เมื่อแนวทางการพัฒนาของโลกต่างเดินสู่เป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืน การขับเคลื่อนของทั้งภาครัฐ ภาคเอกชน ภาคประชาชน นักวิชาการต้องร่วมด้วยช่วยกันเพื่อเดินหน้าสู่เป้าหมายในปี 2573 ตามแนวทางการพัฒนาใหม่ขององค์การสหประชาชาติ
ตลาดทุนซึ่งเป็นกลุ่มที่มีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจ ได้ริเริ่ม“โครงการความริเริ่มเพื่อความยั่งยืนในตลาดหุ้น”(The Sustainable Stock Exchanges (SSE) initiative) ตั้งแต่ปี 2552 ผ่านการทำงานร่วมกันระหว่างตลาดหุ้นต่างๆ และดำเนินงานผ่านองค์กรต่างๆ ของสหประชาชาติ ได้แก่ อังค์ถัด, ข้อตกลงโลกแห่งสหประชาชาติ (The United Nations Global Compact), โครงการสิ่งแวดล้อมแห่งสหประชาชาติ ด้านการเงิน (The United Nations Environment Programme Finance Initiative :UNEP-FI) และหลักการลงทุนอย่างมีความรับผิดชอบ
วางฐานรากบรรษัทภิบาล ไม่ใช่แค่ “กากบาท”
หากกลับมามองประเทศไทย ตลาดทุนของไทยให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากน้อยแค่ไหน และได้ทำอะไรไปบ้างแล้ว ต่อเรื่องนี้ นายรพี สุจริตกุล เลขาธิการสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) ได้เล่าถึงแผนยุทธศาสตร์ก.ล.ต.ว่า ตั้งใจทำเรื่องโครงสร้างพื้นฐานมากกว่าที่เป็นเรื่องการตัดปะหรือปะผุ
“อย่างเรื่องบรรษัทภิบาล (Corporate Governance: CG)ของบริษัทจดทะเบียนหรือบจ.การที่เราออกเกณฑ์อะไรมาให้ บจ. ทำอะไรสักอย่าง มันเหมือนเป็นการกากบาทในช่องว่าทำได้หรือไม่ได้ เช่น CG rating หรืออะไรต่างๆ มีคนบ่นเยอะว่าเรื่องนี้มันเป็นรูปแบบการกำกับ (form) มากกว่าเนื้อหาสาระสำคัญ (substance) ดังนั้นต้องดูว่าเนื้อหาที่เราต้องการจะให้เกิดขึ้นจริงๆ อยู่ที่ไหน อย่างไร อย่างบรรษัทภิบาลจะต้องเกิดจากความเชื่อของเจ้าของ/ผู้บริหารบริษัทจดทะเบียนว่าเป็นเรื่องการสร้างความยั่งยืนในธุรกิจของเขา เช่น เราไปหาหมอ หมอส่วนใหญ่จะบอกว่าวิธีที่ดีที่สุดคือคุณต้องดูแลตัวเอง ก.ล.ต. ก็เหมือนกัน ถามว่าเราทำเรื่องบรรษัทภิบาลไปทำไม ก็เพื่อจะบอกว่า ถ้าบริษัททำเรื่องบรรษัทภิบาล มันคือการสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจเขา”
ตัวอย่างที่ผมยกมาเล่าอยู่ตลอดคือ เคยไปถามประธานบริษัทแห่งหนึ่งว่าทำไมท่านมองว่าบรรษัทภิบาลเป็นเรื่องที่ดี ประธานบอกว่าเป็นเรื่องดีเพราะว่าบริษัทที่ท่านทำมาตั้งแต่เป็นบริษัทเล็กๆ สร้างมา 20-30 ปี แต่ก่อนพนักงานทุกคนท่านเป็นคนคัดสรรเข้ามา พอโตขึ้นมาเรื่อยๆ เริ่มเอาลูกหลานเข้ามาทำงานด้วย ตัวท่านเองทำให้บริษัทประสบความสำเร็จมาเยอะมากเลย ทุกคนมีความเชื่อมั่นในตัวประธานเต็มที่ เพราะว่าเป็นเจ้าของ เป็นเจ้าสัว
