Thailand SDGs Forum#2 : ธุรกิจกับการพัฒนาอย่างยั่งยืน “ก้าวสู่สังคมการมีส่วนร่วม – สร้างสมดุลใหม่”

เนื่องด้วยมูลนิธิมั่นพัฒนา และสำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้า ได้ตระหนักถึงการพัฒนาประเทศบนเส้นทางการพัฒนาอย่างยั่งยืนของไทย โดยภายหลังที่องค์การสหประชาชาติได้ประกาศ “เป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืน” (Sustainable Development Goals: SDGs) ภายใต้ทิศทางการพัฒนาใหม่ จึงได้ริเริ่มโครงการ Thailand SDGs Forum ขึ้น เพื่อสร้างเวทีการแลกเปลี่ยนความคิดและหาทางออกร่วมกันของการเปลี่ยนผ่านการพัฒนาในไทย โดยมีเป้าหมายที่จะรวบรวมแนวคิดแนวปฏิบัติในระดับองค์กรและรวบรวมข้อคิดเห็นเกี่ยวกับการพัฒนาอย่างยั่งยืนในไทย โดยทำงานร่วมกับภาคส่วนที่เกี่ยวข้องทั้งภาครัฐ เอกชน และภาคประชาสังคม อันจะเป็นส่วนหนึ่งที่นำไปสู่ความร่วมมือเพื่อบรรลุเป้าหมายการพัฒนาอย่างยั่งยืนในไทย

(จากขวามาซ้าย)นายชาคริต ดิเรกวัฒนชัย รองประธานกรรมการ แผนกสื่อสารองค์กรและความยั่งยืน เทสโก้ โลตัส,  นายสาโรจน์ อินทุพันธุ์ ผู้จัดการอาวุโสด้านความยั่งยืนและสื่อสารองค์กร กลุ่มยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย, นายสงบ อูลุง Vice President Operation Thailand บริษัท อินเตอร์เฟซฟลอร์ (ประเทศไทย) จำกัด และนายนำพล ลิ้มประเสริฐ ผู้จัดการพัฒนาอย่างยั่งยืน บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือเอสซีจี  และนายวีระพงษ์ ประภา ผู้ประสานงานภาคเอกชน องค์การ อ็อกแฟม ประเทศไทย ผู้ดำเนินการอภิปราย
(จากขวามาซ้าย)นายชาคริต ดิเรกวัฒนชัย รองประธานกรรมการ แผนกสื่อสารองค์กรและความยั่งยืน เทสโก้ โลตัส, นายสาโรจน์ อินทุพันธุ์ ผู้จัดการอาวุโสด้านความยั่งยืนและสื่อสารองค์กร กลุ่มยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย, นายสงบ อูลุง Vice President Operation Thailand บริษัท อินเตอร์เฟซฟลอร์ (ประเทศไทย) จำกัด และนายนำพล ลิ้มประเสริฐ ผู้จัดการพัฒนาอย่างยั่งยืน บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือเอสซีจี และนายวีระพงษ์ ประภา ผู้ประสานงานภาคเอกชน องค์การ อ็อกแฟม ประเทศไทย ผู้ดำเนินการอภิปราย

เมื่อวันที่ 28 กรกฎาคม 2559 มูลนิธิมั่นพัฒนาและสำนักข่าวออนไลน์ไทยพับลิก้า จัดงาน “Thailand SDGs Forum #2 Business 2030: Prepare for Your Future” โดยในช่วงบ่ายมีวงเสวนา “Sustainable Business Sustainable Future” ผู้อภิปรายประกอบด้วย นายชาคริต ดิเรกวัฒนชัย รองประธานกรรมการ แผนกสื่อสารองค์กรและความยั่งยืน เทสโก้ โลตัส, นายสาโรจน์ อินทุพันธุ์ ผู้จัดการอาวุโสด้านความยั่งยืนและสื่อสารองค์กร กลุ่มยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย, นายสงบ อูลุง Vice President Operation Thailand บริษัท อินเตอร์เฟซฟลอร์ (ประเทศไทย) จำกัด และนายนำพล ลิ้มประเสริฐ ผู้จัดการพัฒนาอย่างยั่งยืน บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) หรือเอสซีจี และนายวีระพงษ์ ประภา ผู้ประสานงานภาคเอกชน องค์การ อ็อกแฟม ประเทศไทยผู้ดำเนินการอภิปราย มีรายละเอียดดังนี้

ผู้ดำเนินรายการ: งานสัมมนาวันนี้เราได้ฟังทั้งวิสัยทัศน์ ทฤษฎี แนวทางการปฏิบัติภายในประเทศ แต่วงเสวนาวงนี้ เราขอฟังประสบการณ์ของบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ ในเรื่องความยั่งยืน การมีส่วนร่วม พาร์ทเนอร์ชิป ขอเริ่มกระบวนการจัดการของแต่ละบริษัท เริ่มที่คุณชาคริตก่อน

ชาคริต: วันนี้ทุกท่านฟังเรื่องความยั่งยืนมาตลอด ผมอยากจะพูดง่ายๆ ว่า ความยั่งยืนเป็นสิ่งที่ทุกคนต้องทำ เราคงบอกไม่ได้ว่าเราทำได้ขนาดไหน คุณทำได้ขนาดไหน แต่ว่าทุกคนที่อยู่ในโลก และประเทศไทยที่กำลังจะเข้าสู่ประเทศไทย 4.0 เราจำเป็นต้องมีความรับผิดชอบกับสิ่งที่เกิดขึ้นในปัจจุบัน

คำว่าความยั่งยืนเป็นคำที่ตอบยากมาก มีคนอาจจะถามว่าความยั่งยืนคืออะไร ส่วนใหญ่คำตอบที่ได้ก็คือการพัฒนาอย่างยั่งยืนไง แต่ยั่งยืนยังไง เพราะฉะนั้นมันก็คือการทำอะไรก็ตาม ทำสิ่งดีๆ สำหรับโลกวันนี้ และไม่ไปรบกวนโลกวันหน้า ทุกอย่างที่เกิดขึ้นไม่ว่าจะเรื่องสิ่งแวดล้อม เรื่องเกี่ยวกับประชากร หรือสิ่งต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นในบริบทของสังคม คือเราใช้ทรัพยากรที่เรามีในวันนี้ให้ดีที่สุด

