นับเป็นช่วงท้าทายอีกครั้งของ “อุตสาหกรรมธนาคาร” ในรอบหลายปีที่ผ่านมา ภายหลังกระแสเทคโนโลยีทางการเงิน หรือ “FinTech” เริ่มแรงมากขึ้นจนบางฝ่ายกังวลว่าในอนาคตอาจจะไม่มีที่ยืนสำหรับ “ธนาคาร” อีกต่อไป เช่นเดียวกันกับที่ธนาคารเกือบทุกแห่งพยายามปรับตัวรับมือกับความเปลี่ยนแปลงอย่างเต็มที่
นายอาทิตย์ นันทวิทยา กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ กล่าวถึงวิสัยทัศน์ของ “ไทยพาณิชย์” ในฐานะธนาคารพาณิชย์แห่งแรกของไทยและมีอายุนับร้อยปี ว่าจะรับมือกับความเปลี่ยนแปลงในอนาคตอันใกล้อย่างไร
“การเข้ามาของเหล่า FinTech ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาว่าเป็นแนวโน้มที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ในอนาคต แม้แต่ผู้กำกับดูแลอย่างธนาคารแห่งประเทศไทย ยังพยายามให้คนนอกอุตสาหกรรมเข้ามาได้ โจทย์สำคัญคือทำอย่างไรที่จะทำให้ไทยพาณิชย์มีขีดความสามารถจะรับมือและลูกค้ายังคงใช้บริการไทยพาณิชย์ ผมไม่คิดว่า FinTech จะมาฆ่าแบงก์ แต่โดยนัยยะของมันคือบอกว่าถ้าเลือกใช้แบบเดิมๆ ไม่ได้แล้ว เขาไม่ได้เลือก เป็นการทำธุรกิจที่ไม่ได้อยู่กับเรื่องเดิมๆ ขีดความสามารถของเรามันต้องเปลี่ยนไปเป็นขีดความสามารถในรูปแบบใหม่ๆ”
บริหารความมั่งคั่ง “As a Single Platforms”
นายอาทิตย์กล่าวว่า ขีดความสามารถใหม่ในอนาคตและทิศทางของธุรกิจธนาคารจะหันมาพึ่งพิงเรื่องของการบริหารความมั่งคั่งมากขึ้น เนื่องจากความมั่งคั่งไม่ลดลง แม้ว่าธนาคารทั้งโลกจะเคยเผชิญกับวิกฤติเศรษฐกิจ โลกมันไม่หาย มันมีแต่เพิ่มขึ้น เพราะฉะนั้น จุดสำคัญของทุกธนาคารตั้งแต่ในอดีตจนถึงปัจจุบันและต่อไปถึงอนาคต คือ ทำอย่างไรถึงจะมีขีดความสามารถในการนำเสนอบริการและผลิตภัณฑ์ที่ถูกต้องและครบถ้วนให้กับลูกค้า นั่นคือสิ่งที่ไทยพาณิชย์ตั้งเป้าหมายไว้ คือการเป็น “Bank as a Single Platform” เพื่อตอบโจทย์ดังกล่าว
“ถามว่าการบริหารความมั่งคั่ง อะไรคือผลิตภัณฑ์ที่เราใช้ในการบริหารความมั่งคั่งบ้าง คนฝากเงิน ซื้อกองทุน ซื้อขายหุ้น ซื้อขายทอง ซื้อขายที่ดิน คือการลงทุน ผลิตภัณฑ์ของแบงก์มีอะไรบ้าง ฝากเงิน ซื้อกองทุน ขายหุ้น ซื้อประกันชีวิต แล้วลูกค้าที่เป็นลูกค้าของไทยพาณิชย์ที่มีระดับของความมั่งคั่งแตกต่างกันไป คำถามคือว่า เวลาลูกค้าแต่ละคนซื้อขายของพวกนี้กับเราวันนี้ มันยังเหมือนกับต่างคนต่างทำ การเคลื่อนย้ายเงิน