“แต่ท่านบอกว่าอยู่มาวันหนึ่งพบว่ารู้สึกว่าโลกตัวเองแคบลง เพราะว่าแต่ก่อนจะทำอะไร ก็มีสภากาแฟ ไปนั่งคุยกับเพื่อน มุมมองมันก็กว้างขึ้นจากคนข้างนอก เห็นว่าธุรกิจเป็นอย่างไร ตัวเองทำถูก/ไม่ถูกอย่างไร ปรับทุกข์กัน มีด่าว่ากันบ้าง ตอนหลังๆ เพื่อนตายไปหมด โลกก็แคบลง หันหน้ามามองคนในบริษัท ลูกหลานกับลูกน้องเก่าทั้งนั้น ไม่มีใครกล้าคานเลย จึงมองว่าโลกเปลี่ยนไปเร็วมาก ในขณะที่ข้อมูลที่ได้รับหรือคนที่จะมาให้ข้อมูลมันแคบลงๆ และท่านประธานก็ไม่ได้เป็นคนท่องอินเทอร์เน็ตอะไร เขาเลยบอกว่าแบบนี้ต้องเอาคนนอกเข้ามาเป็นกรรมการบริษัท มาช่วยนำพาบริษัท ไม่เช่นนั้นเวลาพูดอะไร พาบริษัทไปผิด มันลงเหวเลย ไม่มีใครกล้าทัดทาน การเอาคนนอกเข้ามาให้มีมุมมอง มีข้อมูล มาทัดทาน มาดูแลการทำงานของบริษัท แบบนี้มันคือหัวใจของบรรษัทภิบาล นี่คือได้เนื้อหาที่เราต้องการแล้ว มันคือความยั่งยืนของบริษัทเขา จากการสำรวจหลายๆ อัน มันชี้ชัดว่าการส่งทอดกิจการไปสู่รุ่นที่ 3 ไม่ถึง 10% ที่จะสำเร็จ ถ้าไปถึงรุ่นที่ 5 ไม่ถึง 1% ที่จะยืนอยู่ได้ เพราะฉะนั้น จริงๆ บรรษัทภิบาลคือการสร้างความยั่งยืนให้กับตัวบริษัทเอง”
ถามว่าก.ล.ต. ทำอย่างไรให้บริษัทเขาเข้าใจ มากกว่าบอกว่าให้ตระหนักถึงเรื่องนี้ หรือเป็นเรื่องของกฎเกณฑ์ทางการ ที่ผ่านมาคนจะบอกว่า ก.ล.ต. ตลาดหลักทรัพย์ เดี๋ยวก็ออกกฎมา เช่น เรื่องกรรมการอิสระ หรือเรื่องอะไรต่างๆ ก็แล้วแต่ แต่หัวใจสำคัญคือมันต้องเป็นแนวคิด ความเชื่อ หรือทัศนคติว่าบรรษัทภิบาลจริงๆ เป็นเรื่องความยั่งยืนของตัวองค์กร ถ้าคิดแบบนี้มันจะกลับมาที่เรื่องพื้นฐาน แล้วมันเป็นเรื่องอะไรที่ยาก เพราะเราไม่สามารถออกกฎออกมาแล้วบอกว่าให้คนมีทัศนคติเรื่องนี้ ก็ต้องวิ่งไปหาเขา ต้องมีโปรแกรมต่างๆ ที่ช่วยให้เกิดขึ้น
“ในเรื่องบรรษัทภิบาล ก.ล.ต. กำหนดเป้าหมาย 3 กลุ่ม ได้เริ่มไปชี้แจง ผมไปชี้แจงเอง ในระดับบริษัทใหญ่ไม่มีปัญหา ที่ยากคือระดับถัดๆ ลงมา เราต้องเดินไปหาเขาโดยตรง ต้องขอเวลานำไปเสนอบอร์ดบริหาร คุยกับเจ้าของ ปัญหาคือ บริษัทขนาดเล็ก จะไม่รู้ว่าความคาดหวังของ ก.ล.ต. คืออะไร ความคาดหวังของนักลงทุนคืออะไร เราพยายามไปจัดโปรแกรมให้เขา ไปเจอเขา ตั้งแต่เขาอยู่ในขั้นตอนเตรียมเข้าจดทะเบียน ทำความเข้าใจว่าสิ่งที่เราพยายามจะกำหนดหลักเกณฑ์ต่างๆ มันจะเป็นภาระของคุณนะ ไม่ใช่เข้ามาจดทะเบียนแล้วคุณจะ enjoy อย่างเดียว การจัดประชุมผู้ถือหุ้น การเปิดเผยข้อมูล เรื่องเกี่ยวกับบรรษัทภิบาล อะไรต่างๆ ที่เราพูดถึง ก็ต้องเตรียมตัวเขา ต้องโน้มน้าวเขาตั้งแต่แรก”
กลุ่มแรกเป็นกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ที่ยอมรับกับเรื่องบรรษัทภิบาลแล้ว กลุ่มที่ 2 กลุ่มบริษัทขนาดใหญ่คือกลุ่มที่ยังเฉยๆ อยู่ และกลุ่มที่ 3 คือไม่สนใจ แค่ทำตามกฎเกณฑ์ขั้นต่ำ
