปสู่โลกใหม่ที่เราไม่เคยลอง”
Future of Living อนาคตที่ไม่เหมือนเดิม
เพราะถ้าไม่มี “ความกล้า” เราจะแก้โจทย์ใหม่ที่เราไม่เคยคาดคิดมาก่อนได้ แนวโน้มพฤติกรรมผู้บริโภคเป็นหนึ่งในนั้น ถ้าพูดถึง Future of Living…
เขากล่าวว่า“พฤติกรรมคนยุคนี้ พอเราดูอายุของคนทั้งโลก เจเนอเรชันวาย กับแซด เขามองเรื่องการเป็นเจ้าของ (ownership) เปลี่ยนไป เหมือนเมื่อก่อนคำว่าซื้อเพลงหรือ acquire music สำหรับเราคือเราไปซื้อซีดีมา เราไปทาวเวอร์เรคคอร์ดส์ แต่ของคนยุคใหม่คำว่า acquire music ของเขาคือการกดปุ่มซับสไครบ์ เพลงในสตรีมมิ่ง ผมคิดว่าย้อนกลับไป 5 ปีที่แล้ว คำว่าสตรีมมิ่งเราไม่เข้าใจว่าอะไรคือสตรีมมิ่ง อะไรคือกระแส วันนี้เราเข้าใจแล้วว่า การฟังเพลงผ่านกระแสอินเทอร์เน็ตนี่คือการ acquire เพลง”
เพราะฉะนั้นคนยุคใหม่ ในยุคที่ดิจิทัลดิสรัปชัน แนวคิดของการอยู่อาศัยจึงมีแนวโน้มที่เปลี่ยนไป เรากำลังจะก้าวสู่อยู่ในยุคที่คนอยาก ซับสไครบ์ (Subscribe) เช่าหรือแชร์บ้านจากคนอื่นแทนที่จะซื้อเพื่อเป็นเจ้าของแบบเดิม
“ในอดีตเราอยากได้เพลงเราต้องซื้อมา วันนี้เราอยากได้เพลงเราซับสไครบ์ได้ ในอนาคตเราอยากอยู่บ้าน ณ ช่วงนึงของชีวิตเรา เรายังตัดสินใจไม่ได้ว่าเราจะทำงานจังหวัดไหน ในอนาคตมันจะมีพวกรถไฟ มีอินฟราสตรัคเจอร์ เชื่อมต่อกันมากมาย สักอายุยี่สิบเราก็ยังไม่แต่งงาน บ้านก็ยังไม่ลงตัว งานก็ยังไม่ลงตัว ยังหาตัวเองไม่เจอเลย เขาอาจขอซับสไครบ์บ้านก่อนได้มั้ย การโอนบ้านจึงไม่ใช่คำตอบสุดท้าย”
“ลูกค้าอาจจะขอจ่ายเอสซีแอสเซทเดือนละสองหมื่นบาท แล้วขอบ้านในทำเลนี้ลองอยู่ดู และมีแม่บ้านมาให้อาทิตย์ละ 2 วัน มีคนทำสวนให้ แล้วผ่านไปสัก 2 ปี ตัดสินใจว่าเราจะไปอเมริกาแล้ว งั้นเราไม่ซับสไครบ์ก็จบ ไม่มีภาระใดๆ ก็ไปได้ แล้วผ่านไปอีก 2 ปีเราไปทำงานที่อเมริกาแล้ว เราพบว่าเราคิดถึงบ้าน เราอยากกลับมาใช้ชีวิตที่นี่ เรากลับมา เราซับสไครบ์ไปเท่าไหร่ สมมติ 50% ที่ซับสไครบ์ไป ขอเก็บเป็นเงินดาวน์ ไปซื้อบ้านที่รามอินทราเพราะว่าตัดสินใจแล้วว่าจะอยู่ตรงนี้”
“ผมกำลังจะบอกว่าในยุคอนาคต การจะโอนบ้านหรือสิ่งต่างๆมันจะเปลี่ยนรูปแบบไป วันนี้สิ่งที่เราทำก็เปิดใจ แล้วก็ทดลอง โอนบ้านหรือซับสไครบ์บ้านก็สามารถเกิดขึ้นได้ทั้งคู่ แล้วก็ไม่ใช่ว่าคนจะซับสไครบ์บ้านอย่างเดียว คนส่วนใหญ่ก็ยังซื้อบ้านเหมือนเดิม แต่เขาก็ต้องการเซอร์วิสบางอย่างมากขึ้น”
ถ้าคนไม่ซื้อบ้าน แล้วคนขายบ้านจะขายอะไร
ในฐานะธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ เราจึงเปลี่ยนวิธีคิดและตั้งคำถามใหม่กับธุรกิจของตัวเอง คำถามเดิมคือเราทำอะไร เราทำบ้าน ทำคอนโดฯ ทำออฟฟิศ คำถามใหม่ก็คือสิ่งที่เราทำมันกำลังแก้ปัญหาให้ใครด้วยการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเป็นจุดคานงัด และเปลี่ยนมุมมองคิดจากเราไปเป็นตัวลูกค้า และเปลี่ยนจากแนวคิด product centric ไปเป็น customer centric และเปลี่ยนจาก “ดีเวลอปเปอร์” เป็น “ลีฟวิ่งโซลูชั่นโพรไวเดอร์” (Living Solutions Provider)
