เมื่อวันที่ 6 กรกฎาคม 2560 ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยและสำนักข่าวไทยพับลิก้า จัดงาน SET SD Forum 2/2017 “Sustainability Strategy: Key Blueprint for Business Growth ณ หอประชุมศาสตราจารย์สังเวียน อินทรชัย อาคารตลาดหลักทรัพย์ โดยมีวัตถุประสงค์ที่จะถ่ายทอดองค์ความรู้และบทเรียนในการเตรียมแผนเชิงรุกเพื่อรับมือกับความยั่งยืนที่นับวันจะมีความซับซ้อนและเต็มไปด้วยความท้าทายใหม่ ซึ่งไทยพับลิก้าจะนำเสนอเนื้อหาในงานอย่างละเอียดอย่างต่อเนื่อง
สำหรับตอนแรก SET SD Forum 2 Sustainability Strategy: Key Blueprint for Business Growth จะเป็นมุมมองที่ว่าด้วยบทบาทของ “คณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูง” ในการกำหนดกลยุทธ์ วางแผน รวมถึงการสนับสนุนให้การพัฒนาที่ยั่งยืนเกิดทั่วทั้งองค์กร
SET แนะใช้ SD สร้างคุณค่าใหม่ให้บริษัท
“ดร.กฤษฎา เสกตระกูล” รองผู้จัดการตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย กล่าวว่า ตลาดหลักทรัพย์ฯ ให้ความสำคัญเรื่องการพัฒนาอย่างยั่งยืน (Sustainable Development: SD) อย่างมาก ซึ่งจริงๆ การทำงานเรื่องนี้ไม่ได้เพิ่งเริ่มขึ้น แต่สามารถย้อนไปได้ถึง 20 กว่าปี ในการวางรากฐานเพื่อให้บริษัทจดทะเบียนของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยมีคุณภาพมากขึ้น ซึ่งมีผลงานที่เกิดขึ้น ทุกๆ บริษัทเริ่มที่จะทำงาน ซึ่งเราผ่านจากยุคที่เราเรียกว่ายุคบรรษัทภิบาล หรือยุค “CG” (Corporate Governance), ยุคความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ หรือ “CSR” (Corporate Social Responsibility) จนรวมมาเป็นสิ่งที่เรียกว่าเป็น “SD” ในทุกวันนี้
ทุกวันนี้ที่ท่านมี CG Policy เอาไปการดำเนินการ มีการทำงานเรื่องสังคม เรื่องสิ่งแวดล้อม ก็มีการพัฒนาการขึ้นมาเรื่อยๆ เรามีวิธีปฏิบัติงานอยู่จำนวนมาก ขณะเดียวกัน การส่งเสริมเพื่อให้ท่านมีกำลังใจในการทำงาน ผ่านเรื่องการให้รางวัล การได้รับการยอมรับต่างๆ เช่น หลายบริษัทได้เข้าไปอยู่ในกลุ่มดัชนีความยั่งยืน (Dow Jones Sustainability Indices: DJSI) ซึ่งตัวเลขด้านนี้ของตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยก็สูงที่สุดในอาเซียน
เรามีการวัดฐานเรื่อง “CG Score” ทั้งในระดับประเทศและระดับอาเซียน มีการพัฒนาเรื่องราคาหุ้นยั่งยืน (THSI) สิ่งต่างๆ เหล่านี้มุ่งหวังว่าให้บริษัทจดทะเบียนสามารถพัฒนาด้านคุณภาพ และจะทำให้การขยายตัวของตลาดทุนเป็นกลไกที่สำคัญในฐานราก ที่จริงประเด็นเกี่ยวกับ SD มีหลายเรื่องมาก แต่วันนี้เป็นประเด็นบางอย่างซึ่งเราอยากจะเอาออกมาให้เห็น ซึ่งจะได้ฟังจากวิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิ เช่น บทบาทของคณะกรรมการ ที่เรียกว่า “Boardroom” ที่จะต้องมีการตัดสินใจสำคัญ
งานด้าน SD บางคนก็ยังคิดว่าเป็นภาระ แต่จริงๆ แล้วในระยะยาวสามารถจะเพิ่มคุณค่า(Value) ให้กับบริษัทได้ เรากำลังพูดถึงเรื่องนวัตกรรม บางองค์กรอย่างเอสซีจีหรือไทยออยล์ก็จะเป็นตัวอย่างของการริเริ่มให้มีนวัตกรรม ซึ่งในที่สุดสามารถไปขยายธุรกิจหรือเพิ่ม Value ได้ ก็ไปสอดรับกับสิ่งที่เรากำลังพูดถึงการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจของไทยในยุคต่อไป ที่เราจะพึ่งพิงการส่งออกลักษณะเดิมลำบากมากขึ้น และเป็นยุคที่เรียกว่า “ยุคดิจิทัล”