การที่ต้องจัดกลุ่ม เพราะเรากำลังพูดถึง 600-700 บริษัท แค่เรื่องเกี่ยวกับกรรมการ 700 บริษัท กรรมการ 10 คน ก็ 7,000 คนแล้ว จะสื่อสารกับคนอย่างไร มันเป็นกลุ่มคนที่ใหญ่ เป็นเรื่องที่ท้าทายมาก
หรือผู้สอบบัญชี เป็นเรื่องที่พูดกันเยอะว่ามีจำนวนไม่เพียงพอ ถ้าเราดูแค่ประเด็นว่าไม่เพียงพอ ก็หาทางจ้างเขามาสิ ไปอุดหนุน ไปสนับสนุนอะไรก็แล้วแต่ ให้มีผู้สอบบัญชี แต่พอเรามาดูโจทย์จริงๆ มันอาจจะไม่ใช่ มันอาจจะไม่ได้ตอบโจทย์ทั้งหมด ถามว่าทำไมผู้สอบบัญชีมีน้อยหรือว่าทำไมไม่ยอมรับงาน ส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องไม่ยอมรับงาน พอมาดูก็เข้าใจว่าจริงๆ ผู้สอบบัญชีเขาเป็น third line of defenses คือเขาไม่ได้เป็นคนทำบัญชีนะ เป็นผู้สอบบัญชี ไปตรวจสอบปีละหน ไตรมาสละหน ไปรีวิวทบทวน
ลองนึกดูว่า ถ้าตัวโครงสร้างบริษัทส่วนใหญ่ ผู้บริหารฝ่ายการเงินหรือ CFO ก็ไม่ใช่นักบัญชี มาจากการตลาดบ้าง มาจากวิศวกรบ้าง นักกฎหมายบ้าง มาจากสายอื่นก็ไม่เข้าใจหลักบัญชี แล้วถ้าบริษัทเหล่านี้เองไม่ลงทุนเรื่องคนทำบัญชี คือไปเอาเด็กมาลงบัญชีซ้าย-ขวา พูดง่ายๆ ไม่เข้าใจมาตรฐานบัญชี ในขณะที่ ก.ล.ต. จะไปสู่มาตรฐานการรายงานด้านการเงินระหว่างประเทศ (International Financial Reporting Standards: IFRS) ให้ได้ ซึ่งมันลึกซึ้งมาก
“เมื่อผู้สอบบัญชีมาเจอบัญชีแบบนี้ CFO ก็ไม่ใช่นักบัญชี คนทำบัญชีก็เด็กมากเลย ไม่เข้าใจเรื่องมาตรฐานใหม่ๆ เลย รู้แต่ทำบัญชีซ้ายขวา กรรมการ/กรรมการอิสระก็ไม่รู้เรื่อง แล้วคุณเป็นผู้สอบบัญชีภายนอกเข้ามา จะกล้าทำหรือไม่ คุณเห็นแบบนี้ก็โอ้โห ไม่ไหว รู้ว่าคุณโดนแน่ ก.ล.ต. ก็ไปไล่บี้เขาหนัก…”
ดังนั้นมันต้องเปลี่ยนแนวทางใหม่ เราบอกว่าต้องมุ่งที่ CFO มุ่งที่คนทำบัญชีเหล่านี้มาฝึกอบรมเกี่ยวกับมาตรฐานใหม่ๆ ให้เข้าใจกระบวนการตรงนี้ ในขณะที่การเพิ่มผู้สอบบัญชีก็ต้องทำอีกด้านหนึ่ง ทำ 2 ด้านให้มาเจอกัน คือต้องสร้างสภาพแวดล้อมให้ผู้สอบบัญชีพร้อมที่จะรับงานมากขึ้น ยกมาตรฐานของการทำบัญชีของบริษัท โดยเฉพาะบริษัทจดทะเบียน มันก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะว่า CFO 700 บริษัท ก็มี 700 คนแล้ว มันต้องมีโปรแกรมแบบนี้มาฝึกอบรม
ยึด 3 หลักขับเคลื่อนบรรษัทภิบาล
“กลับมาที่ภาพใหญ่ งานของก.ล.ต.มันไม่ใช่จะบอกว่า ก.ล.ต. ออกประกาศมาฉบับเดียวแล้วมันจะเกิด ไม่ใช่แก้ด้วยตรงนี้ ต้องสร้างสภาพแวดล้อม และการสร้างสภาพแวดล้อมก็ยังไม่พอ ต้องใช้เครื่องมือที่เรามีหลายๆ อย่าง เช่น เรื่องการศึกษา เรื่องการไปโน้มน้าวเขา เรื่องที่เกี่ยวกับการมีหลักการในตัวเอง มี self-discipline อย่างนี้เป็นต้น”