“ถ้าเรามองตัวเราเองเราคือดีเวลอปเปอร์ เราอาจมองแค่บ้าน แต่พอเรามองลูกค้า ลูกค้าต้องโซลูชั่น เพราะฉะนั้นที่อยู่อาศัยมันเป็นแค่หนึ่งในโซลูชั่นของการใช้ชีวิต วันนี้เราเลยพยายามมองว่าจะประสานที่อยู่อาศัยกับนวัตกรรมอย่างไรให้มันเป็นโซลูชั่นให้ลูกค้าของเรา”
ในช่วงเวลาของการเปลี่ยนผ่านขององค์กรเขานำแนวคิดแบบ Agile Methodology ที่ให้ความสำคัญในการสื่อสารกับผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย และการปรับปรุงพัฒนาผลิตภัณฑ์อยู่ตลอด เพื่อตอบสนองผู้ใช้งานซึ่งเป็นที่นิยมในหมู่นักพัฒนาผลิตภัณฑ์สายซอฟแวร์มาใช้ในการหาโซลูชั่นใหม่ๆ ให้ลูกค้า
สิ่งที่เห็นในองค์กร คือผู้คนพูดคุยกันมากขึ้น มีการเสนอโซลูชั่นบางอย่าง มีการยกเลิกงานบางอย่างได้ ล่าสุด บริษัทมีแพลตฟอร์มที่เราเรียกมันว่า “บ้านรู้ใจ” (Baan RueJai) แพลตฟอร์มนี้ออกมาเป็นรูปธรรม เป็นแอปพลิเคชันตัวนึงซึ่งคนที่อยู่บ้านเราเขาสามารถพูดคุยสื่อสารกับเจ้าหน้าที่ผ่านแอปพลิเคชัน (Application) ได้
โดยใน แอปพลิเคชันมีโมเดล ที่เรียกว่า subscription ที่สามารถซับสไครบ์รายเดือนกับ “บ้านรู้ใจ” พอซับสไครบ์ แล้ว สิ่งที่เขาได้คือ จะมีคนของเอสซีแอสเซทไปดูแลบ้านให้ ในแอพฯจะมีปุ่มเรียกแม่บ้านมาทำความสะอาด มีปุ่มเรียกคนมาทำสวนให้ มีปุ่มเรียกคนมาตัดผมให้
นี่เป็นตัวอย่างของการเคลื่อนตัวเองออกจากการเป็นแค่ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ที่ขายที่อยู่อาศัย
“ พอเรามองตัวเองว่าเราไม่ใช่ดีเวลอปเปอร์ เราคือโซลูชั่นโพรไวเดอร์ ใจเรามันจะเปิด พอใจเราเปิดปุ๊บ ใจเราอยู่กับลูกค้า พนักงานเราก็จะมีความกล้าหาญในการบริการ เมื่อก่อนเราไม่ได้ทำเพราะเราคือดีเวลอปเปอร์ แต่วันนี้เราคือโซลูชั่นโพรไวเดอร์ แล้วถ้าเราจะหาโซลูชั่น เราต้องหาคนมาตัดผมให้ลูกค้าได้ เราก็คิดสิ่งพวกนี้ออกมา ผมคิดว่าแอปพลิเคชันกับบริการ subscription เป็นหนึ่งในตัวอย่างที่ชัดเจนมากในการปรับตัวของเรา”
แต่เราก็เลิร์นนิ่งบายดูอิ้งครับ ผมเองก็คุยกับทีมว่าทุกอย่างที่เราทำให้คิดซะว่า 70% ถูกผิดมาวัดกัน อีก 30% เราทิ้งไว้ให้มันเป็นแก้วเปล่า เป็นที่ว่างของแก้ว เราจะได้เรียนรู้ลูกค้า แล้วเรามารีวิวกัน แล้วเราอย่าเสียดาย ถ้ามันไม่ใช่เราก็ยกเลิกมัน เราต้องปรับตัว
2020 ปีที่ไม่ง่าย
เมื่อถามว่ามองอนาคตระยะสั้นในปี 2020 อย่างไร…“ผมคิดภาพปี 2020 ล่ะกัน จริงๆเป็นปีที่ไม่ง่าย เป็นปีที่ผมเชื่อว่าทุกๆฝ่ายก็คาดคะเนใกล้เคียงกันคือธุรกิจน่าจะชะลอตัว ทีนี้พอจะชะลอตัว สิ่งที่ทุกคนต้องเตรียมตัวก็คือต้องเตรียมปรับตัว หมายความว่าก็ต้องมองโลกตามความเป็นจริง ต้องใช้สติมองว่าวันนี้โลกหรือธุรกิจอสังหาฯมันจะโตอย่างไร”
