เมื่อวันที่ 2 มีนาคม 2559 ที่ผ่านมา บริษัทที่ปรึกษา เอพีเอ็ม กรุ๊ป และสำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้า ร่วมกันจัดงานสัมมนา 4 VIEWS DRIVE: Organization. Leader. Sustain. ภาวะผู้นำกับความยั่งยืนขององค์กร มีการบรรยายพิเศษจากผู้บริหารองค์กรชั้นนำ ประกอบด้วย นางอริญญา เถลิงศรี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัทที่ปรึกษา เอพีเอ็ม กรุ๊ป,นายบรรยง พงษ์พานิช ประธานกรรมการบริหาร ธนาคารเกียรตินาคิน จำกัด, นายศุภชัย เจียรวนนท์ กรรมการผู้จัดการและประธานคณะเจ้าหน้าที่ผู้บริหารกลุ่มบริษัททรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน), และ ดร.ไกรยส ภัทราวาท ผู้เชี่ยวชาญนโยบายด้านเศรษฐศาสตร์การศึกษา สำนักงานส่งเสริมสังคมแห่งการเรียนรู้และคุณภาพเยาวชน (สสค.)
ในตอนที่ 1 ได้นำเสนอ ภาวะผู้นำกับความยั่งยืนขององค์กร-การสร้างบทสนทนากับคนต่างวัย ตอนที่2 “บรรยง พงษ์พานิช” ประธานกรรมการบริหาร ธนาคารเกียรตินาคิน จำกัด บรรยายในประเด็นการสร้างภาวะผู้นำเพื่อให้สามารถรับมือกับสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนและคลุมเครือ เพื่อนำไปสู่การสร้างความยั่งยืนให้องค์กร
ก่อนอื่นผมมีเรื่องจะเล่าให้ฟัง 2-3 เรื่อง เมื่อต้นปีที่แล้วในฐานะที่เป็นหนึ่งในคณะอนุกรรมการฟื้นฟูรัฐวิสาหกิจที่มีปัญหา ผมได้ไปประชุมที่การบินไทย ผู้บริหารก็มาบรรยายให้ฟังว่าปัญหาของเขาคืออะไร
ในการบรรยายวันนั้นเขาไล่เรียงให้ฟังว่า จริงๆ แล้วไม่มีอะไรผิดหรอก เราบังเอิญโชคร้าย 12 ปีที่ผ่านมามีแต่เรื่องร้ายๆ ปี 2546, 2547 เกิดโรคซาร์สระบาด คนเลิกเดินทาง ทำให้เราเริ่มขาดทุน
“ปี 2549, 2550 พอทำท่าจะดีขึ้นมา ราคาน้ำมันที่อยู่ 40 เหรียญ ก็ดันพุ่งทะยานไป 140 เหรียญ เราไม่ได้เฮดจ์ไว้ ก็เลยขาดทุนยับ พอทำท่าจะตั้งหลักได้ ต้นปี 2551 พันธมิตรประชาชนเพื่อประชาธิปไตยก็ดันมาปิดสนามบิน ทำให้คนไม่เดินทางกันซะอีก”
พอปลายปี 2552 ก็เกิดวิกฤติเศรษฐกิจโลก เศรษฐกิจตกต่ำทั่วโลก เขาก็ขาดทุนอีก พอจะตั้งหลักได้ปี 2553 ปี 2554 น้ำก็มาท่วมกรุงเทพฯ คนก็ไม่มากันอีก สนามบินแห่งหนึ่งถูกน้ำท่วมไปตั้งหลายเดือน