ฉะนั้น ในองค์กรหนึ่ง ถ้าจะขึ้นไปสู่สิ่งที่เรียกว่าความยั่งยืนก็จะมีอยู่ 3 ส่วนหลักๆ หลักอันแรกที่คนพูดถึงเยอะมากก็คือเรื่อง “CSR” (Corporate Social Responsibility) เหมือนกับเป็นกลไกตัวหนึ่ง เป็นสิ่งที่ช่วยให้บริษัทนั้นแสดงความรับผิดชอบต่อสังคม แล้วคิดว่าหลายบริษัทที่ทำเรื่องนี้เยอะ น่าจะเป็นบริษัทที่ทำเกี่ยวกับความยั่งยืนได้ดี จริงๆ ไม่ได้ผิด แต่สิ่งที่มากกว่านั้นก็จะขึ้นกับอีก 2 ปัจจัย ปัจจัยแรกเป็นสิ่งที่หลายคนอาจไม่ค่อยพูดถึง การที่จะเป็นองค์กรที่มีความยั่งยืน เป็นองค์กรที่ทำสิ่งต่างๆ อย่างยั่งยืนต้องมี “พื้นฐาน” ที่มั่นคงและถูกต้อง อันดับแรกคือจ่ายภาษี ไม่มีภาษีสองเล่ม สิ่งเหล่านี้เราไม่ได้พูดถึง แต่กลายเป็นสิ่งที่จำเป็นมาก

นายชาคริต ดิเรกวัฒนชัย
นายชาคริต ดิเรกวัฒนชัย

“บริษัทไหนจะเก่งขนาดไหนก็ตาม ยิ่งใหญ่ขนาดไหนก็ตาม ถ้าวันใดวันหนึ่งมาเจอเรื่องอะไรก็ตามที่ไม่ดีเกี่ยวกับชุมชน ผมว่าภาพลักษณ์ทั้งหมดที่สร้างมามันจะไม่เหลือ เพราะฉะนั้นการที่เราจะทำตัวเองให้อย่างยืน เรื่องพื้นฐานของบริษัทเป็นสิ่งสำคัญมาก”

นอกจากนั้นก็ขึ้นกับสิ่งที่แต่ละองค์กรได้มีความสามารถทำเรียกว่า “Creating Shared Value” หรือ CSV ซึ่งเป็นคำที่คนใช้กันเยอะมาก ผมเองอยู่ในองค์กรที่ตรงนี้ชัดเจน มีกิจกรรมหลายอย่างที่เราทำในเรื่องของ CSV ได้เยอะมากขึ้น

ทั้ง 3 ตัวนี้จะประกอบให้ธุรกิจหนึ่งกลายเป็นธุรกิจที่มีความยั่งยืนได้ อันดับแรก ถ้าเป็นบริษัทดี ทำงานปกติ ไม่เคยมีเรื่องเสื่อมเสีย คนรู้จัก เรามีโฆษณา เรามีสินค้า มีพีอาร์ คนก็จำไว้ ถ้าเกิดว่าเรามี CSR อย่างมั่นคงมาต่อเนื่อง เรื่องเดียวกัน ทำซ้ำๆ ดูแล้วจับต้องได้ ก็เกิดเป็นความเชื่อ

แต่สิ่งที่ทำให้คนเกิดความเชื่อถือในแบรนด์นั้นเกิดจาก CSV ต้องเกิดแบบสมเหตุสมผล เช่น ในองค์กรผมมีสิ่งหนึ่งที่เราทำก็คือ เราซื้อตรงจากเกษตรกร บางคนถามว่าการที่เราซื้อผักสดตรงจากเกษตรเลยนั้นทำให้เกิด CSV ได้ยังไง

ที่ผ่านมาเกษตรกรก็ผลิตไป แล้วก็จะมีคนรับซื้อสินค้าแล้วนำมาขายที่เรา เราก็ตรวจดูด้วยมาตรฐาน ก็อาจจะบอกว่าอันนี้ยาฆ่าแมลงสูง เราไม่สามารถซื้อได้ เราซื้อเฉพาะของดีให้กับลูกค้าของเรา ซึ่งก็เป็นการปฏิบัติที่ทำแล้วถูกต้อง แต่จริงๆ แล้วพอเรารู้สึกว่า ถ้าเราสร้างคุณค่าร่วมขึ้นมาโดยการทำมุ่งตรงไปที่แผล่งผลิต คือตรงไปที่เกษตรกรเลย เมื่อก่อนเราไม่มีแผนกคุยกับเกษตรกร เขาก็อาจไม่เข้าใจเรา แต่วันนี้คุยกับเขาโดยตรงว่าให้เขาทำสิ่งที่เขาทำอยู่ แต่ให้ลองคิดถึงลูกค้ามากกว่าคิดถึงสิ่งที่ตัวเองเคยทำมา ให้ลูกค้ารู้สึกว่านึกถึงอุปสงค์อุปทาน นึกถึงคุณภาพของสินค้า หลังจากนั้นมาก็ทำให้เราสามารถซื้อสินค้าเหล่านี้ได้เกือบหมด แต่ก่อนผลิตมา 100 ตัน หรือ 100 กิโลกรัม อาจจะขายได้แค่ 80 อีก 20 ขายไม่ได้ เช่น ผักบุ้ง เป็นกรณีที่เราเคยทำ พอเกษตรกรปลูกมา ก็ใส่ถุงใส่รถมา แล้วก็มาขาย 80% จากข้างบนลงข้างล่างขายได้ แต่ 20% กลายเป็นของโดนทับ มักจะขายไม่ได้และกลายเป็นของเสีย แต่กลายเป็นสิ่งที่เกษตรกรรู้สึกว่าคุ้นเคย ทำมาตลอด ขนมาเยอะก็ต้องมีเสียนิดหน่อย

“พอคุยไปคุยมา เราก็เลยทำบรรจุภัณฑ์พลาสติกสำหรับเรียงสินค้าขึ้นมา ของที่วางอยู่ข้างล่างก็ไม่โดนอะไรทับ หลังจากนั้นเกษตรกรถึงรู้ว่าแบบนี้ดีกว่า พอเราทำสิ่งเหล่านี้โดยตรงกับเกษตรกร เราสามารถทำให้เกษตรกรผลิตเท่าไหร่ก็ขายได้เท่านั้น เราก็ได้ประโยชน์ สินค้าเมื่อก่อนตัดวันจันทร์กว่าจะถึงสาขาก็วันพุธ ปัจจุบันตัดวันจันทร์ วันอังคารถึงสาขาแล้ว มีเวลาบนชั้นขายของเพิ่มขึ้นอีกตั้งวันกว่า ขณะเดียวกันลูกค้าก็ได้ของสด สิ่งเหล่านี้คือการสร้าง value chain ขึ้นมา เกษตรกรได้รายได้ เราขายของได้ ลูกค้ามีความสุข สังคมในภาพรวมก็จะเจริญมากขึ้น