เคลื่อนย้ายความมั่งคั่งมันแยกกัน มันไม่เป็นชิ้นเดียวกัน มันไม่เป็นความสะดวกในการแบ่งสรรเงินจากซ้ายไปขวา จากที่นี่ไปที่นั่น เราจะสร้างก่อนว่ากดปุ่มวันนี้อยากจะเปลี่ยนจากหุ้นไปกองทุน อยากจะเปลี่ยนจากกองทุนไปเป็นประกันชีวิต จากเงินฝากเป็นอย่างอื่น คือโยกทุกอย่างในเครือเราทั้งหมดได้ทันที ไม่ต้องรอระบบชำระเงินเป็นวันแบบปัจจุบัน เป็น Digital Platform ซึ่งสามารถเคลื่อนย้ายเงินหรือความมั่งคั่งด้วยความสะดวกแบบที่วันนี้ไม่มี”
นอกจากนี้ การดำเนินธุรกิจของธนาคารในมุมกว้างออกไป ต้องเปลี่ยนไปตามโลกปัจจุบัน จากเดิมที่จะเน้นการให้บริการทางการเงินเท่านั้น เช่น โอนเงิน ถอนเงิน ชำระเงิน หรือการบริหารความมั่งคั่ง ในอนาคตธนาคารจะต้องขยายการบริการออกไปผนวกรวมวิถีชีวิตของคน ซึ่งอยู่ในอุตสาหกรรมต่างๆ เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการให้บริการด้วย เพราะว่าการใช้ชีวิตในปัจจุบันปฏิเสธไม่ได้ว่า “เงิน” จะต้องเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องเสมอ ดังนั้น ไทยพาณิชย์จึงมีเป้าหมายจะเป็นสะพานเชื่อมระหว่างลูกค้า วิถีชีวิต และอุตสาหกรรมต่างๆ คนในสังคม ให้เข้ามาร่วมกันทำสิ่งเหล่านี้
“ตัวอย่างเช่น สมมติว่าวันหนึ่งไทยพาณิชย์มีไอคอนที่เกี่ยวข้องกับการใช้ชีวิต มีปุ่มอย่างที่เรียกว่ากาแฟ อาจจะมีร้านกาแฟเป็นพันร้านที่อยู่ในประเทศไทยที่อยู่ในไอคอนไทยพาณิชย์ ถ้าอยากจะซื้อกาแฟ สถานที่ตรงไหน ท็อปฮิตเรทติ้งดีคืออะไร แล้วสั่งได้ก่อน เข้าไปแล้วก็กดจ่ายเงินได้เลย ซื้อตั๋วหนัง ไปโรงพยาบาล ไปกินข้าว ซื้อตั๋วเครื่องบิน หรือ ตัวอย่าง เมื่อก่อนเราตั้งสาขา เรารอให้คนเข้ามา เพราะว่าเราบังคับว่าใครอยากจะใช้บริการต้องมาที่สาขา มาสาขาเขาตั้งใจจะใช้บริการ แต่พอมาถึงใช้บริการเสร็จกลับโดนยัดเยียดขายประกัน ทั้งที่ความจริงคนไม่ใช่จะไม่ซื้อประกัน แต่จังหวะที่เดินเข้าไปสาขา เขาไม่เคยมีความคาดหวังหรือตั้งใจจะซื้อประกันชีวิต ดังนั้น ทำอย่างไรเราจะไปหาเขาในเวลาที่ถูก อย่างเช่นเวลาที่พ่อแม่กำลังพาลูกไปเข้าโรงเรียนวันแรก วันนั้นอาจจะอย่างตัดสินใจออมเงิน ซื้อประกันให้ลูก ทำอย่างไรเราจะเข้าใจลูกค้าและไปถึงเขาในเวลาที่ถูกต้อง ในเชิงรูปธรรมมากขึ้น”
ปรับวัฒนธรรมเน้นคล่องตัว – รื้อ KPI ไม่เน้นกำไร