ดังนั้น การกำกับดูแลต้องถอยกลับมาที่หลักใหญ่มันต้องมีปัจจัย 3 ตัว ตัวแรกการมีกฎหมายที่ดี ต้องมีกฎเกณฑ์ขั้นต่ำ ตัวที่สอง self-discipline จิตสำนึกในการปฏิบัติ คือตัวเองจะต้องรู้สึกว่าฉันจะต้องทำตามตรงนี้ เพราะว่ามันเป็นประโยชน์และดีสำหรับฉัน และตัวที่สาม แรงกดดันจากตลาดหรือ market forces คือมีคนอื่นช่วยกดดันให้เขาทำ ซึ่งตัวที่สองและสามจะยากกว่าเยอะเลย
“ตัวอย่างที่ผมยกขึ้นมาอยู่เสมอคือกฎหมายบ้านเราเรื่องเกี่ยวกับห้ามกินเหล้าแล้วขับรถ ถามว่ามีกฎหมายขั้นต่ำหรือไม่ มี self-discipline หรือไม่ น้อย เราก็เห็นว่าไปนั่งกินเหล้ากัน กินกันใหญ่เลย กินไวน์หมดไปขวดแทนที่จะบอกว่าพอแล้ว กลายเป็นเอามาอีกขวดหนึ่ง ไม่มี self-discipline ทั้งๆ ที่กฎหมายพวกนี้หลายข้อออกมาปกป้องพวกเขาเอง คือบอกว่ากินเหล้าไปขับรถไปชนเสาก็เจ็บตาย ไม่พูดถึงไปชนคนอื่นอีก ข้อสาม market forces ยิ่งไม่มีใหญ่ คือเราไปนั่งกินตามร้านเห็นโต๊ะข้างๆ เมาเหล้าเละ แทนที่จะโทรบอกตำรวจว่านี่เมาเหล้าขับรถ เราก็เฉยๆ แบบนี้ต่อให้มีกฎหมายเท่าไรก็ไม่พอ กลายเป็นบอกว่าจะให้ได้ผลต้องมีตำรวจอยู่ทุก 4 แยก จับเป่ารถทุกคัน ซึ่งเป็นไปไม่ได้”
ดังนั้น งานของ ก.ล.ต. นอกจากมีกฎระเบียบแล้ว ต้องสร้างพวกนี้ขึ้นมาด้วย เราก็ต้องเข้าใจธุรกิจด้วย อย่างที่กล่าวมาเมื่อสักครู่ที่คนบอกว่าอยากให้มีผู้สอบบัญชีเยอะๆ หรือจะลงโทษบริษัทที่ไม่ทำตามมาตรฐานบัญชี คือมันไม่ช่วย ถ้าเราไม่พยายามไปบังคับให้ยกมาตรฐาน มันเป็นไปไม่ได้ คุณต้องเข้าใจด้านนี้ด้วย
หรืออีกเรื่องที่จะเห็นได้ชัด คือ การขายกองทุนรวม คือแต่ก่อนเกณฑ์บอกว่าออกกองทุนมา กองทุนมีความเสี่ยงก็ต้องมีคำเตือน “การลงทุนมีความเสี่ยง ผู้ลงทุนโปรดอ่านหนังสือชี้ชวนก่อนการลงทุน” อะไรต่างๆ พวกนี้ เราบอกอีกว่ายิ่งกองทุนไหนมีความเสี่ยงเยอะ เรายิ่งบอกว่าทำหนังสือชี้ชวนใส่คำเตือนเข้าไปอีกเยอะๆ ซึ่งไม่มีใครอ่าน ประสบความสำเร็จอย่างสูงเลยว่าคนอ่านคือพนักงานของ ก.ล.ต. กับคนที่มายื่นโครงการ ดังนั้น การไปแนวนั้นไม่ได้แล้ว ต้องรื้อกระบวนการทั้งหมด หรือบอกว่าคนขายของทั้งหมดต้องไปสอบมาตรฐานอะไรก็แล้วแต่ แต่มันเหมือนเราไปเรียนหนังสือ จบมา เรียนวิชานี้มา 2 ปีแล้ว ยังไม่เคยต้องซ้อมเลย พอให้มานั่งทำจริงๆ ลืมหมดแล้ว
ดังนั้น กุญแจสำคัญจริงๆ อยู่ที่ตัวองค์กร คือ ธนาคารที่เป็นเจ้าตลาดกว่า 90% เราบอกว่า “ไม่ได้” คุณต้องมีกระบวนการสนับสนุนพนักงานขายของคุณ อันนี้คือ self-discipline แล้ว บอกว่าคุณต้องมีกระบวนการตรงนี้ เราจึงทำเรื่องนี้เป็นเรื่องใหญ่มากเลย แล้วเราให้เวลาเขาประมาณปีครึ่งที่จะอัปเกรดตัวเองขึ้นมา ตั้งแต่เรื่องที่บอกว่าคุณต้องมีระบบภายในที่จัดองค์กรให้มีคนรับผิดชอบอย่างแท้จริง คือแต่ก่อนไปชี้แจงเรื่องการขาย บางธนาคารมีเจ้าหน้าที่เข้ามากัน 7-8 ฝ่าย ต่างฝ่ายต่างดูเฉพาะเรื่อง ไม่มีใครรับผิดชอบเลย ไม่มีใครเห็นภาพรวมเลย มันก็เป็นไซโลเป็นแท่งๆ ไม่รู้ว่าจะตามใคร เราบอกว่าไม่ได้ คุณต้องมีโครงสร้างชัดเจนว่าใครรับผิดชอบที่เป็นระดับผู้จัดการระดับสูง
