ปรีดี บุญซื่อ
ปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ (Peter F Drucker, 1909-2005) เป็นนักคิดที่บุกเบิกแนวคิดด้านการบริหารจัดการขององค์กรธุรกิจสมัยใหม่ แต่ดรักเกอร์มีแนวคิดเรื่องการบริหารจัดการองค์กรที่แตกต่างอย่างมาก จากนักคิดด้านการบริหารรุ่นใหม่ๆ ที่การนำเสนอแนวคิดการบริหารธุรกิจ จะมีหลักวิชาการรองรับและมีวิธีคิดที่เป็นระบบแบบแผน แต่แนวคิดที่เป็นจุดเด่นของดรักเกอร์คือความพยายามที่จะเข้าใจความซับซ้อนต่างๆ ของสังคม และพยายามถอดสรุปสิ่งที่เข้าใจออกมาเป็นแนวคิดที่ได้มาจากประสบการณ์ด้านการปฏิบัติ
งานเขียนของดรักเกอร์เกี่ยวกับการบริหารองค์กร จะเห็นแนวคิดของเขาที่มีลักษณะโดดเด่นอยู่ 3 ประการ
ประการแรก เป็นทัศนะที่มองสิ่งต่างๆ จากจุดที่สูงของสังคมลงมา สังคมจึงเป็นจุดเริ่มต้นความคิดของดรักเกอร์ มาตรฐานที่ใช้วัดคำว่า “การบริหาร” จึงอยู่ที่ผลกระทบต่อสังคมโดยรวมหรือต่อสาธารณะประโยชน์
ประการที่ 2 วิธีคิดของดรักเกอร์อาศัยทักษะความเชี่ยวชาญแบบพื้นฐานบวกกับความรอบรู้สาขาวิชาด้านต่างๆ ทำให้เกิดวิธีการวิเคราะห์ที่มองเห็นปัญหาต่างๆ อย่างได้ผล และสามารถนำความคิดนั้นมาใช้ในทางปฏิบัติ คำขวัญที่ดรักเกอร์ยึดถือคือ “เรียนรู้จากการปฏิบัติเพื่อการปฏิบัติ”
ประการที่ 3 ความสามารถในการวิเคราะห์ได้ชัดเจนและแม่นยำจะไม่มีประโยชน์อะไร หากไม่สามารถนำเสนอออกมาเป็นภาษาที่ชัดเจนและคนเข้าใจง่าย สิ่งที่เป็นมนต์เสน่ห์และพลังของแนวคิดดรักเกอร์คือความสามารถในการนำเสนอแนวคิดต่างๆ ออกมาเป็นหลักการที่ใครๆ ก็สามารถเข้าใจได้ หลักการต่างๆ นั้นก็มาจากความคิดแบบสามัญสำนึก (common sense) เช่น ประโยคคำพูดของเขาที่ว่า “โอกาสทางธุรกิจนั้นอยู่ภายนอกองค์กร ภายในองค์กรล้วนแล้วแต่เป็นเรื่องค่าใช้จ่าย” เป็นต้น
คำถามที่สำคัญสุด 5 ข้อ
จากแนวคิดที่ทรงพลังเพราะเอกลักษณ์ 3 ประการดังกล่าว ทำให้งานเขียนของดรักเกอร์ชื่อ “คำถามที่สำคัญสุด 5 ข้อ” ได้รับการยอมรับและยกย่องว่าเป็นผลงาน “คลาสสิก” ด้านการบริหารจัดการ โดยเฉพาะในเรื่องการประเมินตัวเองขององค์กร คำถามดังกล่าวคือสาระสำคัญที่เป็นแก่นปรัชญาเรื่องการบริหารจัดการของดรักเกอร์
คำถามสำคัญสุด 5 ข้อเป็นคำถามที่ง่ายๆ แต่คำถามง่ายๆ นั้นมักจะตอบได้ยากที่สุด การจะตอบคำถามง่ายๆ ได้นั้น องค์กรต่างๆ จำเป็นต้องประเมินผลและตรวจสอบตัวเองอย่างเที่ยงตรง การประเมินตัวเองขององค์กรจะเริ่มต้นจากคำถามดังกล่าว หลังจากนั้น คำตอบจะเป็นสิ่งที่มีความสำคัญ เพราะองค์กรจะต้องนำคำตอบไปลงมือปฏิบัติ
แม้ดรักเกอร์จะเสียชีวิตไปแล้วเมื่อปี 2005 แต่ถ้าเขายังมีชีวิตอยู่จนถึงทุกวันนี้ และมีโอกาสได้ไปพูดคุยกับองค์กรใดองค์กรหนึ่ง เขาก็คงจะถามคำถามแบบเดียวกับที่เขาเคยถามเมื่อหลายสิบปีมาแล้วว่า
1. อะไรคือภารกิจของเรา?