นายอาทิตย์กล่าวต่อว่า ต้องเริ่มต้นที่วัฒนธรรมขององค์กร จากเดิมที่จะต้องใช้เวลานานและมีความเสี่ยงสูง ในอนาคตจะต้องปรับให้องค์กรสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว สามารถลองผิดลองถูกได้ โดยไม่ต้องแบกรับความเสี่ยงจากการตัดสินใจพลาดมากนัก โดยจะซอยการตัดสินใจให้ย่อยลงมากขึ้น เพื่อให้สามารถเรียนรู้ในแต่ละขั้นตอนที่ตัดสินใจไปได้ โดยจะเริ่มต้นจากฝ่ายบริหารก่อน ด้วยการทลายเรื่องโครงสร้างบริหารแบบเป็นแท่งๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่จะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องในอีกหลายเดือนต่อจากนี้และไทยพาณิชย์จะหลอมให้ทีมบริหารเป็นทีมเดียวกัน
“ต้องบอกว่าตอนแรกทุกคนก็งงไปหมดว่า ทิศทางเป้าหมายขององค์กรเรา เราจะเดินไปทางไหน อันนี้คือจุดสำคัญว่าองค์กรต้องมีเป้าหมายให้ชัด สมัยก่อนวิสัยทัศน์ขององค์กรเปลี่ยนไม่ได้เลย อะไรก็ไม่ได้ทั้งนั้น ถ้าจะให้ทีมเป็นเนื้อเดียวกัน ผมจะต้องสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ แล้วที่เราบอกว่าจะเป็น The Most Admired Bank เพราะว่าเดิมวัฒนธรรมขององค์กรเน้นแต่เรื่องว่ากำไรระยะสั้นๆ ถ้าเกิดไม่เปลี่ยนว่าเราเอาแกนตรงกันข้ามกับเรื่องนี้เลย ไม่ได้เอาเรื่องของกำไรมาตั้ง แต่เอาเรื่องของคุณภาพมาตั้ง อันนี้คือสิ่งที่เป็นจุดเปลี่ยนตัวที่สำคัญมาก แล้วขณะนี้ KPI ของผู้บริหารไม่เกี่ยวกับผลประกอบการประจำปี สมมติว่าวันนี้ไทยพาณิชย์ทำผลประกอบการทะลุเป้า แต่ว่าเรื่องที่ผมพูดถึงการสร้างอนาคตไม่เกิดขึ้น ทุกคนไม่ได้โบนัส อันนี้พฤติกรรมของคนมันไปตามสิ่งที่เราจะใส่ให้เห็นแรงผลักดันจริงหรือไม่ ดังนั้น KPI วัฒนธรรมต้องเปลี่ยน ตอนนี้อย่างน้อย KPI ได้เปลี่ยนไปแล้ว”
ขณะที่การส่งผ่านวัฒนธรรมลงไปจากระดับบริหาร นายอาทิตย์กล่าวว่า ต้องใช้เวลา โดยปีที่ผ่านมาตนเองได้ใช้เวลากว่า 100 วันที่ผ่านมาลงไปพูดคุยกับผู้บริหารสูงสุด และจะใช้เวลาอีก 100 วันข้างหน้าลงไปคุยกับผู้บริหารระดับรองลงไปอีก เพื่อให้เขามีส่วนร่วม ได้แบ่งปันวิสัยทัศน์ของไทยพาณิชย์ ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมากที่จะทำให้องค์กรสามารถขยับไปได้
ส่วนความกังวลเรื่องของกำไร นายอาทิตย์กล่าวว่า ค่อนข้างโชคดีที่ปัจจุบันธุรกิจธนาคารเหมือนเป็นเสือนอนกิน ซึ่งยังสามารถเดินต่อไปได้โดยอาศัยกำไรเดิมและฐานลูกค้าเดิม อย่างไรก็ตาม อีกด้านก็ถือว่าเป็นช่วงเวลาที่ต้องเร่งปรับตัว เนื่องจากอนาคตเริ่มไม่แน่นอนมากขึ้นเรื่อยๆ โดยวางแผนการปรับตัวไว้ 3 ปีต่อจากนี้