โลตัส

อันนี้จึงเป็นตัวหนึ่งของการสร้างเรื่องที่เกี่ยวกับความนั่งยืน แล้วที่ผมบอกมาทั้งหมดก็คือว่า ทุกอย่างจะไม่เกิดขึ้นเลย ถ้าเราไม่ได้ดูเรื่องพื้นฐานของบริษัท การทำให้พนักงานมีจิตใจรักสิ่งที่เขาทำ การที่ทำให้ระบบของบริษัทไม่ว่าอะไรก็ตาม เราต้องลดผลกระทบที่จะเกิดขึ้นตลอดเวลา คิดเป็นหนึ่งในวิธีการทำงานเลย

การเสริมด้วยเรื่อง CSR การเสริมด้วยสิ่งที่จะทำให้ภาพลักษณ์เราดีขึ้นนั้นเป็นส่วนเสริม จริงๆ นะครับ ถ้าทำพื้นฐานให้แน่น ที่เหลือจะกลายเป็นหลัก

จะสร้างความสมดุลอย่างไร “วางแผนระยะยาวผนวกกับแผนระยะสั้น”

ผู้ดำเนินรายการ: มีความชัดเจนเรื่องระบบพื้นฐานบริษัทต้องเข้มแข็ง และมีกระบวนการเรียนรู้ ลงมือทำจริงแล้วค่อยปรับแก้ปัญหา รวมถึงการนำนวัตกรรมทางความคิด ใหม่ๆ เข้ามาปรับใช้ ฟังบริษัทที่เป็นข้ามชาติแล้ว ทีนี้อยากจะฟังบริษัทที่เป็นบริษัทไทย ถ้าพูดเรื่องความยั่งยืน เรื่องนวัตกรรมความยั่งยืน แน่นอนว่าชื่อของเอสซีจีจะเป็นที่รู้จัก ขอให้คุณนำพลแบ่งปันประสบการณ์ของเอสซีจีในเรื่องความนั่งยืน มีการทำงานอย่างไรเพื่อไปสู่เป้าหมายที่เครือได้วางไว้

นำพล: วันนี้เราคุยกันเรื่อง SDGs ผมอยากให้มองเรื่องความท้าทาย ซึ่งคงได้มีการพูดไปบ้างแล้วในทางวิชาการและทางทฤษฎี แต่สำหรับเอสซีจี เรามอง 2 ภาพ ความท้าทายที่ว่านี้ก็คือ เรามองทั้งเรื่องสิ่งแวดล้อมและเรื่องสังคม ผมคิดว่าปัจจุบันทุกคนตอบได้ว่าทำไมธุรกิจต้องมองความท้าทายเรื่องสิ่งแวดล้อมและเรื่องสังคม

ความท้าทายที่เพิ่มขึ้นคือ ทรัพยากรจะเริ่มขาดแคลน วันนี้ผมคิดว่าเราเห็นภาพหลายอย่าง ช่วงนี้อาจจะดีหน่อย ฝนตก แต่ก่อนหน้านี้เราเริ่มรู้สึกแล้วว่าน้ำก็จะเป็นเป็นทรัพยากรอีกตัวที่เป็นประเด็น หรือเรื่องของการเข้ามาอาศัยอยู่ในเมืองมากขึ้น ซึ่งอันนี้ถามว่าเกิดอะไรขึ้น จริงๆ ธุรกิจน่าจะชอบ ย้ายมาอยู่ในเมืองมากขึ้น ต้องการความสะดวกสบาย ก็บริโภคมากขึ้น บริโภคมากขึ้นก็ขายของมากขึ้น แต่ก็จะไปพันกับตัวอื่นๆ ด้วย ขายของมากขึ้นแต่ไม่มีอะไรมาผลิต ก็ไม่มีประโยชน์

ถัดมาก็คือ พฤติกรรมผู้บริโภคที่เริ่มจะมีการเปลี่ยนแปลง ผมใช้คำว่าเริ่ม อย่างเรื่อง green ในเมืองไทยอาจจะรู้สึกว่ายังเป็นเรื่องที่ขับเคลื่อนมาไม่เท่าไหร่ แต่บางประเทศไปเยอะแล้ว หรือแม้กระทั่งเรื่องบรรษัทภิบาล ขออนุญาตใช้คำว่า visible คือต้องให้เห็นว่าเป็นอย่างไร

นายนำพล ลิ้มประเสริฐ ผู้จัดการพัฒนาอย่างยั่งยืน บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)
นายนำพล ลิ้มประเสริฐ ผู้จัดการพัฒนาอย่างยั่งยืน บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)

เรื่องที่สาม สำหรับพฤติกรรมคือเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม ขออนุญาตขีดเส้นใต้ไว้คือคำว่า “ทำด้วยความจริงใจ” ไม่ใช่ทำแค่โฆษณา

ประเด็นสุดท้ายคือ licence to operate ผมมีคำว่า compliance คือ licence to operate มันกว้างกว่า ไม่ใช่ว่าได้ใบอนุญาตต่างๆ จบแล้ว แต่อยู่ที่ชุมชนรับไหม สังคมรับไหม

ผมคิดว่าคำว่ายั่งยืนนั้น มองอีกมุมก็คือว่าทำให้เป็นระยะยาว อันนั้นเป็นภาพในเชิงหลักการ แล้วถามว่าเอสซีจีมองเรื่องความยั่งยืนอย่างไร ก็จะเห็นว่าเรามีกรอบเรื่องบรรษัทภิบาลเข้ามาครอบด้วย ว่าจริงๆ การทำต้องมีบริบทเรื่องบรรษัทภิบาลเข้าไปเกี่ยวข้องด้วย แล้วก็ขีดเส้นใต้คำว่าสร้างสมดุลให้สิ่งสำคัญพื้นฐานสามเรื่อง

ทำยังไงให้สมดุลทั้งเศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม สังคม ไม่ใช่ไปขาใดขาหนึ่ง ผมใช้คำว่าไม่ไปขาใดขาหนึ่งนะครับ เพราะธุรกิจปกติอาจจะมองเศรษฐกิจ แต่ผมก็ไม่ได้บอกให้ธุรกิจไปมองสิ่งแวดล้อมแบบเน้นหนัก เพราะถ้าสิ่งแวดล้อมนำหนักๆ แล้วธุรกิจขาดทุน ธุรกิจนั้นก็ไม่อยู่