2. ใครคือลูกค้าของเรา?
3. อะไรคือสิ่งที่ลูกค้าเราให้คุณค่าความสำคัญ?
4. อะไรคือผลการดำเนินงานของเรา?
5. อะไรคือแผนงานของเรา?
เดิมนั้น ดรักเกอร์ตั้งคำถามที่สำคัญ 5 ข้อ สำหรับใช้กับองค์กรทางสังคมหรือ NGO ต่อมาคำถามนี้สามารถนำมาใช้กับองค์กรต่างๆ ทั้งที่แสวงหาและไม่แสวงหากำไร ไม่ว่าจะเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่หรือสตาร์ทอัพ โดยเริ่มต้นจากคำถามพื้นฐานว่า อะไรคือภารกิจของเรา คำถามนี้เหมือนกับถามว่า องค์กรดำรงอยู่เพื่อเหตุผลอะไร อะไรคือสิ่งที่คุณต้องการให้ผู้คนจดจำเกี่ยวกับองค์กรของคุณ จากนั้นก็นำไปสู่การประเมินผลว่า คุณทำสิ่งนั้นได้ดีเพียงใด และจบลงด้วยแผนงานองค์กรที่ประเมินผลดำเนินงานได้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายองค์กรมากยิ่งขึ้น ทั้งนี้โดยการอาศัยวิสัยทัศน์ขององค์กรเป็นตัวชี้นำ
อะไรคือภารกิจของเรา
ดรักเกอร์กล่าวว่า ท่ามกลางองค์กรต่างๆ ที่มีอยู่มากมายในสังคม องค์กรแต่ละแห่งดำรงอยู่เพื่อสร้างความแตกต่างของตัวเองขึ้นมา สิ่งที่จะสร้างความแตกต่างก็คือภารกิจ (mission) ซึ่งก็คือวัตถุประสงค์และเหตุผลที่องค์กรนั้นดำรงอยู่ ภารกิจจะต้องมีความหมายที่ลุ่มลึก เป็นบางสิ่งบางอย่างที่เราเชื่อมั่น และเห็นว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง หน้าที่พื้นฐานอย่างหนึ่งของผู้นำองค์กรคือ ทำให้คนในองค์กรรู้จักและเข้าใจภารกิจดังกล่าว
ข้อความเกี่ยวกับภารกิจองค์กรจะต้องสั้น และเป็นเนื้อหาที่องค์กรให้ความสนใจมากสุด มีสาระว่า ทำไมองค์กรจึงทำในสิ่งนั้น ภารกิจขององค์กรจะมีลักษณะกว้างๆ แต่ดำรงอยู่ไปตลอดเพื่อชี้นำให้คนในองค์กรทำในสิ่งที่ถูกต้องทั้งในปัจจุบันและในอนาคตข้างหน้า ภารกิจองค์กรจะเป็นเข็มทิศให้แต่ละคนในองค์กรสามารถพูดได้ว่า ตัวเขาเองกำลังทำในสิ่งที่เป็นเป้าหมายองค์กร
หากจะเปรียบเทียบ คำว่า “ภารกิจ” องค์กรของดรักเกอร์ก็คล้ายกับหลักการที่เป็นแก่นของศาสนา หลักการนี้จะไม่มีการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่เปลี่ยนไปคือวิธีปฏิบัติหรือพิธีกรรม หลักการพื้นฐานทางศาสนาทำให้คนที่นับถือศาสนานั้นๆ มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวแม้จะอยู่กระจัดกระจายกันในที่ต่างๆ
ใครคือลูกค้าของเรา