“โดยความเชื่ออีกเหมือนกันว่า ถ้าทำอย่างที่ว่าไปได้ มีฐานลูกค้าใหญ่มากและมีลูกค้ารักไทยพาณิชย์มาก เรื่องกำไรมันตามมาเอง ไม่ต้องตั้งว่าเอากำไรสูงสุดโดยที่ได้มาอย่างไรไม่สนใจ อันนี้ไม่มีความยั่งยืน แต่ปัญหามันกลายเป็นว่าถ้าเรามีฐานลูกค้าน้อย แต่กำไรเยอะ มันมาได้อย่างไร ดังนั้น โครงสร้างที่จะได้กำไรอย่างยั่งยืนมันก็ไม่แข็งแรงแล้ว ความเป็นผู้นำในธุรกิจยังมีอยู่และสำคัญกว่า สุดท้ายเราจะมีกำไรเท่าไหร่ ไม่สำคัญอีกต่อไป สำคัญคือเรายังจะเป็นผู้นำ สำคัญคือเรายังจะเป็นแบงก์ที่ลูกค้ารู้สึกพึงพอใจที่จะใช้เราทำธุรกรรมหรือใช้ชีวิตต่างๆ คิดว่าตรงนั้นมันจะเหลือเท่าไหร่ก็เท่านั้น มันดีกว่าจะบอกว่าจี้เอาผลกำไรปัจจุบัน เสร็จแล้วก็เลิกไปเลย เราอยากจะเห็นผลกำไรต่อเนื่องยาวนาน องค์กรแข็งแรง อยู่ได้ ปรับตัวไปตามรูปแบบของโลกที่เปลี่ยนแปลงไปมากกว่ากำไรระยะสั้น”
แยกฝ่ายขาย-บริการ – ตอบสนองลูกค้าทุกคน
ในเชิงการปฏิบัติ นายอาทิตย์กล่าวว่า จะเริ่มต้นจากการแยกภาระรับผิดชอบของการขายและการให้บริการออกจากกัน จากเดิมที่พนักงานสาขาจะต้องทำงานทั้ง 2 รูปแบบ และเมื่อถูกกดดันด้วยการทำยอดการขาย สิ่งที่ตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้คือพฤติกรรมการยัดเยียดผลิตภัณฑ์แก่ลูกค้า โดยไม่ถูกที่ไม่ถูกเวลา ดังนั้น ต่อไป KPI ของพนักงานสาขาจะเน้นไปที่การสร้างฐานลูกค้า เข้าใจความต้องการของลูกค้า และปรับรูปแบบการบริการให้เหมาะสม ขณะที่ฝ่ายขายต่อไปจะมีความยืดหยุ่นมากขึ้น สามารถออกไปทำงานนอกสาขา หรือเป็นการขายในหลากหลายช่องทางโดยไม่ต้องรอขายอยู่ภายในสาขาเท่านั้น
“ตอนนี้บอกเลยว่าจากนี้ภายใน 3 ปีข้างหน้าจะไม่เน้นวัดผลประกอบการปีต่อปี แต่เน้นอย่างเดียวว่าทำสำเร็จ คือ เราจะมีฐานลูกค้าในทุกส่วนเยอะที่สุดและเป็นฐานลูกค้าที่รู้สึกดีที่จะใช้ไทยพาณิชย์เป็นธนาคารหลัก ไม่ใช่มีแต่ยอด”
นอกจากการปรับรูปแบบของสาขาแล้ว ไทยพาณิชย์จะเน้นไปที่การขยายจุดบริการต่างๆ ให้เหมาะสม โดยไม่ตั้งเป้าที่การปิดสาขาอย่างเดียว เพราะแม้ว่ากระแสของการทำดิจิทัลแบงกิงจะโหมแรงขึ้นเรื่อยๆ แต่อีกด้านหนึ่งยังมีลูกค้าส่วนหนึ่ง ซึ่งอาจจะเป็นคนแต่ละรุ่นที่ต้องการสาขาอยู่ ดังนั้น โจทย์คือทำอย่างไรจะสามารถตอบโจทย์ลูกค้าได้ทุกคน ซึ่งในปัจจุบันอาจจะต้องควบคู่กันไปก่อน แต่ในอนาคตทิศทางใหญ่มันจะไปทางนี้
