Date: 27 ธันวาคม 2016
kawin_lead

กวิน ว่องกุศลกิจ กรรมการผู้จัดการ Glowfish ผู้บุกเบิกในธุรกิจ co-working space  และ service office

แม้หลายปีมานี้คำว่า co-working space อาจจะเป็นของธรรมดาไปแล้ว โดยเฉพาะในยุคและช่วงเวลาแห่งการเติบโตของการทำงานแบบฟรีแลนซ์ และการเติบโตของสตาร์ทอัปที่วันนี้มีอัตราการเติบโตในระดับเกินเท่าตัว

การเติบโตของ co-working space จึงไม่เพียงเป็นภาพสะท้อนการมาถึงของเศรษฐกิจดิจิทัล วัฒนธรรมการทำงาน การเปลี่ยนไปของการใช้ชีวิตคนเมือง ทว่าในอีกด้านหนึ่ง การเกิด เติบโตและล้มเหลวในธุรกิจนี้ ยังเป็นที่น่าสนใจ โดยเฉพาะเมื่อมี “ผู้เล่น” ตั้งแต่รายใหญ่ แบรนด์นอกอย่าง Regus และ Servcorp  การกระโดดลงมาในเวทีนี้ของ ทรู เอไอเอส ดีแทค ไปจนการเกิดใหม่ของธุรกิจรายเล็กๆ ที่เฉพาะในกรุงเทพฯ ที่มีรวมกันเกือบ 50 แห่ง  และยังไม่นับรวมที่เกิดขึ้นอีกมากในต่างจังหวัด

สำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้า ชวน “กวิน ว่องกุศลกิจ” กรรมการผู้จัดการ Glowfish คุยถึง สถานการณ์และความเป็นไปในธุรกิจนี้ ในฐานะที่ Glowfish เป็นหนึ่งในผู้นำในอุตสาหกรรมพื้นที่ให้เช่าสำนักงานสมัยใหม่ ซึ่งกรุยทางในธุรกิจนี้มาตั้งแต่ปี 2553 ซึ่งเป็นช่วงเวลาแห่งความบังเอิญของการหาโอกาสจากช่องว่างในช่วง “วิกฤติแฮมเบอร์เกอร์”

จนวันนี้ Glowfish มีพื้นที่ให้เช่าออฟฟิศรวมกันถึง 2,250 ตารางเมตร ที่สาขาอโศกและสยามแสควร์ และกลายเป็นที่ทำงานเริ่มต้นของบริษัทที่ประสบความสำเร็จหลายแห่ง ไม่ว่าจะเป็น Uber,  U Drink I Drive ฯลฯ และในปี 2560 ที่จะถึง Glowfish กำลังจะขยายสาขาใหม่อีก 2 สาขาที่ สถาบันบัณฑิตบริหารธุรกิจศศินทร์แห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และ lifestyle office ย่านสาทรที่ใหม่ที่สุดและใหญ่ที่สุดด้วยพื้นที่ถึง 4,000 ตารางเมตร

ไทยพับลิก้า: มีคนที่อยู่ได้ และอยู่ไม่ได้ และเกิดหลายๆ อย่าง ภายใต้ปรากฏการณ์ co-working space ในฐานะที่อยู่มานาน มองอย่างไร กับเรื่องนี้

ถ้าเป็นเมื่อก่อน ถ้าถามเรื่องนี้มันเป็นมายังไง เราไม่รู้เรื่องเลย อยู่ดีๆ เราก็มาอยู่ในตำแหน่งนี้ เพราะไม่มีใครรู้ว่าจะทำยังไง เราก็คิดว่าเราไม่รู้ แต่กลายเป็นว่าตอนนี้ก็สัมผัสธุรกิจนี้มาพอสมควรแล้ว จริงๆ แล้วผมเป็นบริษัทอสังหาริมทรัพย์ที่ตั้งขึ้นมาเมื่อประมาณ 10 ปีก่อน ในปี 2553 ได้ซื้อตึกออฟฟิศมาแล้วตั้งใจจะรีโนเวต แต่มันเกิดวิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ ลูกค้าที่ไม่ได้แข็งแรงอยู่แล้วก็หายไปหมดเลย พวกเราก็ต้องมาปล่อยเช่ากัน ตั้งแต่ 40% ของพื้นที่ให้เช่า จนเต็มในปีที่มันยากที่สุด

ในช่วงนั้นผมก็ไปดูว่า มันต้องมีโมเดลที่ไม่เหมือนเดิม ออฟฟิศสมัยเดิมน่าจะล้าสมัยแล้ว ตัวผมเองก็อยากจะดีไซน์ออฟฟิศแบบที่ทำให้ผมอยากไป และทำให้ดึงดูดและรักษาความสามารถของผมได้ ก็เลยไปดูของเพื่อนที่นิวยอร์ก เขามีอะไรที่มาก่อน เขาเรียกว่า Sunshine New York ตอนนั้น ไมเคิล บลูมเบิร์ก นายกเทศมนตรี ของนิวยอร์ก เขาให้เพื่อนผมคนนี้เขียนแพลน “สตาร์ทอัปนิวยอร์ก” ที่จะสนับสนุนให้คนเป็นผู้ประกอบการมากขึ้น เพราะคนตกงานเยอะมากช่วงนั้น แล้วเขาต้องมีพื้นที่ที่มาพบกัน ทำงานร่วมกันเป็น “space to meet, space to engage, space to work together”