เมื่อหลายๆ ปีมาแล้ว เราไม่เคยได้ยินคำว่า “ลูกค้า” องค์กรทางสังคมที่ไม่แสวงหากำไรมักจะคิดว่าคำคำนี้เป็นคำศัพท์การตลาด แต่องค์กรเหล่านี้มักจะพูดว่า ตัวเองมีกลุ่มคนฟัง มีนักศึกษา หรือมีคนไข้ เป็นต้น แต่ดรักเกอร์บอกว่า ถ้าเราตอบคำถามที่ว่า “ใครคือกลุ่มคนที่เราต้องตอบสนองความพึงพอใจ เพื่อที่องค์กรเราจะสามารถบรรลุเป้าหมาย” คำตอบต่อคำถามนี้จะกำหนดว่า ใครคือลูกค้าของเรา เพราะคนกลุ่มนี้คือคนที่เห็นคุณค่าการบริการของเรา และต้องการในสิ่งที่เรานำเสนอ
ดรักเกอร์กล่าวว่า เราต้องพยายามค้นหาให้ได้ว่า ใครคือลูกค้าหลัก (primary customer) ของเรา คนกลุ่มนี้คือคนที่ชีวิตเปลี่ยนไปเพราะการบริการของเรา องค์กรที่จะทำงานให้เกิดประสิทธิผลแท้จริงต้องตอบคำถามที่ว่า ใครคือลูกค้าหลัก และทุ่มเทงานให้กับคนกลุ่มนี้ การตอบคำถามนี้ยังเป็นพื้นฐานให้เราสามารถหาคำตอบได้ว่า อะไรคือสิ่งที่ลูกค้าเราให้คุณค่าความสำคัญ เราจะประเมินผลงานองค์กรจากอะไร และเราจะพัฒนาปรับปรุงแผนงานอย่างไร
คำถามของดรักเกอร์ที่ว่า ใครคือลูกค้าของเรา เป็นแนวคิดที่มีความสำคัญมาก ดรักเกอร์เคยกล่าวเมื่อหลายสิบปีมาแล้วว่า “เป้าหมายของบริษัทคือ การสร้างลูกค้า… หน่วยทำกำไร (profit center) ของบริษัทมีเพียงอย่างเดียวคือลูกค้า” แจ็ค เวลช์ (jack Welch) อดีต CEO ของ General Electric ก็ได้ข้อสรุปแบบเดียวกันนี้ เมื่อกล่าวกับพนักงานว่า
“ไม่มีใครสามารถให้หลักประกันการจ้างงานของพวกคุณได้ มีเพียงลูกค้าเท่านั้น ที่จะให้หลักประกันการจ้างงานของคุณ”
อะไรคือสิ่งที่ลูกค้าให้คุณค่าความสำคัญ
ดรักเกอร์กล่าวว่า คำถามว่า อะไรคือสิ่งที่ลูกค้าให้คุณค่าความสำคัญ เป็นคำถามที่ซับซ้อน มีเพียงลูกค้าเท่านั้นที่จะให้คำตอบได้ เพราะเป็นเรื่องเกี่ยวกับสิ่งที่จะสนองตอบความต้องการและความประสงค์ของลูกค้า แต่มีกฎเกณฑ์อยู่ข้อหนึ่งคือ ไม่มีลูกค้าคนไหนที่เป็นคนไม่มีเหตุผล ลูกค้าทุกคนจะมีพฤติกรรมที่มีเหตุมีผลตามสถานการณ์และสภาพความเป็นจริงของลูกค้าแต่ละคน ผู้นำองค์กรจะต้องไม่พยายามคาดเดาคำตอบต่อคำถามนี้ แต่ต้องลงไปสัมผัสกับลูกค้า เพื่อหาคำตอบอย่างเป็นระบบ