“อุตสาหกรรมของแบงก์มาถึงจุดที่ต้องเปลี่ยนในหลายจุดมาก ทั้งที่ตั้งของสาขา รูปแบบสาขา พื้นที่ของสาขาที่มีหลักเป็น 200 ตารางเมตร อยู่เป็นตึก ก็อาจจะไม่ต้องอยู่ในรูปแบบนั้น แต่เราไม่ได้ตั้งต้นด้วยการไปปิด เราเอาความต้องการของคนกลุ่มหนึ่งไปแทนคนทั้งหมดไม่ได้ แต่ต้องตั้งต้นว่าทำอย่างไรถึงจะไปเปิดรูปแบบใหม่ให้มันเกิดความครอบคลุม ให้ลูกค้าสามารถใช้ได้ ยกตัวอย่างเช่น ที่จตุจักร ร้านในนั้นมีพื้นที่ให้ตั้งน้อยมาก แต่ละร้าน สาขาของทุกแบงก์ใหญ่ไป ตั้งในนี้ไม่ได้ ก็ต้องมาตั้งตรงขอบๆ แล้วทำไมเราต้องอยู่แบบนั้น ทำอย่างไรเราถึงจะไปตั้งอยู่ในนั้นได้ เราทำได้ถ้าเราเปลี่ยนวิธี คนน้อยลง จาก 200 ตารางเมตร เหลือ 40 30 ตารางเมตร แต่กระจายไปทุกจุดเข้าไปหาเขา”
สร้างวัฒนธรรมข้อมูล – เข้าใจลูกค้าแต่ละราย
นายอาทิตย์กล่าวต่อว่า สิ่งต่อไปที่จะทำคือลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูลและการสร้างวัฒนธรรมข้อมูล หรือ Data Culture โดยตั้งเป้าเป็นองค์กรที่เข้าใจลูกค้า มี Insight ใช้เทคโนโลยีในรูปแบบที่ไม่เคยเป็นมาก่อน ดังนั้น Data Analytics จะเปลี่ยนกระบวนการที่เราจะตอบสนองลูกค้า การเข้าถึงลูกค้า การเข้าหาลูกค้า การนำเสนอสิ่งต่างๆ ให้กับลูกค้า ในรูปแบบที่จะเปลี่ยนแปลงดีขึ้น และตรงกับความต้องการของลูกค้าอย่างคนละเรื่องกับสิ่งที่เคยเป็น
“ปีที่แล้วลงทุนไป 1,000 ล้านบาท ทำเรื่องโครงสร้างข้อมูลใหม่ Data Structure ใหม่ ซึ่งจะทำให้เราสามารถนำข้อมูลมาใช้ มาวิเคราะห์ สร้าง Insight คนละรูปแบบกับที่เคยทำมา ซึ่งจะเอาเรื่องของขีดความสามารถของเทคโนโลยี เรื่องของข้อมูลมา ตอนนี้ลงโครงสร้างพื้นฐานเสร็จแล้ว เราก็เริ่มสร้างเป็นวัฒนธรรมขององค์กรในการทำเรื่อง Insight ขึ้นมาใหม่ เพราะฉะนั้น ไม่เกิน 1 ปีข้างหน้า เราจะเริ่มออกตัว Data Analytics มาใช้ได้”
ตั้ง Academy ปรับขีดความสามารถบุคคลกร
นอกจากเรื่องของวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างการบริหาร โครงสร้างการทำงานแล้ว นายอาทิตย์ยังให้ความสำคัญกับเรื่องขีดความสามารถของบุคลากรที่จะต้องขึ้นมารองรับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคตได้ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวอาจจะทำให้บุคลากรที่มีอยู่เดิมไม่จำเป็นอีกต่อไป ดังนั้น ไทยพาณิชย์จะเริ่มตั้ง Academy ขึ้นมาฝึกฝนพนักงานให้สามารถรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้ โดยจะเน้นให้พนักงานเข้าใจเรื่องของการบริหารความมั่งคั่งในระยะสั้น แต่ต่อไปในอนาคตไกลๆ อาจจะยากที่จะตอบและต้องปรับปรุงไปเรื่อยๆ ตามสถานการณ์