เพราะฉะนั้น ก็เป็นปัญหาว่าธุรกิจเดิมที่แข็งแรง เช่น บริษัทจดทะเบียนจะไปต่อกันอย่างไร เพราะธุรกิจใหม่ที่จะเกิดขึ้น ซึ่งอาจจะเข้ามาเป็นบริษัทจดทะเบียนของตลาดหลักทรัพย์ฯ เพิ่มขึ้นอีก ในอนาคตต้องใช้เรื่องนวัตกรรมเป็นสำคัญ อีกเรื่องหนึ่งก็คือเรื่อง “พนักงาน” ซึ่งจริงๆ เรื่องความยั่งยืนควรจะถูกรวมไปพร้อมกับการทำงานในทุกๆ หน่วยงาน ไม่ใช่เป็นเรื่องเฉพาะของคนที่เป็นผู้เชี่ยวชาญด้านความยั่งยืนในองค์กรเฉยๆ
เพราะฉะนั้น จะมีตัวอย่างของการจะทำยังไงให้พนักงานทั้งองค์กรสามารถรวบรวมในเรื่องเหล่านี้ออกมาได้ แล้วสามารถเชื่อมโยงไปยังซัพพลายเชนหรือสังคมภายนอกได้ด้วย ก็หวังว่า SD Forum ในครั้งนี้ จะสามารถช่วยจุดประกาย ช่วยกันแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ประสบการณ์ เพื่อจะให้ทำงานเรื่องเหล่านี้ต่อไปได้
บทบาทคณะกรรการบริษัท กับความคาดหวังที่เพิ่มมากขึ้นจาก value chain
“ภัทรียา เบญจพลชัย” ผู้เชี่ยวชาญพิเศษด้านบรรษัทภิบาลและความรับผิดชอบต่อสังคม ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย กล่าวในหัวข้อ “Sustainability Strategy: High Priority on Boardroom Agenda” ว่า ตนเองมาเป็นกรรมการ หลังจากที่ครบวาระที่ตลาดหลักทรัพย์ ก็มาเป็นกรรมการในที่ต่างๆ แต่ก็รับน้อย เพราะทุกท่านคงเห็นว่ากรรมการถูกคาดหวังจากผู้ที่เกี่ยวข้องมากมาย เพราะการเป็นกรรมการไม่ใช่แค่มีเกียรติ สบายๆ เหมือนเมื่อก่อน จะเห็นว่าขณะนี้ คงรู้สึกได้ว่ากรรมการเป็นภาระที่หนักไม่น้อย เพราะว่าความคาดหวังจาก Regulator จากผู้ที่เกี่ยวข้อง จากผู้ถือหุ้น กฎหมายตอนนี้ก็บอกไว้ชัดเจนว่า ถ้าเราไม่เข้าประชุม และไม่ได้ตัดสินใจด้วย แต่ถ้าไม่ใส่ใจพอก็ต้องรับผิดชอบเหมือนกัน เพราะฉะนั้น เป็นกรรมการต้องรับผิดชอบตลอดเวลาที่รับตำแหน่งเป็นกรรมการ
CG Code ของ ก.ล.ต. (สำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์) ที่ออกมาใหม่ เมื่อก่อนมีการทำ CG Principle เมื่อ 10 ปีที่แล้ว เราก็พูดถึงหลักการ ภาพรวม สิ่งที่ปฏิบัติดี ปฏิบัติชอบ เป็นอย่างไร แต่ว่า CG Code ของ ก.ล.ต. วันนี้ คาดหวังมากขึ้นว่ากรรมการต้องให้ความใส่ใจในการปฏิบัติหรือกำกับดูแลให้ได้แบบอย่าง อย่างหนึ่งที่สำคัญก็คือเรื่อง “ความยั่งยืน” อีกประการหนึ่ง ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของเราก็เข้มข้นขึ้น ชัดเจนขึ้นเรื่องความคาดหวัง ไม่อะลุ่มอล่วยเหมือนเมื่อก่อน เมื่อก่อนก็ถ้อยทีถ้อยอาศัย ไม่คาดหวังมาก แต่ว่าตอนนี้ กรรมการถูกคาดหวังจากผู้ที่เกี่ยวข้องมากทีเดียว
หลายท่านถามว่า ทำไมต้อง “ESG” (Environment, Social, Governance) ทำไมต้องยั่งยืน เมื่อก่อนไม่ต้องสนใจ เราพูดเรื่องนี้กันเข้มข้นมาสักประมาณ 5 ปี ก็ไม่ง่าย แต่ก็ไม่ยากเกินไปที่จะทำ คำถามก็คือ มันต่างกันยังไงกับเมื่อก่อน เมื่อก่อนเวลาอยู่ในองค์กร เราเน้นองค์กรเป็นหลัก เพราะว่าถ้าเผื่อว่าเราทำผลตอบแทนให้ธุรกิจได้ดี กำไรดี ผลตอบแทนผู้ถือหุ้นดี ปันผลดี แล้วพนักงานได้รับผลตอบแทนดี มี CG Principle ก็ดีแล้ว