ปี 2556 ท่านกำนันก็ปิดกรุงเทพฯ ชัตดาวน์ คนก็ไม่มาอีก พอกำลังคืนความสุขอยู่ดีดี ก็ดันเกิดระเบิดที่ราชประสงค์ นักท่องเที่ยวก็หายไปอีก สรุปได้ว่า 12 ปีที่ผ่านมา มีแต่ปีซวย
ผมฟังดูแล้วก็น่าเห็นใจมาก สรุปว่าคุณโชคร้าย เจอแต่ปีร้ายๆ ปีซวยๆ ปีห่วยๆ พวกคุณกำลังรอปีดีๆ ปีปกติให้มันกลับมา แต่ขอบอกเลยครับ ปีอย่างนั้นไม่มีหรอก ต่อไปนี้ทุกปีก็จะเป็นปีห่วยๆ มีเรื่องราว มีวิกฤติ มีความไม่แน่นอน ผันผวนตลอดเวลา นั่นคือคำแก้ตัวของเขา เรามาดูข้อเท็จจริง
ที่เขาบอกว่าเจอเหตุการณ์ทั้งหลายแหล่ คุณเชื่อไหมครับ ปี 2546 ประเทศไทยมีนักท่องเที่ยวทั้งปีมาจากต่างประเทศเป็น 10 ล้านคน แล้วก็เพิ่มเรื่อยๆ จนปีที่แล้ว 29.88 ล้านคน ที่เขาว่าห่วย แต่ข้อเท็จจริงมันไม่ใช่
เรามีนักท่องเที่ยวเติบโตเฉลี่ยปีละ 12% ต่อปี ต่อเนื่องกัน 12 ปี เป็นอัตราที่สูงที่สุดในโลกประเทศหนึ่ง ปี 2546 ที่เขาบอกว่าเขาเริ่มขาดทุน ผู้โดยสารเครื่องบินในเมืองไทยทั้งหมด 20 ล้านคน ปีที่แล้ว 100 ล้านคน เพิ่มขึ้น 5 เท่าตัว ฉะนั้นที่เขาพูดมันไม่ใช่
แต่ปัญหาจริงๆ ของการบินไทยก็คือ ปี 2545 เราเปิดเสรีการบินอนุญาตให้สายการบินต่างๆ มาประกอบการบินมากขึ้น อนุญาตให้มีโลว์คอสต์แอร์ไลน์ เพราะฉะนั้น ปัญหาของเขาก็คือการแข่งขัน การบินไทยไม่ได้ปรับตัวที่จะรองรับกับการแข่งขันจากการเปิดเสรี
แม้ตลาดจะโตขึ้น 5 เท่า แต่เขาเกิดปัญหา จากการที่เคยมีเงินกองทุนอยู่ 6 หมื่นล้านบาท จากการที่เคยมีมูลค่าหุ้นในตลาด 1 แสนล้านบาท ปัจจุบันเหลือเงินกองทุนไม่ถึง 2 หมื่นล้านบาท มูลค่าหุ้นไม่ถึง 15,000 ล้านบาท นี่เป็นเรื่องที่ไม่เตรียมตัวที่รับกับความเปลี่ยนแปลง ความไม่แน่นอน ความผันผวน ซึ่งถือเป็นเรื่องปกติในโลกปัจจุบัน
ขณะที่ตัวอย่างต่างประเทศ เมื่อปี 2556 ในการประกาศการถูกเทกโอเวอร์ของบริษัทที่เคยเป็นบริษัทที่ได้ชื่อว่าประสบความสำเร็จมากที่สุดในโลกแห่งหนึ่ง เป็นที่เชิดหน้าชูตาของชาวฟินแลนด์ คือ บริษัทโนเกีย 2 ปีกว่าที่แล้วก็ต้องออกมาประกาศให้ไมโครซอฟต์เทกโอเวอร์ ในการประกาศนั้น Mr.Ziyad Jawabra ซีอีโอโนเกีย หลังจากอธิบายว่าเราจะไปเป็นบริษัทลูกของบริษัทอเมริกันแล้ว คำสุดท้ายที่เขาพูดคือ “we didn’t do anything wrong, but somehow, we lost” เขาพูดแค่นั้นแล้วก็ร้องไห้