ก่อนไปผมมีไอเดียแต่เรื่องการแชร์ออฟฟิศกับโคเวิร์กกิง (co-working)เพราะลูกค้าบอกเราว่าอยากได้พื้นที่เล็กลงและลดต้นทุน คือเป็นแค่นั้น ผมยังไม่รู้อะไรเกี่ยวกับสตาทร์อัปเลย ก็เลยเอาไอเดียพวกนั้นกลับมา แล้วไอเดียพวกนั้นยังทำไม่ได้ เพราะยังใหม่เกินไปสำหรับเมืองไทย ก็เลยเริ่มทำเป็นเซอร์วิสออฟฟิศ (service office) ทีละห้องๆ ก็เริ่มจากตรงนั้นขึ้นมา ก็มีเพื่อนๆ จะมี Hubba, Launchpad สมัยนั้น เป็นเพื่อนกันทั้งนั้น

ไทยพับลิก้า: ในยุคแรก แต่ละคนที่เริ่มธุรกิจนี้มาจากไหน มีพื้นฐานทำอะไรมาก่อน

ผมน่าจะเป็นคนเดียวที่มีพื้นฐานในธุรกิจเรียลเอสเตท เพื่อนๆ ทุกคนเป็นรุ่นน้อง ถ้า Hubba เขาอยากจะโปรโมทสตาร์ทอัป และลงทุนในเทคโนโลยี  ส่วน Launchpad ก็เหมือนกัน เพราะทั้ง 2 คนนั้นเขาเรียนที่บอสตัน โรงเรียนผู้ประกอบการที่ดีมาก ผมไม่ได้ไปเรียน ผมเป็นคนเดียวที่เรียนเรื่อง space อย่างเดียว ทำยังไงให้การใช้พื้นที่มีประสิทธิภาพที่สุด ตอนแรกๆ ผมไม่ได้โฟกัสที่สตาร์ทอัป ผมโฟกัสว่า ผมเป็นเซอร์วิสออฟฟิศให้ SMEs ให้ลูกค้าของผมในตึก แล้วทำไปทำมาสักพักก็เริ่มเห็นว่าเป็นที่รู้จัก เมืองไทยเรื่องสตาร์ทอัปเริ่มมา รวมทั้งลูกค้าของเราเต็มตลอด เราน่าจะขยาย ก็อยากจะลองดูว่า เราจะไปแข่งกับแบรนด์ใหญ่ๆ Servcorp กับ Regus ได้ไหม  ก็เลยขยายมาในเมือง ซึ่งติดกับบีทีเอส  เราไม่ค่อยได้โฆษณาอะไรเท่าไหร่ ส่วนใหญ่ลูกค้าจะบอกต่อ คนดีๆ อย่าง Uber, U drink I Drive คือเขามาอยู่กับเรา แล้วเขาโต มันก็เลยกลายเป็น word of mouth

ปัจจุบันสัดส่วนของบริษัทที่มาอยู่กับเราแบ่งเป็นสตาร์ทอัป 25-30% ธุรกิจขนาดเล็ก (small business) 70% กลุ่มหลังนี้โตเร็วเหมือนกัน อาจจะโตเร็วกว่าสตาร์ทอัปอีกด้วยซ้ำ แค่ไม่ได้เป็น traditional startup อย่างมีบริษัทหนึ่งที่อยู่กับเรา ทำสูท ตัดเสื้อ แต่มีออนไลน์แพลตฟอร์ม ที่ขายออนไลน์ 80 % แล้ว ลูกค้าเขามาจากทั่วโลก คือจริงๆ ธุรกิจพวกนี้มันเป็นธุรกิจที่ดีมากที่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้

glowfish-privateresize

Private Suites ออฟฟิศส่วนตัวที่อำนวยความสะดวกแบบครบวงจรในราคาที่ไม่มีชาร์ตเพิ่ม ที่มาภาพ: http://www.glowfishoffices.com/

dsc_0128

ไทยพับลิก้า: เรียกว่าที่นี่เกิดมาพร้อมวัฒนธรรมสตาร์ทอัปของไทย แล้วสิ่งที่ทำต่างจาก เซอร์วิสออฟฟิศแบบเดิมอย่างไร

ต่างตรงที่เราถูกกว่ามาก คือ เราเข้ามาแล้วเรา change the game สำหรับเซอร์วิสออฟฟิศ สมมติถ้าผมมีออฟฟิศอยู่สิงคโปร์หรือออสเตรเลีย แล้วผมเป็นบริษัทใหญ่  แต่ผมไม่อยากจะไปตั้งออฟฟิศซึ่งราคาแพงในไทย แต่ก็ต้องทำงาน 9 เดือนในเมืองไทย ผมก็จะมาเช่าเซอร์วิสออฟฟิศ มาอยู่ 9 เดือน จ่าย 200,000 บาทไป แต่พอเราบอกว่ามันมีตัวเลือกที่ดีกว่า ในราคา 50,000 บาท เราเข้ามาเปลี่ยน ที่ผ่านมาในอุตสาหกรรมนี้ไม่มีรายที่สามารถให้ราคาที่ถูกขนาดนี้ได้ เพราะคุณต้องออกแบบพื้นที่ให้มีประสิทธิภาพจริงๆ ถึงจะทำได้แบบที่เราทำให้เหมือนกับเป็นสายการบินราคาประหยัดของเซอร์วิสออฟฟิศ