แต่ว่าตอนนี้ไม่ใช่แล้ว มันมาถึงเรื่องความคาดหวังของ Stakeholder ใน Value Chain ของเรา ที่ธนาคารเมื่อก่อนนี้บอกว่า ลูกค้าต้องง้อธนาคาร แต่ตอนนี้ไม่ใช่แล้ว ธนาคารต้องดูความต้องการของลูกค้า ว่าลูกค้าอยากได้อะไร เราต้องทำอะไรให้เขาได้สิ่งที่ดีที่สุด รวมทั้งสังคมก็ยังคาดหวังอีกว่า ธนาคารอย่าชาร์จดอกเบี้ยเงินกู้แพงเกินไป Regulator ก็บอกว่าเราต้องเป็นธรรม เพราะฉะนั้น ความคาดหวังของคนใน Value Chain มากขึ้นตลอดเวลา
ในเรื่องของสิ่งแวดล้อมก็เหมือนกัน ทุกส่วนในสังคมก็จะต้องอาศัยซึ่งกันและกัน ต้องคำนึงถึงการร่วมมือกัน ทั้งเรื่องของสังคมสิ่งแวดล้อม เราใช้ทรัพยากรธรรมชาติเปลืองเกินไป ตอนนี้ก็ต้องกลับมาดูแล้วว่า เราจะช่วยกันรักษา ประหยัดทรัพยากรได้อย่างไร ก็สำคัญขึ้นเรื่อยๆ ก็เลยมาเป็น ESG
แนวโน้มการลงทุนในธุรกิจ ESG และการบริหารผลตอบแทนระยะยาว
แน่นอนว่าเราต้องทำธุรกิจของเราให้เกิดผลตอบแทนที่ดีกับผู้ที่คาดหวัง แต่ไม่ใช่ระยะสั้น เราไม่พูดถึงกำไรเยอะๆ ในปีแรกๆ แต่เราอยากจะเห็นกำไร ผลตอบแทนที่ดีๆ ในอนาคตยาวๆ 5 ปี 10 ปีขึ้นไปในเรื่องสังคม สิ่งแวดล้อม เป็นแรงผลักให้กรรมการหลายท่านที่อยู่ใน THSI ลงทุนในธุรกิจที่สนใจเรื่อง ESG มากขึ้น เมื่อประมาณ 5 ปีที่แล้ว มีมูลค่าการลงทุนเพียง 24 ล้านล้านบาท แต่ตอนนี้เพิ่มมาเป็น 60 ล้านล้านบาท
หมายความว่ากองทุนต่างๆ ก็จะไม่ลงทุนในธุรกิจที่ไม่สนใจเรื่องความยั่งยืน เพราะเขาก็อยากให้ผลตอบแทนของเขายั่งยืนตามธุรกิจเราไปด้วย ก็จะเห็นว่าการผลักดันจากผู้ลงทุนก็เป็นเรื่องสำคัญแรงผลักดันจากผู้ค้าใน Value Chain ก็เป็นเรื่องที่เราต้องให้ความสนใจ ธุรกิจในห่วงโซ่อาหาร ถ้าเรากลับไปดูว่า วัตถุดิบที่นำมาเพื่อทำอาหารนั้นมาจากแหล่งที่ไม่ถูกต้อง มาจากสิ่งที่ใช้แรงงานผิดกฎหมาย มาจากการปลูกในที่ที่เป็นป่าสงวน ก็เป็นประเด็นที่ผู้ค้าอาจจะไม่ยอมค้าขายกับเราอีกต่อไป
ข้อกำหนดเรื่องการรายงานของทางตลาดหลักทรัพย์และ ก.ล.ต. ก็ได้กำหนดบอกกล่าวให้ผู้ที่เกี่ยวข้องได้ทราบว่าได้ให้ความสนใจในเรื่อง ESG อย่างไรบ้าง อันนี้ก็เป็นแรงผลักดันที่ทำให้ธุรกิจและกรรมการต้องสนใจเรื่อง ESG เมื่อสักครู่คุณกฤษฎาบอกว่า เรามีพัฒนาการเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จากสังคมที่เปลี่ยนไป เมื่อก่อนนี้เราพูดถึงเรื่อง CG ก็เป็นเรื่องการปฏิบัติดี ปฏิบัติชอบของธุรกิจ แต่ว่าแค่นั้นไม่พอแล้ว เราก็ต้องขึ้นมาจนกระทั่งเข้าใจถึงความคาดหวังของผู้คนใน Value Chain ของเรา พูดถึงการต้องช่วยกันเพื่อที่จะดูแลสังคมและสิ่งแวดล้อม
ในเรื่องของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ หรือ “HR” (Human Resource) เมื่อก่อนนี้เราพูดถึง HR ในเชิงของ CSR ก็คือ เป็น After Process ดูแลสังคมในเชิงไปให้บริการ หรือไปช่วยชุมชนให้เขาอยู่ดีกินดีขึ้นแต่ว่า HR ในความหมายขณะนี้กำลังเปลี่ยนไปแล้วว่ามันจะหมายถึงทั้ง “ภายใน” และ “ภายนอก” คำว่าภายในก็คือ ดูแลเรื่องพนักงาน เรื่องการจ้างงาน เรื่องสิทธิมนุษยชน เรื่องการพัฒนาพนักงานในองค์กรของเรา รวมถึงการทำธุรกิจด้วยความเป็นธรรม ดูแลเรื่องการต่อต้านไม่ให้เกิดคอร์รัปชัน การดูแลแรงงานอย่างเป็นธรรม รับผิดชอบต่อผู้บริโภคและลูกค้า ดูแลสิ่งแวดล้อม เรื่องนวัตกรรมเพื่อความยั่งยืน และการทำรายงาน นี่เป็นกรอบการพูดถึง HR ในขณะนี้