เสร็จแล้วต้องมาดูว่าคุณมีกระบวนการทำ product governance หรือไม่ หมายความว่าถ้าคุณเอาของมาขายกับประชาชน ถ้ามันมีความเสี่ยงคุณต้องดูว่ามันเหมาะกับลูกค้าแบบไหนหรือเปล่า ยกตัวอย่างง่ายๆ ถ้ามีกองตราสารหนี้อายุ 10 ปี เป็นกองปิด แล้วเอาไปขายคนแก่อายุ 90 ปีมันจะมีประโยชน์อะไร แบบนี้มันต้องมี product governance ว่าสินค้าไหนมีอันตรายไม่มีอันตราย พอมี product governance เสร็จต้องไปดูว่าลูกค้าที่จะไปขายนั้นตรงกันหรือไม่ ไม่ใช่ให้พนักงานขายไปตัดสินใจเอง เพราะเขาถูกผลักดันด้วย KPI ด้วยแรงจูงใจต้องขายให้ได้ ก็เลยขายก่อนแล้วที่เหลือค่อยไปว่ากันทีหลัง ซึ่งไม่ได้ เขาต้องมีกระบวนการควบคุมเรื่องพวกนี้
หรือเรื่องเกี่ยวกับข้อมูลว่าจะไปถึงพนักงานขายอย่างไร บางธนาคารเป็นพันสาขาทั่วประเทศ ถามว่าคุณมีกองทุนพวกนี้ออกมาแล้วจะส่งข้อมูลกองทุนเหล่านี้ไปถึงพนักงานขายอย่างไร จะให้ส่งแฟกซ์ไป ส่งไลน์ไป มันใช้ไม่ได้ มันต้องมีกระบวนการมาสรุปข้อมูลให้ ต้องมีทั้งข้อดีข้อเสีย ต้องไปยื่นใส่มือคนขาย แล้วต้องมั่นใจว่าคนขายเขาเข้าใจ พูดตามตรงนี้ ต้องมีกระบวนการคุมตรงนี้
เสร็จแล้วต้องมีกระบวนการตรวจสอบว่าพูดกันจริงหรือไม่ อย่างที่เรารู้ว่าการขายกองทุนโดยเฉพาะกองทุนที่มีมูลค่าสูงมันไม่ได้เกิดขึ้นที่สาขา มันเกิดขึ้นที่บ้านลูกค้า คือคนรวยบ้านเราไม่มีใครไปสาขา ผู้จัดการต้องวิ่งไปที่บ้าน แล้วรู้ได้อย่างไรว่าคุยอะไรกัน เขาปิดห้องคุยกัน เวลามีเรื่องมาที่ ก.ล.ต. มาทีไรพูดไม่เหมือนกันซักที ลูกค้าบอกว่าไม่เคยได้รับการบอกกล่าว คนขายก็บอกว่าบอกหมดแล้ว ให้เซ็นทุกหน้าเลย เราจะรู้ได้ไง จะเชื่อใคร
“มันเป็นไปไม่ได้ที่ ก.ล.ต. ไปทำในลักษณะนั้น ธนาคารต้องรับผิดชอบ ถามว่ารับผิดชอบอย่างไร ก็ทำ Call Back สิ คือ สมมติว่าลูกค้าตกลงแล้วว่าจะซื้อ 20 ล้านบาท แล้วลูกค้าเป็นกลุ่มที่อาจจะไม่ค่อยรู้เรื่อง เขาควรจะโทรกลับไปหาลูกค้าว่าคนขายมาพูดอะไรบ้าง พูดข้อดีข้อเสียครบหรือไม่ เป็นวิธีที่จะควบคุมได้ แล้วสมัยนี้มีเทคโนโลยีจะ Facetime คุยกับลูกค้า ให้หน่วยกลางคุยอีกรอบว่าคุณเข้าใจความเสี่ยงจริงๆ นะกับของพวกนี้”
ทั้งหมดเราจึงต้องให้เวลาธนาคารทั้งหมดทำ เราก็มี self-assessment questionnaire (แบบประเมินตัวเอง) 45 ข้อ เราให้ธนาคารทุกแห่งกรอก มาตรฐานทุกเรื่องที่เราเล่ามามันมี 8 ด้าน แล้วต้องกรอกว่าทำไปถึงไหน มีช่องว่างอะไรบ้าง แค่ไหน แล้วเราบอกว่าคุณมีเวลาถึงปี 2561 ในการปิดช่องว่างตรงนี้ หลังจากนั้นเราจะออกกฎเกณฑ์จริงจัง ถ้าทำไม่ได้ เราจะบังคับใช้เกณฑ์ ทั้งปรับทั้งลงโทษผู้บริหาร