เราเปิดมา 4-5 ปี คร่าวๆ ลูกค้าที่ turnover เคยอยู่กับเราแล้วออกไป ประมาณ 300 ราย ไปเติบโต สัก 200 ราย เพราะถ้ามีมากกว่า 8 คนในทางโครงสร้างต้นทุนเขาต้องขยับออกไปแต่ก็จะผลัดเปลี่ยนเข้ามา มีที่ล้มเหลว 100 ราย ต้องบอกว่าโดยลักษณะของความเป็นสตาร์ทอัปก็ล้มเหลวเยอะเหมือนกัน แต่มันก็เป็นธรรมชาติ

ตอนเริ่มธุรกิจเราชนะด้วยราคา เพราะยังไงคนก็มองว่าออฟฟิศเป็นต้นทุน  จนตอนนี้ ผมตอบโจทย์เรื่องรายรับให้ลูกค้าได้ด้วย เพราะลูกค้าผม มาได้ธุรกิจด้วย ผมพบว่า ในการบริหารพื้นที่ ถ้าคุณใหญ่พอ แล้วคุณทำสภาพแวดล้อมที่ดีพอให้เขา เดี๋ยวเขาจะเกิด co-working environment เอง โดยคุณไม่ต้องไปบังคับเขา แต่ถ้าคุณไม่ใหญ่พอ  การ co-working มันไม่เกิดหรอกครับ ในกรณีของ Hubba เขาทำดี เขามี  education  อันนั้นเป็นโมเดลหนึ่ง แต่ในแบบของเราผมดีไซน์ให้ลูกค้าเขาจัดอีเวนต์ของเขาเอง แล้วเชิญลูกค้าด้วยกันมานั่งอีเวนต์ที่จัดขึ้น ผมเลือกที่จะทำให้เกิดสภาพแวดล้อมแบบนี้ เราทำให้คุ้มกว่าการที่บริษัทเล็กๆ จะใช้ที่บ้านทำออฟฟิศ  เพราะนอกจากไม่ต้องจ้างคนทำความสะอาด ไม่ต้องมีอินเทอร์เน็ต มีคนซ่อมด้วย ไม่ต้องมีเลขา แค่นี้ก็ประหยัดไป 5 หมื่นแล้ว และเขายังได้สิ่งที่มากกว่า นี่คือสิ่งที่เราบอกว่ามันเปลี่ยนเกม

มีสตาร์ทอัปมาอยู่กับเราเยอะ อาจเป็นเพราะเขาไม่มีเงินจ่ายเยอะๆ เขาก็ต้องหาที่มันราคาเหมาะสมที่สุด และก็เอาเข้าจริงเรื่องสถานที่ทำงานมันต้องช่วยให้เรามีประสิทธิภาพในการทำงาน มันเหมือนทำไมนักเรียนต้องมาทำงานในห้องสมุด  ยิ่งถ้าเป็นห้องสมุดที่กินได้ ยิ่งเจ๋งกว่าเดิมอีก

คุณอย่าคาดการณ์เคมีในร่างกายคุณต่ำเกินไป ในร่างกายของคน ความง่วง ความ productivity ทุกอย่างมันมีผลกระทบหมด ทั้งแสงสว่าง บรรยากาศ กาแฟ อาหาร ฯลฯ หลังๆ แทนที่เราจะทำเรื่องราคาอย่างเดียวก็เริ่มหันกลับมาดูว่า จะทำยังไงให้ประสิทธิภาพการทำงานของคนที่มาใช้บริการเราเพิ่มขึ้น และทำอย่างไรจึงจะเกิด community ได้จริงๆ

ความที่เราเป็นเซอร์วิสออฟฟิศมาก่อน แล้วเราทดลองกับ co-working Space ซึ่งเราจะเห็นว่า co-working space จริงๆ ไม่ได้ทำเงิน ถ้าเราไม่ได้เลือกลงทุนในสตาร์ทอัปด้วย ขออธิบายอย่างนี้ว่า นอกเหนือจาก Hubba ตอนนี้ Hubba มีคู่แข่งเป็น True,  AIS,  DTAC, C asean และทุกคนให้นักเรียนของเขานั่งฟรีหมดเลย เพราะฉะนั้น ธุรกิจของ  co-working space ก็ต้องเปลี่ยนไป เพราะว่ามันจะไม่มีใครมานั่งถ้าคุณไม่ให้เขานั่งฟรี หรือคุณต้องคิดเงินด้วยการให้ความรู้  คือจัดครูมาสอน และต้องเปลี่ยนตัวเองเป็น incubator (ผู้ฟูมฟัก) หรือว่า accelerator (ตัวเร่ง) ไป