บทเรียนจาก Uber บนประเด็นความยั่งยืนที่ “อ่อนไหว”
ยกตัวอย่าง ถ้าท่านเห็นกรณีของอูเบอร์ (Uber) ที่เพิ่งเกิดขึ้น อันนั้นชัดๆ เลยว่า ถ้าเกิดคำถามเรื่องการไม่เท่าเทียมกัน เรื่องเพศในองค์กร กระทบทันที แล้วไม่ได้กระทบเพียงเรื่องเล็กๆ กลายเป็นซีอีโอก็ถูกบังคับให้ออกไป หรือว่าเมื่อก่อนนี้อุบัติเหตุในโรงงาน อาจจะเป็นแค่การเยียวยากันภายใน ก็อาจจะจบได้ แต่ ตอนนี้ไม่พอแล้ว เพราะว่าอุบัติเหตุสำคัญในโรงงานมันออกไปถึงชื่อเสียงของธุรกิจ ความเสี่ยงด้านชื่อเสียง (Reputation Risk) สำคัญมาก แล้วก็เรื่องความใส่ใจของกรรมการและผู้บริหารในเรื่องความปลอดภัยในโรงงาน
นี่เป็นเรื่องที่ผลักดันให้เราต้องคิดต่อ ไม่ใช่ CG อย่างเดียว ไม่ใช่ CSR After Process แต่เป็นเรื่องในกระบวนการทำงาน ในแง่ของท่านที่เป็นกรรมการก็อาจจะคิดว่า เราไม่ได้เป็นคนลงไปทำงานเอง แต่ว่าทำยังไง ให้ผู้บริหารและพนักงาน ได้คำนึงถึง ESG ในกระบวนการทำงาน ซึ่งจะคำนึงถึงไม่ได้เลย ถ้าเราไม่เห็นกรอบของการทำงานตรงนี้ให้ชัดเจน
จึงอยากใช้พีระมิด (ดูภาพประกอบ) นี้เป็นตัวอย่างว่า ถ้าเริ่มด้วยกรรมการขับเคลื่อนหรือผลักดันให้ฝ่ายจัดการช่วยกันคิด ต้องเริ่มอย่างไร ที่ฐานพีระมิด เราเจะเห็นว่าเรามีความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ครอบคลุมทุกๆ ฝ่าย ตั้งแต่ผู้ถือหุ้น ลูกค้า สำคัญที่สุด ความคาดหวังของเขา สิ่งที่เขาเห็น ความต้องการให้บริษัทปรับทั้งผลิตภัณฑ์และบริการให้ตรงใจ ตรงเวลา เขาคาดหวังอะไร
พนักงานภายในคาดหวังอะไร คาดหวังการพัฒนา คาหวังการพิจารณาผลตอบแทนที่เป็นธรรม, สังคมและชุมชนที่เราอยู่ ถ้าเราอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีความเสี่ยง สังคมชุมชนก็คาดหวังให้เราดูแลไม่ให้เกิดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมที่เขาอยู่ คู่ค้า Supplier Contractor เขาก็อยากให้เราเป็นผู้ปฏิบัติดี ทำให้เขาไม่เกิดปัญหา Regulator ก็สำคัญมาก คาดหวังมากขึ้น Society Law ก็เป็นสิ่งที่เราจะต้องปฏิบัติหรือนำมาคิดให้ครบ เวลาที่เราจะทำธุรกิจกับผู้ลงทุน ถ้าคิดไม่ครบ ถึงเวลาเกิดปัญหาแล้วเป็นความเสี่ยงที่เราอาจจะรับไม่ได้เลย เพราะฉะนั้นกรรมการก็ต้องเข้าใจความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสียให้ครบ
เท่านั้นยังไม่พอ “Global Concern” ตอนนี้เราทำธุรกิจภายใต้กติกาโลก เราไม่ได้ค้าขายเฉพาะในประเทศไทยอีกต่อไป เรามีทั้งซัพพลายเออร์อยู่ต่างประเทศ มีลูกค้าในต่างประเทศ เพราะฉะนั้น ความคาดหวังจากกติกาโลกมันเข้ามาถึงเราเร็วขึ้น แรงงานเมียนมาที่เพิ่งเกิดขึ้นก็เป็นเรื่องสำคัญมากที่ทำให้กระทบเราทันที ถ้าเราไม่เตรียมการในเรื่องนี้ อาจจะถึงขั้นอันตรายได้กับธุรกิจ
ความยั่งยืนและการรับมือกับความเปลี่ยนแปลง