“ที่เล่ามาจะเห็นภาพว่ามันไม่ใช่ว่า ก.ล.ต. ประกาศฉบับเดียวแล้วมันจะเกิดผล หลายเรื่องมันเป็นดินพอกหางหมูที่เราจะต้องพยายามจะผลักดันให้อุตสาหกรรมเขาเข้าใจ แต่อันนี้โชคดีเพราะว่าเรื่องการขายกองทุนรวมนั้นไม่มีธนาคารไหนหรอกที่อยากจะไปหลอกขายของ เพราะนึกถึงภาพว่าลูกค้ารายใหญ่ของธนาคาร ที่เขาเป็นรายใหญ่ไม่ใช่เฉพาะเงินฝาก แต่จริงๆ คือลูกค้าธนาคารรายใหญ่ส่วนใหญ่เป็นเจ้าของธุรกิจ แล้วเขาก็มีธุรกิจใหญ่อยู่กับธนาคาร ไม่ว่าจะเป็นตัวสินเชื่อ ตัว payroll เรื่องเกี่ยวกับซื้อขายเงินต่างประเทศ เรื่อง L/C เรื่องอัตราดอกเบี้ย มันเป็นธุรกิจใหญ่ของเขา แล้วการซื้อกองทุนมันเป็นเหมือนกับส่วนตัว อยู่ๆ ไปทะเลาะกับลูกค้า เขาก็เอาธุรกิจทั้งหมดหนี ส่วนหนึ่งเรากับธนาคารก็เห็นตรงกัน เพียงแต่ว่ามาตรฐานที่เราคาดหวังกับที่เขาทำได้ยังมีช่องว่างอยู่ ก็ต้องพยายามผลักดัน ผมก็ต้องเดินสายไปพบคุยกันเรื่องนี้”
วางฐานรากองค์กรยั่งยืน ปรับตัวเข้าใจตลาด เปิดใจฟัง
ส่วนคำถามถึงความท้าทายสำหรับ ก.ล.ต.มันคืออะไร คือต้องเข้าใจธุรกิจ เข้าใจสภาพแวดล้อมที่เขาเจออยู่ อยู่ๆ ไปออกเกณฑ์โดยที่ไม่เข้าใจสภาพแวดล้อม ไม่มีประโยชน์ จึงต้องกลับมาที่องค์กรภายในของ ก.ล.ต. คือสิ่งที่เราพยายามทำเกี่ยวกับค่านิยมของก.ล.ต. เราเป็น market regulator ต้องดีลกับคน จัดการกับคน กับสภาพแวดล้อมของตลาด
“ปัญหาใหญ่ของเราคือคนของเราไม่เคยอยู่ในอุตสาหกรรมนั้นๆ มาก่อน เราเป็น market regulator แต่เราไม่เคยอยู่ใน market มันเลยยากมาก ตัวอย่าง เรื่องยาม พวกเราทุกคนเคยขับรถเข้าไปในห้าง ยามเขาจะบอกให้เราเลี้ยว แต่สมมติยามขับรถไม่เป็น เขาเลยไม่รู้ว่าเวลาจะเลี้ยวมันต้องตีวง เราก็จะเจอว่ายามมาอยู่กลางถนนเลย โบกให้เราเลี้ยวให้ได้ เขาก็จะไม่เข้าใจว่าถ้าเลี้ยวอีกข้างต้องเบียดแน่ๆ เพราะเขามองไม่เห็นคน ก.ล.ต. จะเป็นแบบนั้นเหมือนกัน แล้วจะแย่ไปกว่านั้นคือยามโบกรถ แค่เป่านกหวีด แต่ก.ล.ต. โบกแล้วไม่เลี้ยว มีกระบองไปฟาดกบาลเขาด้วย ไปลงโทษเขาด้วย”
ดังนั้น ถ้าเกณฑ์ที่ออกมาแล้วมันไม่สามารถปฏิบัติได้ ก็บังคับใช้ไม่ได้ด้วย ต้องทำอย่างไรให้คนของเราเข้าใจอุตสาหกรรมเหล่านั้น พูด อาจจะง่าย ก็ต้องเปิดใจฟัง ต้อง pro-active (ทำงานเชิงรุก) ไปหาเขา ไปปิดห้องคุยกัน ไปลงพื้นที่จริงๆ ไปดูว่าเวลาขายกองทุนรวมคนขายเจออะไรบ้าง ลูกค้าเป็นอย่างไร ไม่เช่นนั้นเราจะไม่เข้าใจเวลาลูกค้าเดินเข้ามาพูดอะไรจุกจิก กองทุนรวมมีความเสี่ยง ลูกค้าไม่ฟังหรอก คุณจะเข้าใจว่าคนขายเจออะไร พอฟังเขา รู้ว่าเจออะไร สุดท้ายถึงจะเข้าใจว่ากฎเกณฑ์ของคุณจะต้องปรับน้ำหนักอย่างไร เราจึงให้ความสำคัญกับการรับฟังค่อนข้างมาก เรื่องทำ focus group เวลาจะออกกฎเกณฑ์อะไร แบ่งเป็นกลุ่มย่อยๆ ผ่านนายกสมาคม ผ่านผู้เล่นบางกลุ่ม แต่ละกลุ่มจะมีลักษณะไม่เหมือนกัน บริษัทใหญ่ กลาง เล็ก เวลาที่เราใช้รับฟังก็จะต้องไปฟังจริงๆ ฟังเยอะมาก เพื่อให้เราเข้าใจว่าเขาประสบปัญหาอะไร ให้เรากลับมาออกแบบกฎเกณฑ์ได้ว่าแนวทางที่เราต้องทำจะต้องทำอย่างไร มันจะกลับมาอยู่ในแผน 3 ปีต่างๆ ของเรา