“ตัวอย่างเช่น การเอาข้อมูลมาจากถังข้อมูล สมัยก่อนจะต้องมีกระบวนการที่จะนำข้อมูลมาอยู่ในรูปแบบที่ใช้ได้ อ่านค่าได้ หรือวิเคราะห์ได้ มีตั้งกี่ขั้นตอน มีคนตั้งกี่คน แต่พอเอาเทคโนโลยีใหม่เข้าไป ขั้นตอนหายไปหมดเลย แล้วคนที่อยู่ในขั้นตอนหายไปหมดเลย โดยไม่รู้ตัวด้วย นี่คือสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นในองค์กร ยิ่งเอาเทคโนโลยีใหม่มาใช้เท่าไหร่ โอกาสที่จะเจอแบบนี้ คนที่เคยทำสิ่งเหล่านั้นมาแล้วจะทำอะไรต่อ แล้วไปไล่พนักงานออกจำนวนเยอะๆ ไม่ได้ คิดแบบนั้นเป็นตัวตั้งไม่ได้ เพราะวัฒนธรรมเราไม่ใช่แบบนั้น เราต้องเริ่มหยุดรับคนเพิ่ม เราต้องเริ่มปรับขีดความสามารถของคนในองค์กรให้สอดรับกับสิ่งที่เราต้องการใช้ ไม่เช่นนั้นถ้าเราบอกว่าองค์กรจะต้องมีคนหายไปเยอะๆ เลยองค์กรก็โกลาหลแล้ว ใครที่ไม่เตรียมไว้และมีจำนวนคนเยอะๆ ในความเห็นผม ถึงจะเกิดยากแต่
ถ้าต้องเกิดก็ต้องเกิด”
ปรับครั้งใหญ่สู่ “ธนาคารที่น่าชื่นชมที่สุด”
และเมื่อวันที่ 4 เมษายน 2560 ธนาคารไทยพาณิชย์แต่งตั้งและปรับเปลี่ยนหมุนเวียนผู้บริหารระดับสูง 7 คน เพื่อสร้างความได้เปรียบในการให้บริการลูกค้า การสลับหมุนเวียนหน้าที่ความรับผิดชอบในครั้งนี้จะเป็นการผสานกำลังทำให้เกิดการดูแลลูกค้าทุกกลุ่มได้ดีขึ้น และนำประสบการณ์ที่สร้างความเจริญในส่วนงานที่รับผิดชอบเดิมมาแนะนำสร้างมุมมองใหม่ๆ เพื่อให้การบริการตรงตามความต้องการลูกค้าของเรา ซึ่งจะสนับสนุนให้มีการเพิ่มปริมาณการใช้บริการทางการเงินและผลิตภัณฑ์ต่างๆ ของลูกค้ามากขึ้น การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้มีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2560 เป็นต้นไป
นายอาทิตย์กล่าวว่า การหมุนเวียนผู้บริหารระดับสูงนี้ถือเป็นก้าวสำคัญของ SCB Transformation ที่เป็นยุทธศาสตร์ในการสร้างความเข้มแข็งให้แก่องค์กรในยุค New Normal ซึ่งทุกคนคงตระหนักดีว่าจากนี้ไปความสำเร็จอาจจะไม่ได้มาจากวิธีการเดิม ๆ อีกต่อไป