จากฐานพีระมิด แล้วกรรมการจะมีบทบาทอย่างไรที่จะช่วยทำให้เกิดการกำหนดทิศทาง พันธกิจ หรือว่ามี Vision Mission ให้คำนึงถึงคนตรงฐานพีระมิดอย่างครอบคลุม ถึงได้เป็นหน้าที่ของกรรมการและฝ่ายบริหาร อย่างที่บอกว่ากรรมการฝ่ายเดียวทำไม่ได้ ผู้บริหารต้องเข้าใจ และต้องมาทำด้วยกัน เมื่อเข้าใจความต้องการฐานพีระมิดแล้ว เราถึงขึ้นไปกำหนดว่าแล้วทิศทางธุรกิจจะเป็นอย่างไร พันธกิจ นโยบายเรื่องความยั่งยืน กำหนดกลยุทธ์ในการที่จะทำธุรกิจของเรา กำหนดแผนงานประจำปี
แม้แต่โครงการใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น ก็ต้องนำเรื่องนี้มาคิดให้ครบ จะกระทบพนักงานเราอย่างไร กระทบสังคมอย่างไร สิ่งแวดล้อมเป็นอย่างไร การลงทุนเพื่อจะทำให้เกิดการลดต้นทุน หรือว่าป้องกันปัญหา จะต้องทำอย่างไร นี่เป็นกรอบที่กรรมการควรจะต้องคิดให้ครบ ก่อนหน้านี้เวลาเราพูดถึงวิสัยทัศน์หรือกลยุทธ์ขององค์กร เราอาจจะไม่ได้คำนึงเลย เพราะมองเป็นเรื่องไกลตัว แต่ตอนนี้มันใกล้เข้ามาทุกที ดิฉันได้มีโอกาสคุยกับกรรมการ CPN ท่านก็บอกว่า เมื่อก่อนนี้เซ็นทรัลพัฒนา ทำเป็นช็อปปิ้งเซ็นเตอร์ เราก็ไปช็อปที่เซ็นทรัลต่างๆ แต่ถึงวันนี้ทิศทางเปลี่ยนไปแล้ว เขาไม่ได้เป็นช็อปปิ้งเพลสอีกแล้ว แต่เขาเป็น “แฟมิลีเพลส” ก็คือสังคมเปลี่ยนไป คนไม่ซื้อของที่ห้าง ซื้อออนไลน์กันหมด สิ่งที่ต้องทำก็คือ ต้องทำให้เป็นสถานที่พักผ่อนของครอบครัว
ต้องให้เป็น “กรีนเพลส” คือเป็นที่ที่มีความเขียว มีร้านอาหารหลากหลาย ให้เป็นจุดที่ครอบครัวมารวมกัน รวมทั้งคำนึงถึงผู้สูงอายุในครอบครัวด้วยที่จะมาในสถานที่เหล่านั้น อันนี้เป็นการพูดถึงการเปลี่ยนแปลงแนวคิด ทิศทางธุรกิจ เพื่อสอดคล้องกับสิ่งที่เปลี่ยนไปของสังคมขณะนี้
ประเมินความก้าวหน้าSD บลจ. ขั้นก้าวหน้ากระจุก ขั้นกลางกระจาย
และเพื่อช่วยให้ทุกท่านได้เห็นว่า ขั้นตอนของการที่จะไปสู่ความยั่งยืน เรามีโอกาสจะอยู่ตรงไหนได้บ้าง (ดูภาพประกอบ) หลายท่านในที่นี้คงอยู่แถวๆ “Early Stage” ก็คือ ยังเพิ่งเริ่มทำ แล้วรู้สึกว่ายากมากเลยที่จะทำให้มันเกิดไปถึงขั้นสุดท้ายก็คือ “Mature”
แต่จะบอกว่ามันไม่ยากมาก เพราะว่าบริษัทจดทะเบียนส่วนมากในที่นี้ทำกันอยู่แล้ว เช่น การมีเซฟตี้ การกำหนดเรื่องความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน, การกำหนดพนักงานให้มีความหลากหลาย, การทำเรื่องลดภาวะสิ่งแวดล้อมเป็นพิษ หรือ recycling program, หรือการที่มีพนักงานอาสาสมัครออกไปทำงานกับชุมชน ก็มีอยู่แล้ว แต่เราไม่เคยตาม ไม่เคยเอามารายงาน เพราะฉะนั้น ตรงนี้เป็นขั้นต้นว่า ทำอยู่แล้วก็นำออกมาวัดผล นำออกมาเขียนเป็นรายงาน เพื่อประเมินตัวเองว่าเราทำอะไรแล้ว
ในผลการสำรวจของเราพบว่า มีบริษัทจดทะเบียนประมาณ 2 ใน 3 ที่ทำขั้นต้นได้แล้ว ค่อนข้างสบายใจได้ว่าท่านไม่ได้เริ่มจากศูนย์ ท่านมีอยู่แล้ว แต่ยังไม่เคยเอามารายงาน มาจัดให้เป็นกระบวนว่าเราได้เคยทำอะไรไปแล้วบ้าง พอเราทำในขั้นแรกหรือมีแล้ว เราก็ไปในขั้นต่อไปได้คือ “Operational” เอาไปทำตัววัด หรือว่าเอาไปวัดในเรื่องของต้นทุน หรือไปดู ไปกำหนดตัววัดให้ชัดขึ้น เช่น เซฟตี้ เราจะกำหนดตัววัดไม่เกินกี่ชั่วโมงที่เสียหายอันตราย หรือว่าการวัดต้นทุนที่ลดได้จากการที่เราบริหารจัดการเรื่องพลังงาน อันนี้ก็เป็นช่วงที่ 2 ซึ่งทำได้ไม่ยาก อันไหนทำดีอยู่แล้วก็มากำหนดเป็นตัววัดใน Operation