“เรื่องนี้จึงต้องกลับมาที่ “ความยั่งยืนขององค์กร” ไม่เช่นนั้นถ้าเกณฑ์ของ ก.ล.ต. ออกมาแล้วเป็นเกณฑ์ที่ไม่สามารถปฏิบัติได้จริง คนก็จะว่า ก.ล.ต. ตลอดว่าหัวสี่เหลี่ยม ออกอะไรมาไม่เคยเข้าใจอุตสาหกรรมเลย ออกมาแล้วปฏิบัติไม่ได้ ถ้าเราหน้าหนาไม่สะดุ้งสะเทือน เราก็บอกว่าไม่เป็นไร ฉันจะทำงานแบบนี้ ขณะนี้เราพยายามผลักดันค่านิยมว่าคนในองค์กรของเราต้องเป็นคนที่เข้าใจภาคธุรกิจ ต้องเป็นคนที่รับฟังชาวบ้าน เพื่ออะไร เพื่อให้เขาทำงานชิ้นนี้ได้ดีที่สุด แล้วถ้าได้เสียงตอบรับจากภาคธุรกิจว่าอันนี้งานมันดีจริงๆ นะ เพราะว่าคุณเป็นคนที่เข้าใจภาคธุรกิจ เข้าใจอะไรของพวกนี้ คุณก็จะภูมิใจ องค์กรก็จะมีพลัง เพราะองค์กรมันเดินด้วยคน มันถึงต้องทำจากภายใน พวกเราที่เป็นผู้บริหารระดับสูงก็มาทำสิ่งที่เราเรียกว่า group coaching กัน แล้วบอกว่าช่องว่าง คุณค่าแต่ละอัน มันต้องแสดงตัวอย่างไร เช่น บอกว่าคุณเปิดใจรับฟัง คุณต้องแสดงท่าทีอย่างไรให้เห็นว่าเปิดใจ เพราะว่าคุณค่าเหล่านี้เป็นอะไรที่มองไม่เห็น จนกระทั่งต้องแสดงออกมา”
สมมติบอกว่าเปิดใจ ผมเปิดใจฟังแล้วนะ แต่ถามว่าคนข้างนอกที่มาเจอเรารู้ได้อย่างไรว่าเปิดใจ ถ้าท่าทางของเราแสดงตรงกันข้าม เช่น บอกว่าเรียกคนมานั่งคุย แล้วหน้าบึ้ง กอดอก จ้องหน้าเขาอย่างเดียว แบบนี้คนก็บอกว่าเจอหน้าก็ไม่เปิดใจแล้ว เพราะคนเรามันรับรู้เรื่องพวกนี้ด้วยสายตา ได้ยิน โทนเสียง คุณพูดกับเขาเสียงแข็งเชียว เขาพูดยังไม่ทันจบบอกว่าไม่ใช่ เถียงทันที แบบนี้มันไม่ได้แสดงอาการเปิดใจแล้ว
พวกนี้คือพฤติกรรมที่สำคัญทั้งหลาย ที่พวกเราผู้บริหารระดับสูง รวมลงไปถึงผู้อำนวยการฝ่าย ไปเข้า group coaching กัน แล้วบอกว่าถ้าเราทำพวกนี้ มันจะเกิดความยั่งยืนขององค์กร
นี่คือสิ่งที่ต้องทำคือวางรากฐานเหล่านี้ แล้วในที่สุดมันจะค่อยๆ ซึมลงไปในองค์กร แล้วจะเริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ที่ผ่านมามีการทำ engagement survey ส่วนหนึ่งคือการรับฟีดแบกกลับมาที่ผู้บริหารของเรา ว่าได้เห็น ก.ล.ต. เปลี่ยนแปลงหรือไม่ ไปในทางที่ดีหรือไม่ดี ได้เข้าถึงคุณค่าจริงหรือไม่ เรื่องการเปิดใจกัน มีการตั้งเป้าอีกว่าปีนี้ได้มาเท่าไร ปีหน้าจะไปอีกเท่าไร
ดังนั้นงานที่พยายามทำอยู่คือพยายามสร้างรากฐานในแต่ละเรื่อง ทั้งภายนอกและภายในองค์กร องค์กรที่ผลักดันด้วยคน ถ้าคนไม่เชื่อ ก็ทำไปแกนๆ แต่ในที่สุดถ้าเรามีคนที่อินเยอะๆ คนที่ทำไปแกนๆ ก็จะอยู่ไม่ได้ คุณต้องเปลี่ยนหรืออยู่ในองค์กรไม่ได้