จริงๆ co-working space เป็นเหมือนกึ่งๆ incubator อยู่แล้ว แต่ตอนนี้ประเทศไทยสนใจสตาร์ทอัปมากจนบริษัทใหญ่ๆ ยอมสปอนเซอร์หมดเลย ทีนี้คนที่ทำธุรกิจแบบเดี่ยวๆ จะอยู่ยาก ส่วนผมมันเป็นกึ่งๆ จาก  co-working space มาทางด้านเซอร์วิสออฟฟิศมากหน่อยเลยได้ มันเลยกลายเป็นว่า โมเดลธุรกิจคือให้เช่ามากกว่า อย่างคนที่ได้ทุนจากบริษัทใหญ่ๆ แต่เขาเก่งจนไม่ต้องอยู่แล้ว ถ้าอยู่ในสภาพแวดล้อม ของ co-working space ถึงจุดหนึ่งมันไม่มีประสิทธิภาพแล้ว ในการใช้พื้นที่สำหรับเขามันถูกรบกวนมากไป ซึ่งเราจะได้ลูกค้ากลุ่มนี้

ไทยพับลิก้า: แต่เราก็ยังเห็นการเติบโตของ co-working space มีรายเล็กๆ เต็มไปหมด

บางทีเราก็ใช้คำว่า co-working space พร่ำเพรื่อเหมือนกัน จริงๆ เราก็รู้สึกผิดเพราะว่าคนเข้าใจว่าเรา co-working space ถ้าเราไปพูดว่าเซอร์วิสออฟฟิศ  คนประเภทหนึ่งจะไม่เซิร์ช (search) เขาอาจจะต้องการหาพื้นที่และการให้บริการเหมือนกับเรา แต่เขาคิดว่าแบบนี้มันเป็น Co-working space ด้วยความไม่เข้าใจ ดังนั้น ในตลาดเราเลยต้องวางตัวเองเป็น co-working space เหมือนกัน แต่จริงๆ เราเป็นแบบกึ่งๆ co-working space มันควรจะมีการช่วยเหลือ ให้มันเกิดการ co-working คือทำงานด้วยกันจริงๆ

ยกตัวอย่าง การที่เราอยู่มานานวันนี้เรารู้แล้วว่า ผู้เล่นในสตาร์ทอัปเก่งๆ เป็นใครบ้าง ตอนเราทำสาขาใหม่เราก็เดินไปหาเขาเลย บอกว่าเราจะสร้างออฟฟิศตรงนี้ อยากมาอยู่กับเราไหม เขาบอกสนใจนะ อยากจะมาอยู่ตรงนี้ด้วย อยากอยู่ในสภาพแวดล้อมแบบนี้ เสร็จแล้วเขาก็บอกผมว่ากำลังระดมทุน กำลังขยายไปสิงคโปร์ ฟิลิปปินส์ เวียดนาม แล้วสินค้าของมันเข้ากันได้ เพราะว่ามันเป็นปลายน้ำ (downstream) ของผมอันหนึ่ง กลายเป็นว่าผมเป็น VC (Venture Capital) ไปแล้ว ผมกำลังลงทุน ก็ไม่เยอะมาก แต่ก็หลายล้านเหมือนกัน   กลายเป็นว่าผมลงทุนในสตาร์ทอัปโดยที่ผมไม่ได้ตั้งใจ เพราะว่ามันเพิ่มมูลค่าให้กับคอมมูนิตี้ของเรา เราก็เอาสินค้าของเขามาใช้ อยู่ดีๆ กลายเป็นว่าธุรกิจเข้ากันได้ แล้วมันเกิดขึ้นจริงๆ

kuppadeliresize

บรรยากาศร้านกาแฟ Kuppadeli พื้นที่ส่วนกลางสำหรับผู้ใช้บริการ Glowfish ที่มาภาพ: http://www.glowfishoffices.com/

ไทยพับลิก้า: การ matching ธุรกิจเป็นเป้าหมายของคนมาใช้ co-working space ด้วยไหม เป็นความตั้งใจของคนมาใช้

ตอนนี้ผมคิดว่าคนยังไม่เข้าใจคำว่า co-working space เท่าไร ยังนึกว่าเป็นเหมือนออฟฟิศสมัยใหม่ มีโต๊ะว่างๆ แล้วมานั่งตรงไหนก็ได้ ซึ่งก็ใช่ แต่ co-working space ที่แท้จริงต้องมีส่วนของการมีคอนเนกชัน (connection) คอมมูนิตี้ (community) แล้วแต่จะทำงานร่วมกันในส่วนไหน อย่างของ Hubba จะเน้นเทคโนโลยี ผมชอบยกตัวอย่าง Hubba เพราะผมว่าเขาทำได้ดี ที่มีการศึกษาเสริมให้ลูกค้าของเขา ผมพูดได้ เพราะมันเป็นลูกค้าคนละกลุ่ม เป็นระยะแรก ลูกค้าบางคนยังไม่รู้ตัวเองเลยว่าควรทำอะไร หรือจะทำธุรกิจอีคอมเมิร์ซ เขาแค่จะมาอยู่ในสภาพแวดล้อมแบบนี้เผื่อจะมีแรงบันดาลใจมากขึ้น หรือหาคนที่มาช่วยแนะนำ จะตั้งบริษัทยังไง หาพนักงานยังไง ทยังำไงไม่ให้ถูกเอาเปรียบ เวลาเอาผู้ถือหุ้นคนใหม่เข้ามา เป็นต้น แต่ของผม (Glowfish) ส่วนใหญ่ลูกค้า สอนผมได้ เพราะว่าลูกค้าผมเก่งแล้ว มีทางออกของเขาเอง ถ้าเราช่วยเสริมแค่ทำให้เขาทำงานง่ายขึ้น ประหยัดเวลา สะดวกขึ้น