ผลจากการสำรวจก็บอกว่า ในขั้นที่ 2 เรามีประมาณ 23% หรือ 140 บริษัท ที่ทำอยู่แล้ว คือ กำหนดตัวชี้วัด วัดต้นทุนที่ลดลงจากการที่เราประหยัดพลังงาน เราดูแลเรื่องของเสีย เราดูแลเรื่องการประหยัดน้ำต่างๆ ขั้นที่ 3 คือ “Mature” ก็เป็นขั้นก้าวหน้า คือได้เชื่อมโยงเรื่องของ ESG เข้าไปกับเรื่องกระบวนการทำงาน ซึ่งตรงนี้ยังมีไม่มากนัก มีประมาณ 20 บริษัท หรือประมาณ 5% ถ้าท่านที่อยู่ใน DJSI ก็อยู่ในขั้นก้าวหน้าอย่างเอสซีจีและไทยออยล์ ดิฉันเชื่อว่า การที่จะทำเหล่านี้เป็นเรื่องของการค่อยเป็นค่อยไป จะทำได้มากน้อยแค่ไหน ยังเป็นเรื่องขนาดของบริษัทด้วย เรื่องอุตสาหกรรมที่อยู่ด้วย เรื่องความเสี่ยงที่ต้องเผชิญด้วย อยากฝากให้ท่านผู้บริหารที่มาร่วมประชุมในที่นี้ลองกลับไปดูว่า ในขั้นแรกเราทำไปแล้วถึงไหน หรือเราอาจจะอยู่ในขั้นที่สองแล้วก็ได้ ไม่ยากเกินไปที่จะก้าวต่อไปถึงขั้นที่สาม
บทสรุป การเคลื่อนความยั่งยืนของคณะกรรมการบริษัท
มาในส่วนกรรมการว่า เราจะต้องช่วยขับเคลื่อน ESG ในธุรกิจบริษัทได้อย่างไรบ้าง
เรื่องแรกที่สำคัญมากๆ คือ “ความเข้าใจของกรรมการทุกท่าน” ในบริษัทอาจมีกรรมการจำนวนหนึ่งซึ่งมีทักษะในเรื่องนี้ เข้าใจ แล้วก็อยากทำ เห็นความสำคัญแต่ก็อาจจะมีอีกหลายๆ ท่านในบอร์ดที่ยังไม่เข้าใจ แล้วก็คิดว่ามันเป็นต้นทุน ทำอะไรไปมันต้องลงทุน จะคุ้มไหมที่จะทำ เพราะฉะนั้น เชื่อว่าความเข้าใจของกรรมการในบริษัทสำคัญมาก แล้วก็ต้องเข้าใจพร้อมกับฝ่ายบริหารและพนักงานด้วย เพราะฉะนั้นข้อแนะนำก็คือ เราเริ่มด้วยการจัดประชุมพร้อมกัน ทำเวิร์กชอป หรือว่าอบรมพัฒนาให้มีความเข้าใจตรงกัน เพื่อจะได้เซ็ตเรื่องของความคาดหวังให้ไปด้วยกัน
เรื่องที่สอง ในวาระประชุมบอร์ด “กรรมการควรต้องยกเรื่องนี้ขึ้นมาปรึกษาหารือกัน” เมื่อก่อนนี้เวลาประชุมประจำไตรมาส อาจจะดูเรื่องผลประกอบการทางการเงิน หรือแผนงานที่ฝ่ายจัดการเสนอ แต่ว่าต่อไปนี้กรรมการต้องให้ความสนใจว่า อะไรที่เกี่ยวกับเรื่องสังคมและสิ่งแวดล้อม ต้องเอามาประกอบกับการพิจารณาผลประกอบการและทิศทางการทำงานด้วย
เรื่องที่ 3 การประเมินความเสี่ยงที่สำคัญ ที่จะกระทบกับการดำเนินงาน แล้วโอกาสที่จะพัฒนาไปสู่การทำให้เกิดความยั่งยืน ก็เป็นประเด็นที่บอร์ดควรจะต้องคุยกัน บางทีการลงทุนในระยะต้นอาจจะเป็นการลงทุน เป็นต้นทุน แต่ถ้ามองระยะยาวแล้วอาจจะเป็นประโยชน์ เช่น การลงทุนเพื่อพัฒนาพนักงาน ฯลฯ ระยะยาวแล้วน่าจะให้ผลที่คุ้มค่า ดีกว่าที่เราจะประหยัดการลงทุนไว้แล้วหวังจะได้ผลระยะสั้น อันนี้เป็นสิ่งที่บอร์ดต้องคิดร่วมกับฝ่ายจัดการ (Management) ว่า เราจะประเมินความเสี่ยงสำคัญที่จะทำให้เกิด Operation Disruption ได้อย่างไร หรือว่าจะมีโอกาสที่จะทำให้เรามีผลงานที่ยั่งยืน เรื่องการลงทุนตั้งแต่วันนี้ เพื่อที่จะพัฒนาพักงานทั้งองค์กร
เรื่องที่ 4 กรรมการต้องนำเรื่อง ESG เข้ามาอยู่ในการกำหนดกลยุทธ์ตั้งแต่ต้นปี เป็นแผนประจำปี หรือว่ากำหนดทิศทางบริษัท ก็ต้องอยู่ในความรับผิดชอบของกรรมการ
เรื่องที่ 5 การสื่อสารกับผู้ที่เกี่ยวข้องก็สำคัญเช่นกัน ทำไปได้ดีมากๆ แต่ยังไม่เคยทำรายงานเลย หรือไม่เคยบอกให้ประชาชนหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเรารู้ว่าทำอะไรบ้าง เพราะฉะนั้น การสื่อสารถึงนโยบาย และความมุ่งมั่นที่เราทำไป ผลที่เกิดขึ้นก็เป็นเรื่องที่ควรทำ ผ่านการรายงาน ผ่านการประชุม ก็เป็นสิ่งที่ควรทำ