เห็นไหมครับ คุณไม่ต้องทำผิดหรอก แค่คุณไม่ทำสิ่งที่ควรทำ หายนะก็มาเยือน แค่คุณไม่พัฒนา ไม่ปรับปรุง แค่คู่แข่งดีกว่าคุณ หากคุณไม่เรียนรู้ที่จะรับมือกับเรื่องพวกนี้
มีตัวอย่างอีกเยอะแยะเลยครับ Kodak บริษัทที่เคยยิ่งใหญ่ของโลก ประสบความสำเร็จมายาวนาน และเป็นบริษัทที่ผลิตกล้องดิจิทัลได้คนแรกในโลกด้วย แต่ก็เจ๊งด้วยกล้องดิจิทัล ที่เขาไม่ยอมผลิตออกมาแข่ง เพราะกลัวทำลายตัวเอง หรือกรณี Sony ที่ไม่ยอมเข้าสู่ธุรกิจทีวีจอแบนเพราะกลัวว่าทีวีดิจิทัลที่ตัวเองเป็นเจ้าตลาดอยู่จะถูกแบ่งตลาด
สถานการณ์โลกที่ไม่แน่นอน ใครที่จะอยู่รอด
อยากจะบอกว่านั่นเป็นสถานการณ์ทุกวันในโลกที่ไม่มีความแน่นอน เป็นวันที่คลุมเครือ เป็นวันที่เราอาจจะเจอวิกฤติได้ทุกเมื่อ อย่างที่ Andrew Grove อดีตซีอีโอของ Intel เคยพูดว่า “Only the Paranoid Survive” คนที่มีความระแวง ระวัง ไม่หลงตัวเอง ไม่รู้สึกพอเพียงเท่านั้น ถึงจะอยู่รอดได้
ผมเองไม่ได้คิดว่าตัวเองเป็นผู้นำที่โดดเด่นอะไร ในอดีต 39 ปีที่ผ่านมา ถึงจะเป็นผู้นำก็เป็นผู้นำองค์กรเล็กๆ มีคนไม่เกิน 300 คน มาอยู่ธนาคารก็เป็นธนาคารที่เล็กที่สุดธนาคารหนึ่งในประเทศนี้
อย่างไรก็ดี การจัดการในภาวะวิกฤติ หรือ crisis management ในการทำงานทุกงาน เราจะเจอภาวะที่เรียกว่าวิกฤติสม่ำเสมอ ทั้งวิกฤติเล็กและใหญ่ เราก็ต้องหาวิธีที่จะจัดการหรือดีล (deal) กับมัน
ผมเป็นวาณิชธนากร ในดีลที่เราทำก็มีช่วงที่เป็นวิกฤติ ดีลอาจจะพังพาบ อาจจะไม่เกิด หรือดีลล้ม หรือการทำโปรเจกต์ทุกโปรเจกต์ก็จะพบว่ามันมีช่วงที่เป็นวิกฤติ ถ้าจัดการได้ดีก็ผ่านไป
แต่ถ้าจัดการไม่ดีก็เตรียมหาคำแก้ตัวว่าทำไมถึงไม่สำเร็จ และเมื่อจัดการไปแล้ว ส่วนใหญ่เวลาเกิดวิกฤติจะเป็นภาวะที่เรียกว่าทาง 2 แพร่ง คือ คุณเดินไปแล้วคุณไม่รู้หรอกว่าทำอีกอย่างแล้วจะเป็นอย่างไร
สำหรับผมเคยเจอวิกฤติที่มีเวลาสั้นๆในการแก้ไขหลายครั้ง บางวิกฤติใช้เวลาแก้หลายปีก็มี ยกตัวอย่างเมื่อสัก 20 กว่าปีที่แล้ว บริษัทที่ผมทำงานอยู่เกิดความผิดพลาด ไปส่งออร์เดอร์ขายหุ้นของบริษัท คนขายเขาตั้งใจขาย 2,000 หุ้น แต่คอมพิวเตอร์เกิดผิดพลาดขายไป 20 ล้านหุ้น
วันนั้นหุ้นทั้งบริษัทมีอยู่ 13 ล้านหุ้น ซึ่งก็ธรรมดา คนในตลาดหุ้นพอเห็นว่าพลาดก็รีบซื้อ ประเด็นคือ ผมถูกเรียกให้มาแก้ปัญหา และต้องแก้ปัญหาให้ได้ใน 8 ชั่วโมง ถ้าแก้ไม่ได้ บริษัทล้มละลายแน่ๆ