ถามว่าเอสซีจีเราทำอะไรบ้าง ปีนี้เป็นที่เอสซีจีอายุ 103 ปี เราเริ่มมาจากตัวปรัชญา เราเรียกว่าอุดมการณ์ 4 เพื่อปรับภาพว่าคนเอสซีจีทั้งหมดซึ่งวันนี้มีประมาณ 54,000 คน ต้องให้เห็นภาพในทิศทางเดียวกันว่าเราอยากให้คนเอสซีจีเป็นอย่างไร ในเรื่องอะไรบ้าง

ในหลายๆ เรื่องที่ทางเทสโก้แชร์เมื่อสักครู่เป็นตัวอย่างที่ดี เอสซีจีก็มานั่งมองว่าบางเรื่อง ในแง่ธุรกิจ อย่างช่วงนี้เอสซีจีทำเรื่องระยะกลางมองไปอีก 5 ปี ต้องเรียนว่าในหลายๆ เรื่อง เราอยากจะมองยาวว่านั้น แต่วันนี้ทุกคนทราบดีว่าความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเร็วมาก บางตัวเราอาจจะต้องมองค่อนข้างยาว ฉะนั้น ในแง่ของเอสซีจี เราก็ดึงในบางเรื่องที่เราคิดว่ามีประเด็น เราจะตั้งไว้ล่วงหน้า บางเรื่องอาจจะ 10 กว่าปี

เอสซีจีโดยพื้นฐานเป็นผู้ผลิตสินค้าและบริการ ทั้งประเทศไทย อาเซียน ถามว่าเรามีเครือข่ายที่เกี่ยวข้องเยอะไหม ก็เรียนว่าค่อนข้างเยอะ ประเทศไทยเรามีโรงงานอยู่น่าจะครบทุกจังหวัด เราก็เลยมองว่าจะทำยังไง เราก็มองเป็น 4 ขั้น

ขั้นที่ 1 คือทำตัวเราให้ดีก่อน ซึ่งการทำตัวเราให้ดีมีหลายเรื่อง อย่างน้อยๆ เราจะไปคุยกับคนอื่น ถ้าเราไม่ทำเอง ผมว่าน้ำหนักที่เราไปคุยมันไม่มี เพราะฉะนั้น ก็เป็นเรื่องการทำตัวเองให้ดีก่อน

ขั้นที่ 2 เราก็มองไปเรื่อง supply chain เพราะว่าจริงๆ supply chain ไม่ว่าจะ upstream หรือ downstream จะเกี่ยวข้องกับตัวเราค่อนข้างเยอะ เราก็มองไปที่ upstream เป็นอย่างไร downstream เป็นอย่างไร ถ้าเราสามารถทำทั้ง chain ได้ ผมว่ามันตอบโจทย์ในหลายเรื่อง

จริงๆ ถ้าเรามองภาพ SDGs ระดับโลกจะเริ่มจากรายบุคคลก่อน พอรายบุคคลก็อาจจะรวมตัวกันเป็นครอบครัว เป็นองค์กร อาจจะออกมาเป็นจังหวัด เป็นประเทศ จากประเทศรวมมาเป็นภาพของทั้งโลก

ถ้ามองในแง่ supply chain ก็อาจจะตอบโจทย์อะไรระดับหนึ่ง ถ้าเราสามารถทำ chain ได้ดี ทุกธุรกิจทำทุก chain ได้ดีหมด ภาพรวมทั้งประเทศก็จะดีไปด้วย

ขั้นที่ 4 เราก็มองว่า เฉพาะทั้ง chain มันอาจจะไม่เพียงพอ สมมติถ้าเรามีโอกาสเราอาจจะต้องเข้าไปช่วยในระดับอื่นๆ ด้วย จริงๆ เวทีวันนี้อาจจะมีหลายส่วนที่เกี่ยวกับเรา แต่หลายๆ ส่วนอาจจะไม่เกี่ยวข้องกันเลยก็ได้ แต่ผมว่าสิ่งที่เรามาแชร์กัน มันไม่ได้เสียอะไร เรามาช่วยกันทำความดีน่าจะดีกว่า

ppคุณนำพล1

ppคุณนำพล2

ส่วนเป้าหมาย 17 ด้าน จริงๆ ในแต่ละเรื่องก็เรียนว่า ถ้าเรามองในระดับองค์กร จะเห็นว่าแต่ละเรื่องเราเกี่ยวไหม ถามว่า เช่น เรื่องที่ 2 Zero Hunger จะเกี่ยวโดยตรงไหม จริงๆ ถ้ามองอีกแบบ ผมเชื่อว่าทุกคนทุกองค์กรเกี่ยวหมดครับ แต่จะมีประเด็นว่าเกี่ยวมาก เกี่ยวน้อย แล้วพอมีประเด็นเยอะๆ ก็อาจจะต้องจัดลำดับความสำคัญหรือโฟกัส

องค์กรหนึ่งที่ชื่อว่า World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) เขาก็มองภาพแรก เขามองภาพวิสัยทัศน์ มองให้ยาวนิดหนึ่ง เขามอง ค.ศ. 2050 เสร็จแล้วเขาก็บอกว่ายาวไปนะ เดี๋ยวก็จะกลายเป็นว่าคนคิดตอนนั้นไม่อยู่แล้ว ก็เลยมองให้สั้นลงมาเป็น Action 2020

ในตัววิสัยทัศน์ เขามองคร่าวๆ ว่า ประชากรโลกวันนี้ 7 พันกว่าล้าน จะเพิ่มไปเป็น 9,100 ล้านคน คนจะมาอยู่อาศัยในเมืองมากขึ้น แต่โลกใบนี้ใบเดียว

ประเด็นอยู่ที่คำสำคัญตรงนั้น แล้วก็เมื่อปีนี้เอง WBCSD เริ่มมองกลับมาที่ตัวองค์กรเป็นอย่างไรบ้าง เขาก็จะมีโครงการ ผมเชื่อว่าทุกคนก็จะมีโปรเจกต์เรื่อง Climate Change เรื่องน้ำ หรือเรื่องอะไรก็ว่าไป

เขาก็เริ่มมองแล้ว แต่ละโปรเจกต์แต่ละประเด็นเกี่ยวของกับ SDGs ในเรื่องไหน ยกตัวอย่าง ระบบนิเวศน์ เขาก็บอกว่าเกี่ยวกับ SDGs ข้อ 2, 3 และ 6 สมมตินะครับ ซึ่งอันนี้ผมคิดว่าเป็นภาพที่ดี เพราะหากว่าเรามอง 17 เรื่องเกี่ยวอะไรกับเรา ผมว่าเราเมา แต่ถ้าเรามองว่าสิ่งที่เราทำมันเกี่ยวกับเป้าหมายข้อไหน ผมว่าเราเริ่มปรับให้สอดคล้องได้