ที่สำคัญก็คือ “tone at the top” ถ้ากรรมการให้ความสนใจ แล้วก็คุยกับฝ่ายจัดการให้เป็นเสียงเดียวกัน ใส่ใจอันดีเข้าไปในการทำงาน ก็จะเป็นส่วนช่วย บางทีการที่เราให้พนักงานที่มีนวัตกรรมเกี่ยวกับเรื่องพัฒนาสิ่งแวดล้อม สังคมภายใน-ภายนอก ก็เป็นเรื่องที่ควรต้องนำเข้ามาเป็น tone ของกรรมการ การให้รางวัล การอยู่ในเคพีไอ ก็เป็นเรื่องที่ควรเริ่มทำ เพื่อจุดประกายให้กับฝ่ายบริหารและพนักงานได้ให้ความสนใจ
ยกตัวอย่างเช่น ที่ธนาคารทิสโก้ (TISCO) ได้นำเรื่อง ESG เข้ามาเป็นกรอบในการทำงาน เราก็ดูว่าในเรื่อง CG และเรื่องการบริหารความเสี่ยงนั้นเป็นสิ่งที่ต้องทำเป็นพื้นฐานอยู่แล้ว การกำหนดเรื่องผลการดำเนินงาน เราก็พยายามบอกว่า เราไม่มองเฉพาะกำไรในไตรมาสหรือในแต่ละปีเท่านั้น แต่เรามองระยะยาว 5 ปี 10 ปี เราจะอยู่อย่างไรให้มีผลตอบแทนยั่งยืนกับผู้ถือหุ้นหรือผู้ที่เกี่ยวข้องการเสริมสร้างสังคมที่มั่นคง แล้วก็มีความสุขภายใน คือในหมู่พนักงาน หรือภายนอกเราได้มีนโยบายในทำนองที่ว่าเวลาที่ฝ่ายบริหารไปหาลูกค้าในชุมชนท้องถิ่น เราก็ไปพร้อมกับการให้ความรู้ เราไม่ได้อยากให้ลูกค้าเป็นหนี้มากจนเกินตัว
เราก็มีทั้งโปรแกรมการให้ความรู้ การออม การลดหนี้ การใช้หนี้ การใช้เงินทุนอย่างถูกต้อง ก็เป็นเรื่องที่เราทำไปพร้อมกับการขยายธุรกิจ แล้วเราก็ไม่ได้คาดหวังว่าฝ่ายจัดการต้องทำกำไรสูงสุดจากการไปหาลูกค้ากรรมการจะถามเสมอว่า คิดดอกเบี้ยลูกค้าแพงไปหรือเปล่า เขาอยู่ได้ไหม การที่มีมาร์จินเท่านี้เพียงพอไหมที่จะทำให้ทุกคนอยู่ได้และมีความสุขด้วยกัน
การใส่ใจเรื่องสิ่งแวดล้อมก็เป็นเรื่องที่เราสนับสนุน กรรมการสนับสนุนให้ฝ่ายจัดการออก “กองทุน ESG” คือกองทุนที่ชวนผู้ลงทุนมาลงทุนในบริษัทที่สนใจเรื่อง ESG แล้วก็ทำรายงานเรื่อง ESG ออกมา ก็เป็นเรื่องที่กรรมการและฝ่ายบริหารกำหนดทิศทางไปด้วยกันในการเริ่มทำงานเรื่อง SD ของธนาคาร ก็ขอยกเป็นตัวอย่างว่าเรานำเรื่อง SD เข้ามาอยู่ใน กรรมการ CG มาช่วยให้ความเห็น มาช่วยให้คำแนะนำ และเรามีเวิร์กกิ้งกรุ๊ปที่ทำงานเรื่องนี้เพื่อประสานกับหน่วยงานต่างๆ ให้เกิดการขับเคลื่อน ดิฉันเชื่อว่า เวิร์กกิ้งกรุ๊ปนี้ Business Unit (BU) ต้องเป็นคนนำเข้าไปใส่ในความใส่ใจในการทำงานต่างๆ
img class=”alignnone size-medium wp-image-123636 aligncenter” src=”https://thaipublica.org/wp-content/uploads/2017/07/ESG9crop-620×348.png” alt=”” width=”620″ height=”348″ />
พร้อมกันนี้ อยากจะฝากไว้ว่า กรรมการขณะนี้ต้องใส่ใจเรื่อง “ความเสี่ยง” มากๆ เพราะมีผลสำรวจของ “CEB Risk Management leadership Council” ในไตรมาสที่ 2 ของปี 2016 บอกว่า ความเสี่ยงสำคัญๆ ที่เกิดขึ้น แล้วก็กระทบกับธุรกิจมีอย่างน้อย 10 อย่าง เช่น “Technological Disruption” ไม่ว่าจะในธุรกิจธนาคาร เรื่องฟินเทค (FinTech) เรื่องของบิทคอยน์ (Bitcoin) เข้ามา ในธุรกิจอื่นๆ เช่น ธุรกิจค้าปลีก ค้าปลีกแบบเดิมก็จะอยู่ไม่ได้ ก็จะมีการเป็นธุรกิจค้าขายออนไลน์เข้ามาแทน ธุรกิจรถยนต์ ชิ้นส่วนรถยนต์ขณะนี้ ก็หันไปทำเรื่อง “อีวีคาร์” เป็นต้น