และไม่ใช่แค่ล้มละลาย ผมค่อนข้างเชื่อว่าตลาดหุ้นก็พัง ผมก็ใช้เวลา 8 ชั่วโมง ใช้ทรัพยากรทุกอย่างเท่าที่มีแก้ปัญหาไปได้ เกิดความเสียหายคือโดนปรับไป 30 กว่าล้าน ถามว่าถ้าแก้ให้ดีเยี่ยมกว่านี้ อาจจะถูกปรับน้อยกว่านี้ ก็เป็นไปได้ แต่นั่นไม่ใช่ประเด็น
ประเด็นคือ ในบางเวลาคุณต้องยอมรับความเสียหายที่เกิดขึ้น การแก้โดยที่ไม่ระคายเคืองเลย บางครั้งมันเป็นไปไม่ได้ นี่เป็นวิกฤติแน่ๆ
อีกวิกฤติหนึ่ง ผมใช้เวลาตั้ง 2 ปี กว่าจะแก้ได้ คือวิกฤติการณ์ที่บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ภัทรธนกิจไม่สามารถจะอยู่ในสถานะดำเนินการต่อไปได้ หลังจากภาวะวิกฤติเศรษฐกิจ เรารู้ตัวตั้งแต่ปลายปี 2540
การแก้วิกฤติให้หายไปทันทีเป็นเรื่องที่เป็นไปไม่ได้ การจะลุกออกไปทันทีก็เป็นไปไม่ได้ ตอนนั้นผมคิดว่าโชคร้าย แต่มาวันนี้คิดว่าโชคดี ถูกมอบหมายให้ไปเป็นซีอีโอของบริษัทที่ไม่มีทางดำเนินการต่อได้ ดังนั้น ภารกิจคือต้องปิดมัน ปิดยังไง โดยมีเป้าหมาย 2 อย่าง
อย่างที่หนึ่งคือ ให้เสียหายน้อยที่สุด อย่างที่สองคือ ให้เหลือซากของสิ่งที่ควรเหลือไว้บ้าง ผมใช้เวลา 2 ปี อดทน เสี่ยงคุกเสี่ยงตาราง ในที่สุดก็แก้ปัญหาไปได้ จากความเสียหาย 14,000 ล้าน เหลือความเสียหาย 4,310 ล้าน แล้วก็เหลือบริษัทภัทรหลักทรัพย์เป็นซากไว้จนทุกวันนี้
crisis management ทฤษฎีการแก้วิกฤติ 6 ข้อ
ผมอยากจะบอกว่า ผมเรียนรู้จากการแก้วิกฤติหลายครั้ง ผมรวบรวมวิชาของผมเอง ชื่อว่า crisis management ทฤษฎีการแก้วิกฤติ ซึ่งผมมีกฎอยู่ 6 ข้อในการแก้วิกฤติ
กฎข้อที่ 1 “ตั้งสติ” ตั้งสติตลอดเวลาตั้งแต่เกิดวิกฤติ สิ่งสำคัญคือสติ สติ แล้วก็สติ อย่าตื่นตระหนกเกินเหตุ เป็นสิ่งที่ต้องเตือนตลอดเวลา
กฎข้อที่ 2 “แยกแยะวิกฤติ” เวลาพูดถึงวิกฤติต้องเข้าใจว่าวิกฤติคืออะไร ส่วนไหนเป็นวิกฤติ เป็นวิกฤติด้านไหน ด้านกฎหมาย ด้านการเงิน ด้านจรรยาบรรณ ด้านศรัทธา ต้องแยกให้ออกว่าเป็นวิกฤติอะไร มีใครเกี่ยวข้องบ้าง
และคำว่าวิกฤติอาจจะนำมาสู่หายนะ นิยามของวิกฤติคือ สถานการณ์อันไม่พึงประสงค์ที่เกิดขึ้น และหากไม่แก้ให้ดีในระยะเวลาที่มีก็จะนำไปสู่ความหายนะ ฉะนั้น เราต้องรู้ว่ามันคืออะไร และหายนะที่ว่ามันระดับไหน