เอสซีจีเราก็กลับมานั่งมอง จริงๆ ตัวความสำคัญนี่ผมว่าทุกองค์กรมีหมด เราแบ่งเป็น 2 แกน แกนนอนคือความสำคัญ กับเราถามว่ามองได้อย่างไรบ้าง ผมว่าเมื่อสักครู่ที่ฟังก็จะมีคำว่าความเสี่ยง มีคำว่าโอกาส สองส่วนนี้ผมคิดว่าเป็นส่วนสำคัญในเรื่องความสำคัญ มองว่าเกี่ยวยังไงกับเรา

อีกส่วนหนึ่งคือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่ใช่แค่ผู้ถือหุ้น ไม่ใช่แค่ลูกค้า อาจจะมีชุมชน พนักงาน ซัพพลายเออร์ ก็แล้วแต่ว่าเราจะมองใคร แล้วก็จับมาเชื่อมโยงกันว่าสำคัญกับเราด้วย สำคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียด้วย แสดงว่าก็จะสามารถทำให้ออกมาเป็นส่วนที่มีความสำคัญ

อีกอันคือ ปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จ เราก็มองว่า เนื่องจากเอสซีจีทำวัสดุก่อสร้าง เรามองเหมือนสร้างบ้าน ก็ต้องมีฐานรากที่แข็งแรงก่อน ฐานรากง่ายๆ คือเรื่อง “คน” ผมว่าทุกเรื่องต้องเดินด้วยคน ทำยังไง เราคุยเรื่องทัศนคติ เราคุยเรื่องการตระหนักรู้ เราคุยเรื่องพฤติกรรม แต่ถามว่าทั้งหมดทุกตัว ถ้าสุดท้ายเราสามารถกลับไปเป็นวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรนี้เป็นยังไง คนเก่ารู้ว่าเป็นยังไง คนใหม่เข้ามาให้เขารู้ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นยังไง

“ถ้าฐานรากแข็งแรงแล้ว ผมว่าเราเริ่มสร้างบ้านได้แล้ว เราสร้างบ้าน เราขึ้นเสา เราก็มองว่ามี เสาหลักอันแรกคือความเป้นผู้นำ ถ้าผู้นำไม่เอาก็ลำบากเหมือนกัน เพราะฉะนั้น ผู้นำต้องเอา แล้วเมื่อผู้นำเอาแล้วต้องแสดงให้เห็นเป็นตัวอย่าง สมมติเอสซีจีบอกว่าเราให้ความสำคัญเรื่องความปลอดภัย นั่งรถเราบอกต้องคาดเข็มขัดนิรภัย ถ้าซีอีโอนั่งรถแล้วไม่คาด พนักงานเห็น ใครจะคาด มีข้อยกเว้นไหท เรื่องความปลอดภัย”

อีกส่วนเป็นเรื่องพันธกิจ ขออนุญาตใช้เป็นทั้งองค์กร ซึ่งหลายเรื่องก็ทำเลย มีเป้าหมายยังไง มี goal มี target ยังไง คำว่ามี goal มี target มันเหมือนมีปลายทางให้เห็นชัด เราจะไปเชียงใหม่นะ ทุกคนมองไปท่างทิศเหนือ ไปวิธีไหนก็ได้ แต่สุดท้ายไปที่เดียวกัน และถ้าเราทำได้ทั้งหมด เรามีฐานรากแข็งแกร่ง เรามีเสาหลัก เราก็สร้างบ้านได้ เราก็จะได้รับการยอมรับ ได้รับการชื่นชมจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มต่างๆ (ดูข้อมูลเพิ่มเติม)

ทำอย่างไรแผนการดำรงชีวิตอย่างยั่งยืนเป็นเรื่องปกติ

ผู้ดำเนินรายการ: มาที่ยูนิลีเวอร์บ้าง วันนี้คุณพอล โพลแมน (Paul Polman) ได้รับการสดุดี หลายครั้งเป็นเหมือนร็อกสตาร์ใน sustainable CEO ซึ่งวันนี้มีตัวแทนจากยูนิลีเวอร์ คุณสาโรจน์ อยากให้แลกเปลี่ยนครับว่าในระดับโลกยูนิลีเวอร์ถือว่าเป็นผู้นำ การเป็นผู้นำในระดับโลก ได้มีการปรับเปลี่ยนแนวทางของการปฏิบัติให้เข้ากับบริบทของประเทศไทยอย่างไร พันธกิจในประเทศไทยเป็นอย่างไร ที่จะลิงค์ไปกับระดับโลกได้

นายสาโรจน์ อินทุพันธุ์ ผู้จัดการอาวุโสด้านความยั่งยืนและสื่อสารองค์กร กลุ่มยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย
นายสาโรจน์ อินทุพันธุ์ ผู้จัดการอาวุโสด้านความยั่งยืนและสื่อสารองค์กร กลุ่มยูนิลีเวอร์ ประเทศไทย

สาโรจน์: จริงๆ ผมก็ได้ยินชื่อคุณพอล โพลแมน แทบจะทุกๆ วันในเรื่องการทำเรื่องความยั่งยืน คุณพอล โพลแมน มักจะพูดในเรื่องเราใช้ทรัพยากรธรรมชาติ เราใช้กันมากจนเมื่อคำนวณออกมาแล้วเท่ากับเราต้องมีโลก 2 ใบในการใช้ทรัพยากรได้อย่างพอเพียง แต่ความเป็นจริงเรามีทรัพยากรจากโลกใบเดียว ดังนั้น เราเองจึงเริ่มต้น นั่นคือประเด็นหลักที่คุณพอลพยายามโชว์ให้กับทุกประเทศที่เป็นสาขาของยูนิลีเวอร์

กลับมาตรงที่ว่าทำยังไงให้คำว่า “แผนการดำรงชีวิตอย่างยั่งยืน” เป็นเรื่องปกติที่เราทำได้ โดยทั่วไปทุกวัน ยูนิลีเวอร์จะเรียกกันว่า “Unilever Sustainable Living Plan” หรือ USLP