ไทยพับลิก้า: ทำยังไงถึงจะเกิดการทำงานร่วมกัน (Co-Working) ได้จริง เราต้องเข้าไปช่วยจัดการมั้ย

สมมติ คุณมีที่อยู่ 200 ตารางเมตร เอาเก้าอี้มาลง สวยมาก ตกแต่งเท่มาก แล้วอาจจะหาคนทำกาแฟมา มันยากที่จะมีคนมานั่งแล้วจ่ายเงิน 200 บาท ต่อวันเพื่อตรงนี้ เพราะเขาไปสตาร์บัคส์ จ่าย 150 บาท เขาก็ได้คาปูชิโน่แล้ว และแบรนด์ของสตาร์บัคส์แกร่งกว่าแบรนด์ที่คุณสร้างมาได้ ยากมากที่คุณจะแข่งด้วย

วิธีที่ผมดีไซน์ มี co-working space เป็นนิวเคลียส (nucleus) อยู่ข้างใน แล้วให้ล้อมรอบด้วยบริษัทจริงๆ ที่เช่าระยะยาว พอเขาออกมาต้องเดินผ่านกัน เป็นคอมมูนิตี้ที่ใหญ่ คือ ในประเทศไทย ณ วันนี้มันมีสตาร์ทอัปที่พร้อมมากๆ ไม่กี่ราย ในประเทศไทย เขาจะใช้อะไร คุณออกมา คุณได้เจอเขาอยู่แล้ว โอกาสที่จะเกิดการทำงานร่วมกันมันมากกว่า

ถ้าในวัฒนธรรมอเมริกา ผมอาจจะต้องบอก ผมมีคลาสนี้นะ คุณทำอะไรอยู่ คุณทำกราฟิก ต้องการกราฟิก ผมจับให้คุณเจอกัน ในความเป็นจริงคือ ตอนนี้มันไม่เวิร์กอย่างนั้นไง ตอนนี้ สมมติผมต้องการกราฟิก ผมไปฟรีแลนซ์ดอทคอม ว่ากราฟิกในเมืองไทยคนไหน แล้วผมชอบอันไหน ผมเปิดดูได้เลย ผมไม่ต้องรอให้เขามานั่งตรงนี้ แล้วคนที่มานั่งตรงนี้ อาจจะไม่ใช่ที่สุดสำหรับธุรกิจของผม แล้วกว่าจะสร้างความสัมพันธ์ที่ทำให้ การทำงานร่วมกันจริงๆ มันเกิดยากมากในวัฒนธรรมคนไทย ถ้าไม่มีคนที่จัดให้มันเกิด

เป็นเพื่อนกันแล้วอาจจะทำงานร่วมกันได้ แต่ที่เหลือก็มาตัดกำลังของ co-working space อีก เพราะผมมีช่องทางที่ดีกว่า co-working space ในการไปหาเพื่อน หาเน็ตเวิร์ก สมมติถ้าผมอยากจะหาอะไร ผมส่งเข้าไปในกลุ่มไลน์ทีเดียว มันจะมีคนที่ถนัดด้านนี้ หรือรู้จักใครที่ถนัด แล้วบอกว่านี่คืออันดับหนึ่งของประเทศไทย คุณจะเลือกอันดับสองไหม คำตอบคือไม่

ตอนนี้เกมมันเปลี่ยนไป เพราะข้อมูลพร้อมและเข้าถึงง่าย แล้วอย่างน้อยก็ในเอเชีย WeWork ถึงเข้ามาลำบากมาก ขนาดไปจีนยังโดนของจีนตีเลย เพราะว่าโมเดลธุรกิจมันไม่เข้ากับบางวัฒนธรรม ของเขามีความเป็นส่วนตัวสูงมาก

ในอเมริกาไม่ค่อยมีกลุ่ม คนไม่รู้จะไปหาเพื่อนที่ไหน เลยเข้าไปใน co-working space จริงๆ ไม่ได้ productive (ได้งาน) เท่าไหร่หรอก ฟันธงเลย productive ที่สุดคือ การที่คุณหาพนักงานที่ดีที่สุดที่จะหาได้ หาเอาต์ซอร์สที่ดีที่สุดที่จะหาได้ และอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ทำให้คุณ productive ที่สุด ไม่ใช่ในโต๊ะ คุยอย่างนี้สักพักเพื่อนมา ก็ต้องทักทาย คุยกัน เสียเวลา เมื่อก่อนผมเคยทำให้ออฟฟิศที่เปิดประตูแล้วพนักงานเข้ามาคุยกับผมได้ ผมนึกว่านั่นคือ flat organization (องค์กรแนวราบ) แบบที่ผมเรียนมาและคิดว่าเจ๋ง แต่พอทำผมรู้เลยว่าโคตรไม่ productive  ตอนนี้ผมให้เวลาพนักงานอาทิตย์ละ 1 ชั่วโมง คุณไปทำอะไร 1 ชั่วโมงนี้คุณพรีเซนท์ให้ได้อย่างที่คิดมาแล้ว แล้วไม่ได้เจอกันอีกอาทิตย์นะ แล้วมันจะ productive กว่า