“วันนี้สิ่งที่เกิดขึ้นคือสภาพธุรกิจมันเหมือนท้องอืด มันคือภาวะท้องอืด ท้องอืดคือซัพพลายเยอะ ดีมานด์หนี้สูง ทีนี้ถ้าเรามองโลกตามความเป็นจริง Skydive ก็จะมาช่วยเรื่องของ courage คือถ้าโลกเปลี่ยนแล้ว เราต้องกล้าตัดโพรดักส์บางอย่างทิ้ง ลดการทำงานบางงาน เพิ่มการทำงานบางงาน ทั้งๆที่ปกติบางอย่างมันเป็น policy ของบริษัทมา หรือมันเป็นรูปแบบที่ทำมา ซึ่ง courage พวกนี้จะลุกขึ้นมาบอกว่าเราเลิกทำสิ่งนี้กันเถอะถ้าเราอยากจะอยู่รอด”
การรื้อ สร้างและคิดถึงเป้าหมายธุรกิจทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ในภาวะแบบนี้ในองค์กรเอสซี แอสเสทจึงเน้นการให้ความสำคัญกับแพลตฟอร์มการสื่อสาร การพูดคุย การตอบคำถามได้อย่างตรงไปตรงมาอย่างมากที่ที่สุด
“ ถ้าช่วยกันตรงนี้ เราก็จะผ่านช่วงภาวะท้องอืดตรงนี้ไปได้
ก้าวให้พ้น…ภาวะท้องอืด
“ผมเชื่อว่าธุรกิจอสังหาฯในปี 2020 เรียลดีมานด์คือหัวใจ อันไหนที่ไม่ใช่เรียลดีมานด์ เนื่องจากดีมานด์หนี้เยอะขึ้น อะไรไม่จำเป็นกับชีวิตเขา คนก็จะเริ่มไม่ใช้เงิน แต่อันไหนที่เขาจำเป็น เขาก็จะใช้”
“ถ้าเรามองโลกตรงตามความเป็นจริง แล้วเราก็มีความกล้าในการเสนอกลยุทธ์ต่างๆ เราก็จะผ่านตรงนี้ไปได้ สิ่งที่ขับเคลื่อนวันนี้คือบางอย่างทำแล้วขายไม่ดีเราก็ลดราคา เราก็ยอมเสียกำไรบางอย่างเพื่อให้มันผ่านตรงนี้ไป ลดสต็อกคืนหนี้ไป ส่วนที่เราทำได้ดี ขายได้ดี เราก็ทำไป แล้วทั้งหมดที่มีลูกค้ามาอยู่กับโปนดักส์ของเรา เราก็ดูแลเขา ในขณะที่ทีมที่ขับเคลื่อนเรื่องนวัตกรรม เราก็ขับไปข้างหน้า”
ในมุมการนับมือของเขาจึงทั้ง “ทำงานเฉพาะหน้า” ในการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์และวิธีระยะสั้นในธุรกิจ ขณะเดียวกันก็ “มองไปข้างหน้า” ในการพัฒนานวัตกรรม และเตรียมคนในองค์กรไว้รองรับความท้าทายที่ยากขึ้นในอนาคต
“ผมคิดว่า SKYDIVE มันจะเป็นพลังงานให้เรากล้าเผชิญความจริงครับ กล้าทำสิ่งที่ควรทำ บางครั้งผมเชื่อว่ามนุษย์เนี่ย พฤติกรรมมันมาจากความคิดในใจที่ซับซ้อน กลัว กังวล ไม่กล้าเสี่ยง คือพวกนี้ผมว่าถ้ามันกระจ่าง มันเคลียร์ เราจะมีความกล้าในการทำอะไร เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่สำคัญ”
“เราคิดภาพว่าถ้าเราอยู่ในองค์กรที่พอสภาวการณ์มันไม่ดี แล้วทุกคนไม่กล้าไปหมด อึมครึม บรรยากาศมันจะกลบตรรกะเราหมดเลย แต่ถ้าบรรยากาศมัน เฮ้ย… ที่นี่เราพูดได้นี่ เรากลับไปบ้านเราจุดประกายความคิดบางอย่าง แล้วกลับมาพูดได้ที่องค์กร มันจะเป็นพลังงานที่มันพาเราผ่านช่วงท้องอืดตรงนี้ไปได้”เขากล่าวในที่สุด