ตอนแรกที่ผมฟัง ผมรู้สึกว่ามันขัดๆ กับตัวผมเองอยู่ว่า ยูนิลีเวอร์อยากจะทำให้ธุรกิจเติบโต แต่ลดผลกระทบกับสิ่งแวดล้อมและสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม ซึ่งมองแล้วก็ขัดกันเอง ตัวอย่างเช่น ถ้าวันนี้เราอยากขายสินค้าสักชิ้นหนึ่ง ผมอยากจะพัฒนาเอาสูตรอะไรมาก็ได้ ผมเชื่อว่าธุรกิจจะขายดี ถ้าผมใส่เกลือเยอะๆ มันจะอร่อย มันจะขายดี แต่ในขณะเดียวกันมันไม่ส่งผลดีต่อสุขภาพเลย เป็นต้น

หรือการใช้น้ำปาล์ม ซึ่งยูนิลีเวอร์ใช้เยอะๆ ถ้าเราบอกว่าเราจะซื้อถูกๆ ก็ได้ น้ำมันปาล์มมาจากแหล่งไหนก็ได้ ผมว่ามันจะขัดกันเองว่าทำอย่างไรที่จะลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

ตอนแรกๆ วิสัยทัศน์อันนี้เราเริ่มมาตั้งแต่ปี 2010 ตอนเริ่มปีสองปีแรก ผมยังไม่ค่อยเชื่อว่าจะเป็นไปได้ มองว่าอาจจะเป็นเรื่องใหม่ของพนักงานยูนิลีเวอร์ว่าจะเป็นไปได้หรือเปล่า แต่พอทำไปทำมาเรื่อยๆ เรารู้สึกว่า ถ้าเราเริ่มต้นจากตัวเราก่อนก็เป็นไปได้ แล้วเราก็ทำได้

ฉะนั้นจะเห็นว่า เราก็เลยเริ่มกรอบจากที่ระดับโลกส่งมาหาเราเลยว่า ไหนลองดูสิว่าถ้าเราพูดถึงเรื่องสุขภาพและความเป็นอยู่ที่ดี คุณพอล โพลแมน กำหนดมาให้เลยว่าถ้าพูดเรื่องโภชนาการและสุขอนามัย ถ้าผ่านการทำแบรนด์ของเรา จะเป็นอย่างไรบ้าง

ส่วนเรื่องการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมได้อย่างไร ก็จะมีเรื่องของการลดก๊าซเรือนกระจก ลดการใช้น้ำ ลดขยะลงได้อย่างไรบ้าง รวมถึงการสร้างอาชีพให้กับผู้คนทั่วไป ซึ่งจริงๆ แล้วถามว่าเราเปิดโอกาสเรื่องการทำธุรกิจ ให้โอกาสแก่ผู้หญิง ทำไมพยายามโฟกัสที่ผู้หญิงหรือสตรี เพราะเรามองว่าก่อนหน้านี้ส่วนใหญ่ผู้ชายทำงาน ผู้หญิงเป็นแม่บ้าน แต่พักหลังเราเห็นผู้หญิงมาเป็นผู้นำกันเยอะ ผู้หญิงเป็นพลังสำคัญเหมือนกันที่เราจะต้องผลักดัน

อีกอันหนึ่งคือ sourcing raw material เป็นเรื่องที่เราเองพยายามจะบอกว่า เราต้องการซื้อ sourcing แน่นอน เราต้องการซื้อในราคาต่ำที่สุด แต่ในขณะเดียวกันที่เรามีเรื่องการดูแลสิ่งแวดล้อมเยอะขึ้น เป็นการท้าทายมากว่าเราจะทำยังไง

เพราะฉะนั้นเห็นว่า พอ 3 ส่วนมาบวกกันแล้ว คนก็ต้องมอง ถ้าจะทำแบรนด์ ทำกิจกรรม หรือทำอะไรก็แล้วแต่ จะจับกับสิ่งที่ระดับโลกเขาวางกรอบออกมาได้ยังไง นั่นคือสิ่งสำคัญที่เราจะทำ

”ฉะนั้น ตอนที่เราทำกันตอนแรกๆ เราก็ยังงงงวยอยู่ว่า ตกลงแล้วเราจะเริ่มไปทางไหน เข้าใจเรื่อง CSR กับ USLP ต่างกันอย่างไร ถ้าเกิดเราจะทำกิจกรรมนี้กับแบรนด์นี้ ตกลงเรียกว่ายั่งยืนหรือเปล่า เพราะว่าบางที CSR เป็นสิ่งที่ใส่ไปโดยไม่ได้ก่อประโยชน์กำไร แต่ในขณะเดียวกันความยั่งยืนบอกว่าทำแล้วจะต้องเกิดกำไรกับธุรกิจด้วย สร้างให้ธุรกิจเติบโตขึ้นด้วย วันนี้เราทำมาประมาณ 6 ปี”

ปีสองปีแรกเราพยายามทำความเข้าใจก่อนว่าเราจะต้องทำยังไง แล้วเราจะต้องทำอย่างไรกับแบรนด์ของเรา กับผู้บริโภคของเรา กับซัพพลายเออร์ของเรา กับผู้ค้าของเรา เมื่อทุกคนเริ่มเข้าใจเราก็เริ่มมาตั้งกรอบว่าตอนนี้เราจะทำเรื่องของการลดผลกระทบอย่างไรบ้าง ลดต้นทุนอย่างไรบ้าง จะเห็นว่ายิ่งลดต้นทุนยิ่งท้าทายใหญ่เลยว่า ลดต้นทุนให้ได้นะ แต่ว่าต้องไปใช้น้ำมันปาล์มที่อยู่ในเขตที่ไม่ไปรุกผืนป่าต่างๆ ก็เป็นความท้าทายที่เกิดขึ้น

“ผมอยากจะแชร์ว่า เวลาที่มาถึงเมืองไทยแล้ว สิ่งที่ท้าทายของเรามากที่สุดคือ ผลิตภัณฑ์ของเราก็ขายอยู่ทุกวัน แต่วันนี้เราจะจับตัวผลิตภัณฑ์ให้บอกกับผู้บริโภคได้ยังไงว่าวันนี้สิ่งนี้เขามีส่วนด้วย ซึ่งมันเป็นการร้อยเรียง ผมเองพอเข้าใจแล้วรู้สึกว่าอินกับมันมากขึ้น

ยกตัวอย่างเช่น ถ้าวันนี้ R&D ของผมกำลังพัฒนาสูตรเรื่องคอมฟอร์ทใช้น้ำเดียว ก็เริ่มตั้งแต่ตัวเราก่อน เริ่มจากฟังก์ชันของเราก่อนว่าพัฒนาสูตรสิ R&D ก็พัฒนามาเลยว่า เมื่อก่อนคอมฟอร์ทใช้น้ำ 3 น้ำ R&D ก็พัฒนาเลยว่าต่อไปนี้ใช้น้ำเดียว แล้วลองดูว่าการใช้ 3 น้ำกับน้ำเดียวจะต่างกันที่ว่า เราสามารถลดการใช้น้ำได้”