glowfish-work-play-grow-mini-golf-office-fun-hip-factor-1200x800

บรรยากาศออฟฟิศและมุมพักผ่อนที่ใช้ร่วมกัน ที่มาภาพ: http://www.glowfishoffices.com/

glowfish-asmost

ไทยพับลิก้า: อยากให้มองไปข้างหน้า ที่ Glowfish จะเปิดอีก 2 สาขาใหม่ในปีหน้า

ปี 2560 เราจะเปิดอีก 2 สาขา สาขาแรก เป็น co-working space ที่ ศศินทร์ จุฬาฯ ซึ่งจะเป็นความร่วมมือระหว่าง  ระหว่างนักเรียน post graduate เราเองก็มีเครือข่ายธุรกิจในมือเยอะมาก ณ ตอนนี้ เครือข่ายเยอะมาก รวมถึงคอนเนกชันที่มีในหอการค้าไทย  เราจะลองเอาเน็ตเวิร์กพวกนี้มาใส่ แล้วลองดูว่า จะเกิดงานวิจัย เกิดความร่วมมืออะไรขึ้น หรือว่าอย่างน้อยที่สุด พื้นที่ที่เราทำก็จะให้ความรู้กับนักเรียน แล้วเอานักเรียนคุณไปทำงานที่บริษัทเหล่านี้แล้วกัน ก็ให้พื้นที่นั้นมันเกิด

ส่วนอีกสาขา คือเราจะไปมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่สาทร ที่นี่ 4,000 ตารางเมตร  เป็นอาคารชั้น 2 ที่ติดกับบีทีเอส และสามารถเดินเข้าสถานี BTS ช่องนนทรีได้เลย เราจะทำตรงนั้นให้กลายเป็น lifestyle office คือที่ที่คุณสามารถมาใช้ชีวิตเช้ายันเย็นที่นี่

ลองจินตนาการอย่างนี้ว่า คุณขี่จักรยานมา จอดจักรยาน เข้ายิมก่อนตอนเช้า เล่นยิมเสร็จแล้วอาบน้ำตรงนั้นเลย ตอนเที่ยงออกมากินข้าว มีผู้ขายอาหารอยู่ 4 ราย เสร็จแล้วขอเดินรอบออฟฟิศหน่อย มีทางให้เดิน แล้วกลับไปในออฟฟิศ เบื่อห้อง อยากจะขอนั่งตรง bed space อาจจะออกมานั่งในห้องที่ครีเอทีฟ มีห้องประชุม มี open space ก็นั่งได้

เราเป็นหุ้นส่วนกับบริษัท Practika ที่จะออกแบบออฟฟิศในยูนิตที่เป็นส่วนตัว ซึ่งเราเชื่อว่าจะมีประสิทธิภาพที่สุดในการทำงานของคนเอเชีย ในการหันหน้า ตั้งโต๊ะ หรือนอนแบบ 180 องศา นอนได้ในโต๊ะตัวเองในพื้นที่ที่ไม่เยอะมาก เพราะเราต้องการไม่ให้เสียพื้นที่มากเพื่อให้ลูกค้าได้ต้นทุนที่เท่าเดิม ครึ่งหนึ่งของ คนทำงานเป็นคน introvert (สันโดษ) นะ ฉันไม่ได้อยากเจอคน นั่งลงไปเป็นที่ของตัวเอง แต่ถึงเวลาก็สามารถมามีส่วนร่วมกับคนได้ด้วย

พอการทำงานในช่วงเวลานั้นผ่านไป พอมาตอนเย็น จากห้องประชุมมาเป็นห้องคาราโอเกะ จะใช้ยิมอีกรอบหรือเปล่า จะอาบน้ำก่อนไปเที่ยวหรือเปล่า หรือจะนอน เรายังมี music studio ห้องอัดเสียง สตูดิโอถ่ายภาพที่เราเอาเข้ามาเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมแบบใหม่ ที่ใช้ design thinking เข้ามาเยอะมาก

อาจจะไม่มีใครคิดว่านี่จะเป็นบรรยากาศของออฟฟิศ แต่เราคิดว่าคนเราเล่นได้ด้วยโตไปกับมันได้ด้วย ตามคำขวัญของเรา work play grow  อยากให้ทุกอย่างสะดวกสบายที่สุด และได้สิ่งที่ดี ที่สุด เพราะในชีวิตเราใช้เวลา  2 ใน 3 ไปกับการทำงาน

ตอนนี้สิ่งที่สำคัญไม่ใช่แค่เรื่องต้นทุนแล้ว เรื่องต้นทุนผมคิดว่าเราสู้ได้ ตอนนี้เป็นเรื่องที่ว่าเราจะไปช่วยเรื่องขนาดรายรับของลูกค้ายังไง เราจะช่วยทำให้โตเร็วขึ้นได้ไหม มีประสิทธิภาพในการทำงานขึ้นได้ไหม อะไรพวกนี้ เราต้องพยายามทำให้มันเป็นสิ่งที่จับต้องได้ (tangible) ให้ได้มากสุด ไม่อยากจะพูดลอยๆ อยากให้มีใครมาวัด นีลเส็น [บริษัท เดอะ นีลเส็น คอมปะนี (ประเทศไทย) จำกัด] ก็ได้ ว่าคุณทำให้เขามี productivity ได้ถึงขนาดไหน  แต่บริษัทที่อยู่กับเรา มีชื่อดีๆ โตๆ ไปกับเรา จากนี้ไปคงมีอีกหลายชื่อ