จริงๆ คนที่ต้องปรับตัวคือผู้บริหารระดับสูง วิธีที่เราทำคือไม่ใช่เอาผู้บริหารระดับสูงมาแล้วสั่งว่าต้องทำ คือเราถอยกลับไปก่อนเลยว่าองค์กร ก.ล.ต. เราขาดอะไร เราควรจะกลับไปที่คุณค่าตัวไหน ที่บอกว่า”เปิดใจ รู้จริง ซื่อตรง ร่วมมือ” 4 ตัวนี้ไม่ใช่ผมเขียนขึ้นมา เป็นผู้บริหารของเรานั่งลงใช้เวลาหลายรอบมาระบุเรื่องพวกนี้ว่าจริงๆ เราขาดอะไรที่จะทำให้องค์กรของเรายั่งยืน มันจึงออกมาเป็น 4 ตัวนี้
“วัฒนธรรมขององค์กรมาจากผู้นำ ผู้นำคือผู้บริหารระดับสูงทั้งหมดที่จะต้องเป็นคนสร้างวัฒนธรรมขององค์กรตรงนี้”
ตลาดทุนกับFinTech
ส่วนประเด็นการรับมือกับ FinTech นั้น ผมว่ามันต้องแบ่งเป็น 3 ด้าน 1) FinTech จะมาช่วยธุรกรรมต่างๆ เป็นเรื่องที่เราเห็นและจับต้องง่าย เช่น internet trading หรือ program trading โบรกเกอร์บอกว่าแทนที่จะต้องฝึกมาร์เก็ตติ้งไปพูดกับลูกค้าถูกๆ ผิดๆ บอกว่าไม่เอาแล้ว เป็น program trading เลยดีกว่า หรือข้อมูลที่มีนักวิเคราะห์มานั่งทำ ก็มีคนมารวมข้อมูลย้อนหลังของบริษัทเพื่อมองไปข้างหน้าเป็นอย่างไร ดังนั้นคาดว่า FinTech จะช่วยลดต้นทุนของธุรกรรม ให้ระบบมีความรวดเร็วและสะดวก
2) เรื่อง disruption ถ้าเรามาดูไม่ว่าจะตลาดเงินตลาดทุน เวลาพูดถึงระบบของสถาบันการเงิน มันคือระบบไอที เวลาเข้าไปดู มันไม่เห็นอะไรเลย เพราะมันเป็นระบบคอมพิวเตอร์ทั้งหมด หรือพูดถึงบริษัทหลักทรัพย์ ลูกค้าหลักแสนหลักล้านคนอยู่ในคอมพิวเตอร์ออนไลน์หมดเลย ใบหุ้นไม่เคยเห็นแล้ว หน่วยลงทุนไม่เคยเห็นแล้ว มันอยู่ในบันทึกดิจิทัลหมด ดังนั้นมันเป็นเรื่องเกี่ยวกับการสร้างกระบวนการป้องกัน ถ้าเกิดเรื่องอะไรขึ้นมาจะต้องทำอย่างไร แก้ไขอย่างไร
3) blockchain เป็นเรื่องที่คนรู้แล้วว่ากำลังมา แต่ไม่รู้ว่ามาแล้วจะแรงแค่ไหน ไม่รู้ว่ามาแล้วจะทำอะไร หรือทำลายอะไรบ้าง อย่างในแง่ของตลาดทุน แต่เดิมเวลาเราส่งคำสั่งซื้อเข้ามา โบรกเกอร์ก็ต้องส่งสัญญาณเข้าไปตลาดอีก แล้วตลาดจะจับคู่กัน เป็นหลักหมื่นหลักแสน พอสิ้นวันก็ต้องมาดูว่าใครจับคู่กับใคร ใครได้เท่าไรกับใคร blockchain มันจะทำได้ ดังนั้นการ settlement ที่ต้องรอวันที่ 2 วันที่ 3 ต่อไปอาจจะทันทีเลย ไม่ต้องรอเลย แล้วตัวกลาง(โบรกเกอร์)อาจจะไม่จำเป็นเลย เพราะมันจับคู่กันเอง
ดังนั้นถ้าถามผมว่าจะเกิดอะไรขึ้น ตอบไม่ได้ แต่สิ่งที่ ก.ล.ต. ต้องพยายามทำคือตามเรื่องพวกนี้ กระตุ้นให้คนในภาคธุรกิจเข้าใจว่ามันกำลังมานะ ถ้าไม่ปรับตัว คุณอาจจะหายตัวไปก็ได้ เป็นหัวใจสำคัญเลย มาร์เก็ตติ้งอาจจะหายตัวไปเลยนะ โบรกเกอร์หายตัวไปเลย ที่ผ่านมาบริษัทหลักทรัพย์เขาบ่นเรื่องมาร์เก็ตติ้ง ไม่ค่อยได้คุณภาพ เดี๋ยวก็ย้ายหนี เอาลูกค้าไปด้วยอีก ถ้าเอาระบบเทรดมาจับ ไม่ต้องปวดหัวกับคน ไม่ต้องกลัวว่าคนจะไปหลอกลูกค้า คุณลงทุนในระบบแล้ว มันจบเลยนะ ดังนั้นทำได้คือต้องเตรียมตัว ต้องตระหนัก 3 เรื่องที่กล่าวมา
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