“การถูกขโมยข้อมูลองค์กร” ก็เป็นเรื่องสำคัญที่เกิดขึ้น ก็เป็นเรื่องน่าเป็นห่วงมาก ไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมไหน รวมทั้งเรื่องซัพพลายเชนก็เป็นเรื่องสำคัญ อย่างที่เรียนว่าห่วงโซ่ของการทำธุรกิจจะยาวตั้งแต่ซัพพลายเออร์จนถึงผู้ค้า เพราะฉะนั้น ความเสี่ยงที่กระทบกับระบบตลอดห่วงโซ่ก็เป็นเรื่องที่สำคัญ
สุดท้ายเป็นเรื่องของ “คน” เมื่อสัปดาห์ที่แล้วผู้บริหารเอสซีจีพูดถึงว่า บุคลากรรุ่นใหม่เป็นคนที่บริหารจัดการยากมาก เมื่อก่อนนี้องค์กรบอกว่า คนทำงาน คนรุ่น Generation X, Generation Baby Boomers ก็ควรปรับตัวตามองค์กร แต่ว่าต่อไปนี้ องค์กรต้องปรับตัวตามคน เพราะฉะนั้นรุ่นใหม่ Generation Y, Generation Z หรือ Millennials ก็เป็นกลุ่มบุคลากรที่เราต้องคิดถึงเรื่องการบริหารจัดการให้เขาอยู่กับ องค์กรและสร้างประโยชน์ให้องค์กรได้ จึงอยากจะฝากไว้เพื่อที่จะทำให้เราคำนึงถึงให้ถี่ถ้วน แล้วหาทางลดความเสี่ยง เพื่อให้องค์กรสามารถอยู่ได้อย่างยั่งยืน
บทพิสูจน์ Value ธุรกิจที่เหนือกว่าใน “หุ้นที่ยั่งยืน”
ตัวอย่างธุรกิจที่เกิดขึ้นและเห็นกันแล้ว แต่อยากจะมีข้อมูลเรื่องผลการสำรวจบอกว่า ในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา อายุเฉลี่ยของบริษัทใน S&P 500 ของสหรัฐอเมริกา ลดลงจาก 61 ปี ในปี 1958 มาเหลือประมาณ 18 ปีเท่านั้น จากการสำรวจเมื่อปี 2015 ถามว่าเกิดขึ้นเพราะธุรกิจ เช่น โกดัก (Kodak) ก็ถูกแทนด้วย Cloud Computing หรือ หนังสือพิมพ์นิวยอร์กไทมส์ (The New York Times) ก็ถูกแทนด้วย เน็ตฟลิกซ์ (Netflix)
“จะบอกว่า ธุรกิจที่ไม่สามารถจะคำนึงถึงสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไป แล้วปรับตัวไม่ทัน ก็จะล้มหายตายจากไปจากระบบ แล้วมีธุรกิจใหม่ๆ ขึ้นมาแทนที่”
และอยากจะเรียนว่า การที่อยู่ THSI หรือการที่ทำเรื่อง SD นั้น ส่งผลอย่างไรกับ Value ของ บริษัท ซึ่งตลาดหลักทรัพย์ได้ทำตัวเลขพบว่า ถ้าในช่วงหนึ่งปี ผลตอบแทนหรือมูลค่าหุ้นของหุ้นใน THSI จะสูงกว่า ใน SET และ mai จะเห็นได้ชัดว่า การที่เราใส่ใจและสนใจเรื่องความยั่งยืนก็ให้ผลที่น่าสนใจ และถ้ากลับไปดูในแต่ละบริษัทก็จะเห็นเช่นกันว่า Price Performance ของปูนซีเมนต์ก็จะดีกว่าอุตสาหกรรมที่เป็นของ SET ไทยออยล์ก็เช่นเดียวกัน ขณะที่ Minor และ CPN ก็เป็นตัวอย่างที่น่าสนใจ ก็จะเห็นโดดเด่น แตกต่างจากอุตสาหกรรมของSET
“นี่คือสิ่งที่จะบอกว่า สิ่งที่ทำนั้นมีคุณค่า อาจจะยาก อาจจะเริ่มไม่ง่าย แต่ดิฉันเชื่อว่าไม่ยากเกินไป และเชื่อว่าจะสะท้อนถึงมูลค่าของกิจการ และทำให้เกิดความมั่นใจกับผู้ที่เกี่ยวข้องได้”
ติดตามเนื้อหาจากงานสัมมนา SET SD Forum 2 Sustainability Strategy: Key Blueprint for Business Growth (2) เกี่ยวกับบmเรียนขององค์กรขนาดใหญ่อย่างไทยออยล์ ในการเชื่อมโยงกลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์ความยั่งยืนแบบ Step by Step ของวิธีการขับเคลื่อนด้านความยั่งยืนจากก้าวแรกจนก้าวสู่การเป็นบริษัทชั้นนำด้านความยั่งยืนระดับโลก ได้เพิ่มเติมเร็วๆ นี้ทาง thaipublica.org
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