“การลดการใช้น้ำไม่ได้เกิดจากยูนิลีเวอร์ แต่ผู้บริโภคที่ซื้อไปเขาเริ่มที่จะใช้คอมฟอร์ท เขาเป็นส่วนหนึ่งในการลดการใช้น้ำผ่านทางแบรนด์และผลิตภัณฑ์ของเรา จะเห็นว่ามันก็จะร้อยเรียงกัน บวกกับพนักงานที่อยู่ในไลน์การผลิตเขารับรู้ว่าเขาเป็นส่วนหนึ่งในการผลิตสินค้าออกมาที่จะเป็นผลิตภัณฑ์ที่สร้างความยั่งยืน จะเห็นว่าการร้อยเรียงของมันไปจนถึงผู้บริโภคเลย และรวมถึงซัพพลายเออร์ที่ส่งวัตถุดิบให้เราด้วย”

“พอออกมาเป็นรูปธรรมแล้ว เราจะเห็นว่า CSR เป็นสิ่งที่ยังต้องมี แต่เวลาเราใส่ลงไป เวลามอง เมื่อเป็นโฆษณามันดูใหญ่นะ แต่เวลาออกมาจริงๆ ถ้าเราไปมองบนฟ้า การปลูกป่าสักจุดหนึ่งจะเล็กมากๆ เลย แต่ถ้าเรามองถึงทุกคนใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีความยั่งยืน มันครอบคลุมทั่วโลก ปริมาณคนเป็นพันล้านคน จะเป็นภาพที่ใหญ่มากไหมเมื่อเรามองจากบนฟ้า”

อินเตอร์เฟซฟลอร์ปักหมุด “zero footprint”

ผู้ดำเนินรายการ: ลำดับต่อไป อินเตอร์เฟซฟลอร์ เป็นอีกหนึ่งผู้บุกเบิก ก็ต้องมีชื่อคุณเรย์ แอนเดอร์สัน (Ray Anderson) เป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกเรื่องความยั่งยืน วันนี้เราได้รับเกียรติจากตัวแทนเครืออินเตอร์เฟซมาแลกเปลี่ยนให้เราฟัง

นายสงบ อูลุง Vice President Operation Thailand บริษัท อินเตอร์เฟซฟลอร์ (ประเทศไทย) จำกัด (ที่2จากซ้าย)
นายสงบ อูลุง Vice President Operation Thailand บริษัท อินเตอร์เฟซฟลอร์ (ประเทศไทย) จำกัด (ที่2จากซ้าย)

สงบ: หลายท่านอาจจะไม่รู้จักชื่อของอินเตอร์เฟซมากนักนะครับ แต่รับประกันได้ว่าในห้องนี้มีลูกค้าเราเกือบจะ 90% เพราะว่าเราเป็นผู้ผลิตพรมแผ่นที่ใช้ในสำนักงานอันดับหนึ่งของโลก แล้วพรมของเราก็มีการผสมผสานองค์ประกอบเรื่องธรรมชาติเข้ามาในดีไซน์ด้วย อย่างเช่น ใบไม้ผลิหรือร่วงในช่วงฤดู เราก็เอามาทำเป็นดีไซน์ เพื่อให้เรารู้สึกว่าธรรมชาติเข้ามาสู่ในออฟฟิศหรือสำนักงาน หรือแม้กระทั่งนั่งอยู่บนเก้าอี้ที่มีความรู้สึกว่าอยู่กลางทะเล อันนี้คือคอนเซปต์ในเชิงดีไซน์ของผลิตภัณฑ์

คุณเรย์ แอนเดอร์สัน เป็นผู้ก่อตั้ง มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนแน่วแน่มาก ในปี 1997 หลังจากทำธุรกิจมาแล้วเกือบ 20 ปี มานั่งคิดได้ว่าจะต้องเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจ

หลังจากนั้น 19 ปี อินเตอร์เฟซเปลี่ยนไปเยอะมาก หนึ่งในวิสัยทัศน์ของคุณเรย์ก็คือ เขากล้าที่จะบอกว่าภายในปี 2020 อีก 4 ปีจากนี้ อินเตอร์เฟซจะเป็นองค์กรที่มีผลกระทบกับสิ่งแวดล้อมเป็นศูนย์ ถามว่าสมัยปี 1997 ความตระหนักต่อสิ่งแวดล้อมยังน้อย คุณเรย์ แอนเดอร์สัน เป็นผู้บุกเบิกจริงๆ แม้กระทั่งบุคคลในองค์กรก็ยังคัดค้าน

หากท่านดูวิดิโอ วิสัยทัศน์คุณเรย์ นี่เป็นโมเดลของการทำนุบำรุงยั่งยืนของอินเตอร์เฟซ อาจจะมองว่าง่ายก็ได้ เพราะว่าผู้นำเป็นคนขับเคลื่อน สำหรับองค์กรที่ต้องขับเคลื่อนจาก middle management ก็อาจจะมีความท้าทายที่มากกว่านี้นิดหนึ่ง แต่ก็ใช้เวลาด้วย ไม่ใช่ว่าทำได้ในระยะสั้นๆ

เส้นทางสู่ 2020 ของคุณเรย์ มาพูดในเชิงการปฏิบัติ หลังจากพูดเรื่องแรงบันดาลใจ เมื่อจะทำกันจริงๆ แล้วจะทำกันยังไง คุณเรย์ก็ได้นั่งวาดบนกระดาษแผ่นหนึ่งเมื่อ 19 ปีที่แล้วว่าเป็นภูเขาที่จะต้องปีนเรียกว่า “mount sustainability” เขาบอกว่าสูงกว่าภูเขาเอเวอร์เรสต์อีก เพราะว่ายังไม่มีใครไปถึง แล้วคุณเรย์บอกว่าจะเป็นองค์กรแรกที่จะไปให้ถึง

อินเตอร์เฟช

อินเตอร์เฟช1

บนยอดเขาก็คือ “zero footprint” และในการที่จะปีนเขานี้มันมีขั้นบันได ก็จะมีคำว่า “7 fronts” เริ่มตั้งแต่ eliminate waste, renewable energy, close the loop, efficient transport, sensitising stakeholders และการ redesign commerce

redesign commerce อาจจะเป็นในแนวว่าเราต้องคิดถึงรูปแบบธุรกิจใหม่ แทนที่จะขายขาด เราขายแบบลีสซิ่งไหม น่าสนใจไหมครับ ถ้าเราบอกว่าอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ไฟฟ้า ขายโทรศัพท์ พอคนใช้จนหมดอายุแล้วให้นำมาคืนต่อผู้ผลิต หรือมาซ่อม หรือมาแลกเปลี่ยนเพื่อที่จะได้กำจัดอย่างถูกวิธี นี่คือ redesign commerce สิ่งเหล่านี้มันก็ต้องมีผลประโยชน์ต่อลูกค้าปลายทาง