กฎข้อที่ 3 คือ “รวบรวมข้อมูลและทรัพยากร” ที่เราพอจะฉวยได้ในการแก้วิกฤติให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ แต่ต้องเป็นทรัพยากรที่เกี่ยวข้องกับวิกฤติที่เรา Identify ไว้
ยกตัวอย่างเช่น อาจจะต้องใช้นักกฎหมาย ใช้คอนเน็คชั่น ใช้ทรัพยากรต่างๆ ที่มี คอนเน็กชั่นด้านไหนและข้อมูล เราอย่าลืมว่าข้อมูลเป็นเรื่องสำคัญมาก ในโลกนี้ปัจจุบันแม้ข้อมูลจะหาได้เยอะมาก แต่ท่านเชื่อไหม ทุกครั้งที่เกิดวิกฤติ เราพบว่าข้อมูลที่หาได้มักไม่เคยพอ
เสร็จแล้ว กฎข้อที่ 4 “วิเคราะห์” สิ่งที่คุณมี วิเคราะห์ข้อมูล วิเคราะห์ทรัพยากร วิเคราะห์ว่าทรัพยากรจำเป็นมีพอแล้วหรือยัง ข้อมูลจำเป็นมีพอแล้วหรือยัง ต้องหาเพิ่มอย่างไรบ้าง
แล้วก็ไปขั้นตอนสำคัญคือ ข้อที่ 5 “พัฒนาทางเลือกในการแก้วิกฤติ” เกือบทุกวิกฤติคุณมีหลายทางเลือก ในแต่ละทางเลือกอาจจะให้ผลต่างกัน ทางเลือกบางทางเลือกมีความเสี่ยงมากกว่าอีกทางเลือกหนึ่ง ความเสี่ยงก็ต่างกัน ผลก็ต่างกัน
ทางเลือกบางทางเลือก ความเสี่ยงอาจจะมาก แต่ถ้าเดินไปแล้วได้ผลอาจจะไม่มีความเสียหายเลย บางทางเลือกความเสี่ยงน้อยกว่า แต่เดินไปแล้วก็ยังมีความเสียหายอยู่ ก็ต้องพัฒนาขึ้นมาทั้งหมด อย่า Go for the best อย่างเดียว
อย่าฝันหวานว่าเราจะเดินผ่านวิกฤติไปได้โดยที่ไม่มีรอยขีดข่วน บางครั้งถ้าจะมีรอยขีดข่วนก็จำเป็นต้องมี สุภาษิตจีนบอกว่า ตัดแขนตัดขาได้เพื่อรักษาชีวิตในบางครั้ง นั่นคือผมต้องปล่อยให้บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ภัทรธนกิจปิดกิจการไป แล้วเหลือบริษัทหลักทรัพย์ภัทรไว้ ก็ไม่รู้ว่าเป็นทางเลือกที่ดีที่สุดหรือเปล่า แต่ก็เป็นทางเลือกที่ได้ถูกพัฒนามา
ขั้นตอนที่ 6 คือ “ตัดสินใจ” ว่าจะใช้ทางเลือกอะไร การตัดสินใจเป็นเรื่องที่ต้องคม ต้องตัดสินใจถูก และที่สำคัญ ต้องตัดสินใจในเวลาที่เหมาะสม เราเห็นคนหลายคนกึ๋นอัจฉริยะมาก ตัดสินใจเร็ว แต่วืดประจำ เร็วเกินไปไม่ใช่เรื่องที่ดีเสมอไป
ทั้ง 6 ข้อนี้ไม่ใช่ว่าทำรอบเดียวจบ หลายๆ ครั้งต้องวนต้องเวียน ตัดสินใจ แล้วก็กลับมารอดูผล ดูผลเสร็จ วิเคราะห์ใหม่ หาข้อมูลเพิ่ม พัฒนาทางเลือกใหม่ แล้วก็ตัดสินใจใหม่ จนกว่าวิกฤติต่างๆ เหล่านั้นจะผ่านพ้น