ไทยพับลิก้า: วันนี้ Glowfish โต ถ้ามองทั้งตลาดภาพรวม โตไปพร้อมกันหรือเปล่า มีแนวโน้มอย่างไร

ผมว่ามันแทนที่กันมากกว่า ต้องแยก ถ้ามองว่าลูกค้าเราคือสตาร์ทอัป ผมเพิ่งไปงานของหอการค้าไทยมา เขาบอกว่าสตาร์ทอัปในเมืองไทยโตปีล่าสุด 250% ผมไม่รู้เขาวัดยังไงนะ ผมไม่เคยไปอ่านงานวิจัยอะไรพวกนั้นเลย เพราะว่าผมอ่านกับสิ่งที่ผมสัมผัสจริงๆ ผมก็รู้ว่ามันไม่ได้จริง 100% มีการเอาตัวเลขมาจากไหนก็ไม่รู้อยู่พอสมควร เพราะฉะนั้นเราก็ไม่อยากพูดต่อ แต่มันโตเร็วจริง และมีรัฐบาลหนุน และถ้าจะมีทางออกสำหรับประเทศไทย ก็ต้องโตด้วยพวกนี้ ด้วยนวัตกรรมและสตาร์ทอัป ที่ไม่ได้มีแต่เทคโนโลยี ในอนาคตจะมีวิทยาศาสตร์, การวิจัยและพัฒนา, ธุรกิจการเกษตร (agriculture business)ไม่ได้มีแต่ฟินเทค ไม่ได้มีแต่อีคอมเมิร์ซ พอความเห่อเรื่องอีคอมเมิร์ซหมดไป อาจจะเห็นตัวอื่นๆ เช่น การแพทย์ หรือเปล่า ยังมีอีกเยอะแยะ เพราะฉะนั้น เราไม่ได้อยากจำกัดตัวเองอยู่แค่กลุ่มเดียว เราบอกว่า เราทำยังไงให้พื้นที่ของเราดีที่สุดสำหรับบริษัทขนาดเล็กก็พอแล้ว

ผมว่าในอุตสาหกรรมนี้มันจะโต เหมือนคอนโดฯ เพราะมันจะแทนที่กันเหมือนคอนโดฯ ที่ไม่ได้โตตามสภาพประชากร แต่โตเพราะแทนที่วิถีชีวิตของคนอยู่บ้าน บ้านหนึ่งอาจจะมี 6 คน ตอนนี้เหลือ 4 คน เพราะอีกสองคนไปอยู่คอนโดฯ co-working space อาจจะแทนที่ออฟฟิศแบบดั้งเดิม ส่วนของผมแน่นอนว่าจะเป็นแบบนี้ แค่ไม่รู้ว่าแทนที่ได้เร็วแค่ไหน

แต่ถ้ามองในภาพใหญ่ คนที่จะเข้ามาทำธุรกิจนี้ก็จะเจอปัญหาเหมือนกัน คือ ประเทศไทยตอนนี้ ทุกคนมีพื้นที่เยอะมาก เพราะประเทศไทยสร้างร้านค้าปลีกใหญ่เกินก่อนเลย พอคนซื้อของออนไลน์กันหมดแล้วร้านค้าปลีกก็กลายเป็นโชว์รูม อย่างถ้าเราดูเซ็นทรัลเมื่อก่อน 10% เป็นอาหารและเครื่องดื่ม ตอนนี้ผมว่าน่าจะใกล้ 50% แล้ว ของพื้นที่ทั้งหมด เป็นอาหารและเครื่องดื่ม และก็อาจจะกลายเป็นว่า พอค้าปลีกไม่ได้ ขั้นต่อไปของการใช้ พื้นที่คืออะไร ผมมองในฐานะที่ผมทอสังหาริมทรัพย์นะว่า การใช้พื้นที่ต่อไปในอนาคต ถ้าคุณไม่ทำคอนโดฯ ก็จะเอามาทำออฟฟิศ เซ็นทรัลก็ประกาศว่า เซ็นทรัล 15 แห่ง เริ่มที่ เซ็นทรัลอีสต์วิลล์ จะมี co-working space   ซึ่งเขาก็ยังไม่รู้ว่า คืออะไร แต่เขาก็ไม่รู้จะเอาพื้นที่ของเขาไปทำอะไร

มีเพื่อนๆ ผมก็มาบอก อยากทำ co-working space ผมบอกไซส์ขนาดนี้ทำไม่ได้แน่นอน แล้วเขาก็ทำ ทำแล้วไม่มีคน และก็ทำกำไรน้อยมาก เพราะที่อื่นเขาทำเกือบฟรี เพราะเขาทำเพื่อไปเสริมอย่างอื่นของเขา หรือเขาไม่มีทางเลือกแล้วค่อยมาทำ แต่สำหรับ Glowfish เราต้องการมีผลตอบแทนจากการลงทุน เราไปซื้อหรือไปเช่าที่เพื่อทำอย่างนี้โดยเฉพาะ เพราะฉะนั้นเราเลยต้องเก่งกว่าคนอื่น เรื่องทั้งการดีไซน์ การจัดการ คอมมูนิตี้ co-working space จะไม่เกิดเองถ้าเราไม่จัดการให้เกิดเป็นคอมมูนิตี้ขึ้นมา ตอนนี้เรามี co-working space จริงๆ แต่ว่าเราจะไม่แข่งกับ co-working space ที่มีอยู่แล้ว