คำถามที่ว่า ลูกค้าให้คุณค่าความสำคัญเรื่องอะไร อาจเป็นคำถามสำคัญที่สุด แต่เป็นคำถามที่ถามกันน้อยที่สุด องค์กรที่ไม่แสวงหากำไรมักจะตอบคำถามนี้เสียเอง เช่น คุณภาพกิจกรรมของเรา หรือ โครงการเราทำให้คุณภาพชีวิตของชุมชนดีขึ้น ฯลฯ คำตอบแบบนี้แสดงให้เห็นว่า องค์กรเหล่านี้คิดว่าตัวเองกำลังทำใน “สิ่งที่ถูกต้อง” และมองว่าองค์กรมีความสมบูรณ์ในตัวมันเอง ความคิดแบบนี้คือระบบราชการ เพราะแทนที่จะถามว่า เราจะให้คุณค่าอะไรบ้างแก่ลูกค้าเรา กลายเป็นคำถามที่ว่า มันตรงกับหลักเกณฑ์เราหรือไม่ การคิดแบบนี้ไม่เพียงแต่จะเป็นอุปสรรคต่อการทำงาน แต่ยังทำลายวิสัยทัศน์และการทุ่มเทขององค์กรอีกด้วย
ดรักเกอร์ยกตัวอย่างวิธีการทำงานของเขาเองว่า ในฐานะอาจารย์สอนหนังสือด้านการบริหาร ในแต่ละปี เขาจะโทรศัพท์ไปหานักศึกษา 50-60 คน ที่จบการศึกษาไปแล้วหลายปี และถามว่า เมื่อมองย้อนกลับไป วิทยาลัยการบริหารให้อะไรกับคุณบ้าง อะไรคือสิ่งที่ยังมีความสำคัญต่อตัวคุณอยู่ อะไรคือสิ่งที่ทางเราควรทำให้ดีขึ้น และอะไรคือสิ่งที่เราควรจะเลิกไปได้ ดรักเกอร์กล่าวว่า ข้อมูลที่ได้จากการซักถามแบบสุ่มตัวอย่าง มีความสำคัญอย่างมาก
อะไรคือผลการดำเนินงานของเรา
สำหรับคำถามข้อนี้ ดรักเกอร์หยิบยกตัวอย่างจากผลการดำเนินงานขององค์กรแบบ NGO แต่เดิมนั้น องค์กร NGO จะไม่กล่าวถึงเรื่องผลการดำเนินงาน แต่จะพูดกันในเรื่องความจำเป็นของงานที่ทำอยู่ แต่ดรักเกอร์เห็นว่า ความจำเป็นของงานและเจตนาที่ดีเพียงอย่างเดียว ยังเป็นเรื่องที่ไม่พอ คนทำงานใน NGO ต้องตั้งคำถามว่า อะไรคือเงื่อนไขความสำเร็จของงาน คนที่เกี่ยวข้องกับงานองค์กรได้ประสบการณ์อะไรบ้าง อะไรคือเป้าหมายเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพขององค์กร เราจะวัดผลงานอย่างไร และเรากล้าพอที่จะยอมรับความล้มเหลวหรือไม่ เป็นต้น
ดรักเกอร์มองว่า ตัววัดผลงานขององค์กรแบบ NGO คือสิ่งที่อยู่นอกองค์กร เช่น งานขององค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิต พฤติกรรม และเพิ่มความสามารถของคนหรือไม่ การอุทิศตัวและทุ่มเททำงานอย่างหนักของคนในองค์กร แม้จะเป็นเรื่องสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร แต่สิ่งที่สำคัญสุดอยู่ที่ว่า มีอะไรบ้างที่เป็นผลงานองค์กร ที่คนทั้งหลายจดจำว่าช่วยปรับปรุงชีวิตคนให้ดีขึ้น