ยังมีกฎอีกข้อหนึ่งสำหรับการแก้วิกฤติ คือ ทักษะในการแก้วิกฤติ ทักษะในการจัดการกับวิกฤติไม่ได้มากับตำแหน่ง ไม่ใช่ว่าเวลาเกิดวิกฤติแล้วนายกรัฐมนตรีจะเป็นคนแก้คนเดียว หรือประธาน ซีอีโอ แก้คนเดียว ไม่จำเป็น
ทั้ง 2 ครั้งที่ผมแก้วิกฤติ ไม่ได้เป็นเบอร์หนึ่งขององค์กรด้วยซ้ำ ครั้งแรกถูกเรียกตัวมาเพื่อจะแก้วิกฤติ เพราะถูกพิจารณาแล้วว่าคุณเป็นคนมีทักษะที่จะแก้วิกฤติในเวลาจำกัดได้ ครั้งที่ 2 ก็ถูกโปรโมทขึ้นมาเพื่อแก้วิกฤติ เป็นโปรโมชั่นที่ไม่น่าชื่นชมที่สุด
อยากฝากไว้ว่า ทักษะพวกนี้ไม่จำเป็นต้องมากับตำแหน่ง ไม่จำเป็นที่ต้องเป็นคนมีตำแหน่งใหญ่ เป็นทักษะที่ถูกพัฒนา คุณต้อง Identify คนในองค์กรของคุณได้ว่าใครจะเหมาะกับทักษะไหน คือเมืองไทยนั้นยอดพีระมิดต้องเก่งทุกอย่าง ไม่จริงเสมอไปครับ เพราะนั่นเป็นจุดอ่อนของผู้นำแบบไทยๆ จำนวนไม่น้อย
อีกเรื่องหนึ่งก็คือ องค์กรแบบไหนถึงจะพร้อมกับการรับวิกฤติ รับความไม่แน่นอน ความผันผวน องค์กรแบบไหนที่จะพัฒนารองรับกับการเปลี่ยนแปลงที่มีมาไม่หยุดหย่อนได้ ซึ่งไม่มีสูตรตายตัวเหมือนคำว่า “ผู้นำ”
คำว่าผู้นำไม่มีสูตรตายตัวว่าต้องเป็นอย่างนั้นอย่างนี้ แต่เป็นเรื่องขององค์ประกอบหลายๆ ด้าน อย่างไรก็ดีเรื่องสำคัญก็คือ ผู้นำที่สามารถรวบรวมทรัพยากรบุคคลหลากหลายชั้นยอดมาอยู่ในที่เดียวกัน เป็นทักษะที่สำคัญมากของผู้นำยุคปัจจุบัน เพราะตัวผู้นำเอง ทำอะไรได้ไม่หมดหรอก
มีงานวิจัยหนึ่งใน Harvard Business Review หลายปีมาแล้ว ซึ่งผมก็ใช้เป็นหลักตลอดมา เขาวิจัยว่า “ผู้นำแบบไหนที่ผู้ตามที่เป็นคนเก่งและมีคุณภาพชอบ” โดยวิจัยจากคนที่เคยเป็นผู้ตามแล้วประสบความสำเร็จ โดยมีคุณสมบัติอยู่ 6 ข้อ ที่คนเก่งๆ ชอบไปทำงานด้วย
ข้อที่ 1 คือ เป็นคนที่เคารพผู้อื่น ไม่ว่าผู้อื่นจะอยู่ในฐานะใด ผู้นำที่ดีเขาจะเคารพคนในองค์กร ตั้งแต่รองซีอีโอไปจนถึงเสมียน ไปจนถึงภารโรงเขาก็ยังเคารพ เป็นคนที่ฟังมากกว่าพูด พูดเป็นคนสุดท้าย เป็นคนที่ให้คนอื่นตัดสินใจให้มาก ตัวเองจะตัดสินใจก็ต่อเมื่อจำเป็นเท่านั้น
ข้อ 2 ผู้ตามที่เก่งชอบผู้นำที่ชอบเปิดเผยจุดอ่อนของตัวเอง ปกติผู้นำก็อยากให้ลูกน้องเห็นคุณเป็นพระเจ้า เป็นซุปเปอร์แมน เก่งทุกเรื่อง แต่ในความเป็นจริงเขาอาจจะไม่ชอบอย่างนั้นก็ได้