ในท้ายที่สุด ผมเชื่อว่าอุตสาหกรรมนี้จะโต มีผู้เล่นมากมายที่จะเข้ามาเสนอพื้นที่ฟรี โมเดลธุรกิจเลยต้องหาทางอยู่ และจะสร้างกำไรอย่างไรจากจุดนี้ ถ้ามีต้นทุนอย่างนี้  เพราะรายใหญ่เขาไม่คิดถึงต้นทุน เขามองว่าเขาเช่าทั้งตึก ค่าเช่าขนาดนี้ เพราะเขาสนว่าเขาได้แบรนด์ของเขาแล้ว

อย่าง True  เผลอๆ เขาได้ลงทุนกับสตาร์ทอัปที่เกิดดีขึ้นมา แล้วเป็นจิ๊กซอว์ต่อเชื่อมให้ในกลุ่มของ True แข็งแกร่งขึ้น นั่นคือเหตุผลที่ดีในการเข้ามาของเขา แต่ก็หมายถึงรายใหญ่ลงมาเล่นเกมนี้แล้ว รายเล็กๆ จะมาเล่นก็ยากมาก ยังมองไม่เห็นทางออก

Glowfish เอง ถ้าไม่ได้ว่าเราโชคดีเกิดมาก่อน แล้วเรามีคอมมูนิตี้ที่แข็งแรงแล้ว เราก็ยากเหมือนกัน ผมถึงไม่สนับสนุนให้ใครเข้ามาในธุรกิจนี้ถ้าคุณไม่ใช่รายใหญ่ ตอนนี้เป็นช่วงเวลาที่ธุรกิจแบบนี้ในหลายๆ ที่ จะเริ่มเจ๊ง จะเริ่มควบรวมกิจการ ต่างชาติเริ่มมาหาเราแล้ว ว่าจะเทคโอเวอร์มั้ย

กวิน ว่องกุศลกิจ

กวิน ว่องกุศลกิจ

ไทยพับลิก้า: ดูเหมือนเป็นช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลง แล้วการเติบโตของสตาร์ทอัปที่เราเห็นวันนี้เป็นของจริงมั้ย จะเป็นอย่างไรต่อไปในอนาคต

นิยามของสตาร์ทอัป คือ ต้องโตเร็ว ถ้าขายในประเทศ ผมฟันธงได้เลย ไม่ใช่สตาร์ทอัป เพราะโตไม่เร็วพอ 60 ล้านคน ไม่พอ ถ้า 60 ล้านคน รายได้เหมือนอเมริกา ก็อีกเรื่อง แต่ 60 ล้านคน เฉลี่ยรายได้ 15,000 บาท ยังไม่ใช่ฐานที่สามารถซัพพอร์ตการเจริญเติบโตอย่างเพียงพอได้ ฉะนั้นคุณต้องเอาแบบทั้งเอเชีย เผลอๆ บวกสามด้วย ก็หลายร้อยล้านคน จะเห็นว่า VC ใหม่ๆ เวลาเขามาพาร์ทเนอร์กับเรา เดี๋ยวนี้เขามาตั้งสาขาทั่วไปหมดเลย มาจากอินโดนีเซียจะมาพร้อมสิงคโปร์ มาเลเซีย ตลาดใหญ่มาหมดแล้ว ฉะนั้นเขาระดมทุนที่เดียว เพื่อรองรับสนับสนุนลูกค้าของเขา เราไม่มีบริการตรงนี้ เราให้พื้นที่อย่างเดียว แต่เรื่องรองรับสนับสนุนลูกค้า เขาหยิบไปใส่ในประเทศต่างๆ ทีเดียว หมดเลย

ถ้าเมื่อ 5 ปีก่อน ผมไม่เชื่อเรื่องสตาร์ทอัปเลย อยู่ดีๆ มันมีจริงๆ แล้วเจ๋ง สู้กับต่างประเทศได้จริงๆ  แล้วเงินก็มีพอที่จะโตหรือโตเร็วแบบนี้ไปอีกนาน แม้จะมีหลายบริษัทที่เจ๊งไป สตาร์ทอัปไม่ใช่ธุรกิจความเสี่ยงสูงผลตอบแทนสูง คนที่อยู่ในนี้มองนิดเดียวก็รู้แล้วว่าอันไหนใช้ได้หรือใช้ไม่ได้ ดูง่ายมาก ไม่ยากอย่างที่คิด ส่วนใหญ่ไม่ได้ล้มเหลวที่ไอเดีย แต่ล้มเหลวที่การลงมือทำ คือขอให้มีไอเดียใหม่ๆ ยังไงก็ใช้ได้อยู่แล้ว ที่เหลือคือทำให้เกิดขึ้นจริงได้หรือเปล่า ดูแค่นี้ก็จบแล้ว ตอนนี้โลกมันถึงเงื่อนไขที่ว่า ลูกค้าของโลกนี้สามารถเข้าถึงไอเดียใหม่ๆ โดยไม่มีสิ่งกีดขวางในหัวเขาได้แล้ว และนี่คืออนาคต