ธนาคารไทยพาณิชย์ก่อตั้งมากว่า 110 ปี ได้ผ่านมาทั้งช่วงที่ดีๆ และช่วงเวลาที่ลำบาก ดังนั้น การปรับตัวและการสร้างความยืดหยุ่นต่อปัจจัยต่างๆ มีความจำเป็นต่อการทำธุรกิจธนาคารเป็นอย่างมาก ถึงแม้ว่าในบางเรื่องอาจจะดีอยู่แล้ว แต่ขณะที่เทคโนโลยีพัฒนาไปอย่างรวดเร็ว ก็ต้องนำมาพัฒนาเข้าด้วยกันเพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่และตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น ซึ่งจากนี้ไปธนาคารจะลงทุนในเทคโนโลยีทุกระดับอย่างต่อเนื่อง
การหมุนเวียนหน้าที่ความรับผิดชอบในครั้งนี้จะเป็นวัฒนธรรมองค์กรอย่างหนึ่งของธนาคาร โดยการเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงเพื่อเป็นต้นแบบให้แก่พนักงาน และเป็นแรงกระตุ้นให้ทุกคนพัฒนาศักยภาพของตนเองอย่างไม่หยุดนิ่ง พร้อมก้าวสู่ความรับผิดชอบใหม่ที่มีความท้าทายยิ่งขึ้นในธุรกิจด้านอื่นๆ ของธนาคาร
“การหมุนเวียนจะเกิดขึ้นในทุกระดับ และเป็นการสร้างความเติบโตให้แก่พนักงานด้วยการเปิดโอกาสให้ทำงานในหน้าที่ใหม่ ซึ่งธนาคารถือว่าการพัฒนาบุคลากรไม่ว่าจะด้วยวิธีการเข้าหลักสูตรอบรม หรือการหมุนเวียนงาน เป็นเรื่องที่จำเป็นเพราะเป็นสร้างความเข้มแข็งให้แก่องค์กร ถึงแม้การลงทุนในเทคโนโลยีจะเป็นสิ่งสำคัญ แต่พนักงานทุกคนเป็นแรงขับเคลื่อนให้องค์กรก้าวไปสู่ความสำเร็จบนเส้นทางของการเป็น “ธนาคารที่น่าชื่นชมที่สุด” (The Most Admired Bank)”นายอาทิตย์กล่าว
นอกเหนือจากการหมุนเวียนดังกล่าวแล้ว ธนาคารฯ ได้แต่งตั้ง 8 รองผู้จัดการใหญ่อาวุโส (SEVP) เพื่อความเหมาะสมสอดคล้องกับภาระหน้าที่ความรับผิดชอบ ได้แก่ นายอารักษ์ สุธีวงศ์ รับผิดชอบกลยุทธ์องค์กร นายณรงค์ ศรีจักรินทร์ รับผิดชอบ Wealth Segment & Product และ Retail Banking & Small SME Solutions นายสารัชต์ รัตนาภรณ์ รับผิดชอบลูกค้าบุคคลและเครือข่ายสาขา นางพิกุล ศรีมหันต์ รับผิดชอบลูกค้าธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม นางภิมลภา สันติโชค รับผิดชอบ Commercial Banking Solutions นายวศิน ไสยวรรณ รับผิดชอบ Multi-Corporate Segment และ Corporate Segment นางสาวพรรณพร คงยิ่งยง รับผิดชอบทรัพยากรบุคคล นางอภิพันธ์ เจริญอนุสรณ์ รับผิดชอบงานปฎิบัติการ ทั้งนี้มีผลตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน 2560 เป็นต้นไปเช่นกัน