ข้อ 3 ผู้นำที่ยอมรับความผิดพลาดของตัวเองได้เสมอ ผิดพลาดไม่ใช่เรื่องแปลก แต่ต้องแยกให้ดีนะครับ เมืองไทยความที่มีผิดกับพลาดแล้วเราใช้คู่กัน เราจึงผิดพลาดตั้งแต่เดินสะดุดยันประหารชีวิต ดังนั้น ผู้นำที่ยอมรับความผิดพลาดของตัวเองจะเป็นคนที่ผู้ตามเก่งๆ เขาชอบ
ข้อ 4 ผู้นำที่ผู้ตามเกลียดมากที่สุด คือ ผู้นำที่ชอบทำตัวเป็น Perfectionism เพราะว่า ถ้าคุณเป็น Perfect คุณก็ไม่ต้องการเขา เพราะถ้าคุณเป็น Perfect man คุณก็ไม่ต้องการใครเลย
ข้อ 5 ผู้นำที่คนชอบอีกประเภทหนึ่งก็คือ ผู้นำที่ทำตัวเป็นผู้ตามทุกครั้งที่มีโอกาส คือการบริหารงานที่ผมเรียกว่า เป็นการบริหารงานแบบพีระมิดหัวหลับ ในบางเวลา บางสถานการณ์ ผู้นำต้องทำตัวเป็นทรัพยากรให้เขามาใช้ ให้เขามาสั่งว่าควรจะทำอะไร
ถ้าเราทำตัวเป็นพีระมิดหัวตั้ง คนอื่นก็รอว่าเมื่อไหร่คุณจะคิดออก แต่ถ้าเราทำตัวเป็นพีระมิดหัวกลับ วันๆ หนึ่งทุกคนก็คิดว่าองค์กรควรจะทำอะไร แล้วก็สามารถใช้ทรัพยากรจากล่างขึ้นบนได้
ข้อสุดท้ายงานวิจัยระบุว่า ผู้ตามเขาชอบผู้นำที่เปิดเผยทุกอย่าง เขาใช้คำว่า Transparent ไม่มีความลับ ไม่มีเคล็ดลับถ้าไม่จำเป็น สมัยก่อนเรามักมีเคล็ดลับทางการค้า แต่ละคนก็มักจะสงวนเคล็ดลับ
แต่ในโลกใหม่ โลกคลื่นที่ 3 คลื่นที่ 4 เราต้องระดมสมองกันตลอดเวลา ถ้าคุณมีความลับ ปิดความลับ คุณรับสมองกับใครไม่ได้ ฉะนั้น ผู้นำสมัยใหม่ก็จะเปิดเผย ไม่เก็บเคล็ดลับ ถ้าไม่จำเป็นจริงๆ
ผมจะถือคติเสมอในการทำงานว่า “พูดจริง พูดหมด ไม่ต้องจำ” เพราะถ้าคุณโกหก คุณกั๊ก คุณก็ต้องจำ แต่หากพูดจริง พูดหมด ไม่ต้องจำ อาจทำให้ชีวิตง่ายขึ้น ประสิทธิภาพก็เพิ่มขึ้น คนก็ได้เรียนรู้อย่างรวดเร็วมากขึ้น
ที่บริษัทผมมีกติกาว่า อะไรที่เป็นประโยชน์แล้วถ้ามีใครรู้อยู่คนเดียว เรายอมได้กรณีเดียวคือ รู้เมื่อวาน ดังนั้นทุกคนต้องเปิด เราจะสังเกตว่าสังคมการทำงานแบบโบราณชอบเก็บ ชอบกั๊กความลับ เพื่อจะได้เท่ ไม่เหมือนใคร
โดยเฉพาะโลกสมัยใหม่ที่เด็กโคตรเก่ง เด็กมีข้อมูลเต็มไปหมด คนเป็นเจ้านายก็จะมีตัวตนอยู่ได้เราก็ต้องรู้มากกว่าเขา พอรู้มากกว่าเขาก็จะไม่บอกสิ่งที่ตัวเองรู้ อย่างนี้องค์กรก็จะติดไปหมด