ดรักเกอร์กล่าวว่า ในทางธุรกิจ อาจถกเถียงกันได้ว่า กำไรเพียงอย่างเดียวเป็นตัววัดผลที่เหมาะสมหรือไม่ แต่ถ้าธุรกิจไม่มีผลกำไร ในระยะยาว ธุรกิจนั้นก็ดำรงอยู่ไม่ได้ สำหรับองค์กรทางสังคมหรือที่ไม่แสวงหากำไร ตัวชี้วัดผลงานความสำเร็จไม่มีหลักเกณฑ์ที่เป็นมาตรฐานสากล แต่ละองค์กรต้องระบุให้ได้ว่าใครคือลูกค้า เรียนรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ลูกค้าให้คุณค่า พัฒนาตัวชี้วัดผลงาน ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ และก็ประเมินอย่างเที่ยงตรงว่า ชีวิตของผู้คนที่เข้ามาเกี่ยวข้องกับกิจกรรมองค์กรนั้น มีการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นหรือไม่
อะไรคือแผนงานของเรา
การประเมินองค์กรผ่านคำถาม 4 ข้อ นำไปสู่แผนงานขององค์กร แผนงานจะประกอบด้วยภารกิจ วิสัยทัศน์ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ แผนดำเนินงาน งบประมาณ และการประเมินผล ข้อความที่แสดงถึงภารกิจองค์กรจะสะท้อน 3 เรื่อง คือ โอกาส ความสามารถ และพันธกรณี และจะตอบคำถามที่ว่า อะไรคือเป้าหมายของเรา ทำไมเราถึงทำในสิ่งที่ทำอยู่ ในที่สุดแล้ว เราต้องการให้คนจดจำเราในเรื่องอะไร
ดรักเกอร์หยิบยกตัวอย่างพิพิธภัณฑ์ศิลปะแห่งหนึ่ง ที่กำหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และเป้าหมาย ไว้ว่า วิสัยทัศน์ นครที่ให้คุณค่าแก่มรดกศิลปะของโลกที่หลากหลาย และผู้คนอาศัยศิลปะเพื่อหล่อเลี้ยงจิตใจตัวเองภารกิจ นำศิลปะและผู้คนมาพบปะกัน
- เป้าหมายที่ 1 อนุรักษ์ผลงานศิลปะ และร่วมมือกับหุ้นส่วนเพื่อหาศิลปวัตถุที่มีลักษณะเฉพาะ
- เป้าหมายที่ 2 ทำให้ผู้คนชื่นชมและเข้าใจศิลปะ ผ่านกิจกรรมแสดงศิลปะ และสิ่งพิมพ์
- เป้าหมายที่ 3 ขยายกลุ่มลูกค้าพิพิธภัณฑ์ และสร้างผลกระทบของพิพิธภัณฑ์ต่อลูกค้าเก่าและใหม่
- เป้าหมายที่ 4 ดำรงรักษาให้พิพิธภัณฑ์มีอุปกรณ์ เทคโนโลยี และการดำเนินงานที่ทันสมัย
- เป้าหมายที่ 5 ดูแลให้พิพิธภัณฑ์มีความมั่นคงทางการเงินในระยะยาว
คำถามที่สำคัญ 5 ข้อของดรักเกอร์ เป็นเครื่องมือที่องค์กรต่างๆ สามารถนำไปใช้เพื่อประเมินตัวเอง คำถามเหล่านี้ฟังดูแล้วอาจจะเป็นคำถามที่ธรรมดาง่ายๆ แต่จริงๆ แล้วคำตอบนั้นไม่ได้ง่ายเลย องค์กรที่ผ่านกระบวนการประเมินตัวเองจากคำถามที่สำคัญ 5 ข้อ จะเกิดการพัฒนาด้านทักษะ ความสามารถ และพันธกรณี
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