นายอาทิตย์กล่าวเพิ่มเติมว่า ด้วยความที่ไทยพาณิชย์เป็นธนาคารไทยแห่งแรกของประเทศ อาจจะถูกมองว่ายึดติดกับรูปแบบธุรกิจแบบเดิมๆ ซึ่งจริงๆ แล้วธนาคารมีการปรับตัวมาโดยตลอด และหลังจากการมี SCB Transformation นี้แล้ว จะมองเห็นการเปลี่ยนแปลงได้อย่างชัดเจนขึ้นในช่วงครึ่งปีหลัง โดยเฉพาะเรื่องลูกค้าที่ธนาคารฯ นำมาเป็นตัวตั้งในการพัฒนาทุกด้าน รวมทั้งความแข็งแกร่งในเชิงธุรกิจและการรักษาผลประโยชน์ของผู้เกี่ยวข้อง (Stakeholders) ได้อย่างลงตัว ซึ่งได้แก่ พนักงาน ลูกค้า ผู้ถือหุ้น หน่วยงานภาครัฐที่กำกับดูแล และสังคม ล้วนเป็นรากฐานที่สำคัญต่อการก้าวไปสู่การเป็นธนาคารที่น่าชื่นชมที่สุดต่อไป
การแต่งตั้งและปรับเปลี่ยนหมุนเวียนผู้บริหารระดับสูง 7 ตำแหน่ง
1. นางสาวพรรณพร คงยิ่งยง รองผู้จัดการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุดลูกค้าบุคคล และผู้บริหารสูงสุดเครือข่ายสาขา ได้รับมอบหมายให้ดำรงตำแหน่ง รองผู้จัดการใหญ่อาวุโส Chief People Officer
2. นายสารัชต์ รัตนาภรณ์ รองผู้จัดการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุด Corporate Segment ได้รับมอบหมายให้ดำรงตำแหน่ง รองผู้จัดการใหญ่อาวุโส ผู้บริหารสูงสุดลูกค้าบุคคล และผู้บริหารสูงสุดเครือข่ายสาขา
3. นายวรวัจน์ สุวคนธ์ รองผู้จัดการใหญ่ Chief People Officer ได้รับมอบหมายให้ดำรงตำแหน่ง รองผู้จัดการใหญ่ Dean of SCB Academy
4. นายวศิน ไสยวรรณ รองผู้จัดการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุด Commercial Banking Solutions ได้รับมอบหมายให้ดำรงตำแหน่ง รองผู้จัดการใหญ่อาวุโส ผู้บริหารสูงสุด Multi-Corporate Segment และผู้บริหารสูงสุด Corporate Segment
5. นางภิมลภา สันติโชค รองผู้จัดการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุด Multi-Corporate Segment ได้รับมอบหมายให้ดำรงตำแหน่ง รองผู้จัดการใหญ่อาวุโส ผู้บริหารสูงสุด Commercial Banking Solutions
6. นางพิกุล ศรีมหันต์ รองผู้จัดการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุดลูกค้าธุรกิจขนาดย่อม และผู้บริหารสูงสุดสินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัย ได้รับมอบหมายให้ดำรงตำแหน่ง รองผู้จัดการใหญ่อาวุโส ผู้บริหารสูงสุดลูกค้า SME และผู้บริหารสูงสุดลูกค้าธุรกิจขนาดย่อม
7. นางสาวจามรี เกษตระกูล รองผู้จัดการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุดสินเชื่อลูกค้าบุคคลและธุรกิจขนาดย่อม ได้รับมอบหมายให้ดำรงตำแหน่ง รองผู้จัดการใหญ่ ผู้บริหารสูงสุดสินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัย
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