สุดท้ายผมอยากจะเล่าว่า ผมไม่คิดว่าตัวเองเป็นผู้นำที่ดี หรือโดดเด่นอะไรสักเท่าไหร่ แต่การที่เป็นวาณิชธนากร ได้พบคนที่เป็นผู้นำองค์กรที่มากมาย หลายสิบ หลายร้อยคน ทั้งคนที่เคยประสบความสำเร็จ คนที่ประสบความสำเร็จต่อเนื่อง คนที่เคยสำเร็จแล้วล้มเหลว คนที่ดูเหมือนสำเร็จอยู่วันนี้ แต่วันข้างหน้ามีคำถามมากมายว่าจะไปรอดหรือเปล่า(คลิกที่ภาพเพื่อขยาย)
ผมสรุปว่า ผู้นำที่ดีโดยเฉพาะในทางธุรกิจ ในองค์กรธุรกิจ ไม่เหมือนกัน บางคนเป็นพวกสมองซ้าย บางคนเป็นพวกสมองขวา บางคนมีทักษะบางเรื่องแตกต่างกันไป แต่สิ่งที่ผู้นำที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ จะมีเหมือนกันหมด คือมี 5 ใจ
1. ใจรัก แปลภาษาอังกฤษว่า “Passion” แปลเป็นภาษาพุทธว่า “ฉันทะ” คือเป็นคนที่รักในองค์กรของตัวเอง รักในสิ่งที่ตัวเองทำ รักในสิ่งที่องค์กรทำ รักเข้าขั้นลุ่มหลงก็ได้ แต่ไม่ใช่ลุ่มหลงในทางงมงาย การไม่มี Passion ทำให้คนไม่ประสบความสำเร็จ
2. ใจสู้ ผมไม่เคยเห็นคนที่ประสบความสำเร็จ กราฟขึ้นขาเดียว ทุกคนเคยมีปัญหาใหญ่ เคยล้มลุก แต่เขาลุก ไม่หนี เขาสู้ สู้ต่อเนื่องยาวนานเพื่อบรรลุ Passion ที่เขามี
3. ใจถึง ต้องตัดสินใจ การทำงานต้องตัดสินใจ คนที่ไม่ตัดสินใจยากที่จะประสบความสำเร็จ มีคนบอกว่า โลกมีคนสองประเภท ประเภทหนึ่งเป็นพวกกลัวความล้มเหลว ประเภทที่สองคือเป็นพวกที่กลัวเสียโอกาส
ผู้นำทุกคนที่ผมเจอแล้วประสบความสำเร็จเป็นพวกหลัง ถามตัวเองนะครับว่าเราเป็นพวกไหน ความล้มเหลวไม่น่ากลัวหรอกครับ มันเป็นวัตถุดิบให้คุณด้วยซ้ำสำหรับที่จะประสบความสำเร็จในอนาคต
4. สำคัญมาก คือ ใจกว้าง คนใจแคบไม่มีทางเป็นผู้นำที่ดีได้ ใจกว้างไม่ได้หมายถึงเรื่องเงินทองอย่างเดียว ทั้งผลงาน เกียรติยศ ชื่อเสียง ทั้งความสำเร็จ ต้องแบ่งปัน ถ้าคุณใจแคบคุณก็ทำคนเดียว ถ้าคุณไม่แบ่งใครคุณก็ต้องสร้างทุกอย่างด้วยตัวเอง
สุดท้าย 5. คือ ใจสูง มีคุณธรรม มีมาตรฐานจริยธรรม เป็นคนที่รู้จักคิดเห็นในเรื่องส่วนรวม ไม่ต้องแยกประโยชน์ส่วนตัวกับประโยชน์ส่วนรวม แต่หลอมมัน สองคำนี้มันต่างกัน คนชอบพูดว่าเราต้องแยกประโยชน์ส่วนรวมกับส่วนตน เป็นไปไม่ได้หรอกครับ จริงๆ มันต้องหลอมให้ไปทางเดียวกันให้ได้
ทั้งหมดนี้ไม่มีในตำราเล่มไหน แต่อยากนำมาแบ่งปัน
ข่าวหรือบทความที่เกี่ยวข้อง