เป้าหมายของเราในปี 2020 ก็คือ factory to zero ทุกอย่างที่มีกระบวนการการผลิตในโรงงาน เรื่องของเสียพลังงานจะต้องเป็นศูนย์ เรื่องของ supplier to zero ก็ต้องเป็นศูนย์ด้วย แล้วก็ผลิตภัณฑ์ เช่น recycle content แล้วก็ขาดไม่ได้คือเรื่อง people engagement นี่คือสิ่ที่อินเตอร์เฟซได้ทำมาตลอด 19 ปี

เราถึงไหนแล้ว เรามีการวัดดัชนี เช่น การใช้พลังงานตั้งแต่ต้นมาถึงปัจจุบันเราลดได้แล้ว 40% และภายในปี 2020 เราคาดการณ์ว่าเราจะลดได้ถึง 87% เป็นต้น

waste to landfill ตั้งแต่ต้นมาจนปัจจุบันลดได้แล้ว 96% carbon footprint ตอนนี้ถึง 50% แล้ว อีก 4 ปีจะถึง 80% ฉะนั้นก็เป็นอีกคีย์สำคัญในการที่จะขับเคลื่อนความยั่งยืน ก็คือจะต้องมีการวัดดัชนีต่างๆ

อินเตอร์เฟช3

อินเตอร์เฟซ2

เราก็ได้ทำเช่นเดียวกับหลายๆ ธุรกิจ ก็คือเอาตัว SDGs มาลองเชื่อมโยงดู ก็มาดูว่าเราเกี่ยวกับตรงไหน เพราะเป็นเรื่องใหม่เหมือนกัน ก็พอจะชี้ได้บ้างว่ามีหลายจุดหลายข้อเหมือนกัน

แต่ที่น่าสนใจกว่าคือ มีนักวิจัยบอกว่า 17 ข้อนี้ บางข้อมันไปในทิศทางที่ดีแล้ว เราเกือบวางใจได้แล้ว แต่บางข้ออาจจะต้องมีการสร้างความตระหนักรู้ ยังต้องมีการกระตุ้น และยังมีบางเรื่องในเป้าหมาย 17 ข้อที่ต้องทบทวน เช่น เรื่อง climate change ตอนนี้อยู่ในขั้นวิกฤติ ต้องทบทวนอย่างเร่งด่วน ฉะนั้นนี่คือความสำคัญลำดับต้นๆ หรือเรื่องการลดของเสีย แล้วก็เรื่องนิเวศวิทยาทางทะเล

ผู้ดำเนินรายการ: เมื่อ 2-3 วันที่ผ่านมายูเอ็นมีรายงานออกมาว่าตอนนี้ประเทศไทยเรื่อง SDGs เราอยู่ที่ลำดับ 61 จาก 149 ประเทศ ไม่แน่ใจว่าการจัดอันดับแบบนี้จะส่งผลต่อภาคเอกชนในการนำไปปรับตัวหรือเปล่า เช่น ขณะนี้ประเทศไทยมีปัญหาเรื่องประมงเกินขนาดก็ยังเป็นปัญหา หรือเป็นประเทศที่มีอัตราคนเสียชีวิตบนท้องถนนมากที่สุดในโลก เป็นต้น เรื่องแบบนี้คิดว่า SDGs จะทำให้แผนการจัดการของภาคเอกชนเปลี่ยนไปมากแค่ไหน

ชาคริต: เป้าหมาย 17 ข้อของ SDGs ผมว่าเหมือนไกด์ไลน์ที่บอก แล้วก็จะทำให้เรารู้ว่า สิ่งที่เราทำ เราควรจะทำตรงไหน ถึงบอกว่าเราทุกคนต้องช่วยกัน และมีอยู่ 3 สิ่งที่จะทำให้การทความยั่งยืนเกิดขึ้นได้อย่างมั่นคง

อย่างแรกก็ต้องหาใน 17 ข้อ ผมมาอ่านดูแล้วก็ไม่น่าเชื่อเหมือนกันว่าจะเยอะขนาดนี้ แต่พอเราดูในรายละเอียดมันก็เป็นสิ่งที่เราต้องทำ ส่วนที่สองคือ ในฐานะองค์กร ผมคิดว่าเราจำเป็นที่จะต้องทำด้วยความรัก ทำด้วยความรู้สึกว่าเราเข้าใจปัญหา ทำในพื้นที่ใกล้ๆ ของเรานี่แหละ พนักงานของเราทุกคนเป็นคนไทย ทุกคนรักประเทศไทย ฉะนั้นก็มีหน้าที่ทำให้คนของเรารู้สึกอย่างเดียวกันกับที่บริษัทต้องการ ถ้าเกิดองค์กรนั้นเริ่มจากข้างบนลงมาก็จะง่าย แต่บางทีก็ไม่ง่ายมาก ข้างบนมาเร็วมากจนข้างล่างก็อาจจะไม่รู้สึกว่าต้องทำ

แต่สิ่งที่สาม ผมว่าเป็นสิ่งที่สำคัญมาก คือ ในตัว 17 ข้อนั้นเราควรจะทำเรื่องไหนมากกว่ากัน มันคือความเชี่ยวชาญของในแต่ละหน่วยงาน ในแต่ละองค์กร อย่างคุณสาโรจน์พูดเรื่องคอมฟอร์ทน้ำเดียว ผมก็ใช้ แล้วมันก็เจ๋ง นั่นเป็นเพราะยูนิลีเวอร์เชี่ยวชาญตรงนี้ ตื่นมาก็คิดเรื่องคอมฟอร์ท หลับก็ฝันเรื่องคอมฟอร์ท คิดจนออกมาได้ แล้วก็มาเป็นหน้าที่ของพวกเรา ผมก็ต้องช่วยขายเพื่อให้คนใช้มากขึ้น ราคามันอาจจะไม่ได้ถูกกว่า มันอาจจะแพงนิดหนึ่ง แต่จริงๆ แล้วมันช่วยโลกได้ ฉะนั้น 3 อย่างนี้จะเป็นตัวกำหนด

แล้วสิ่งที่เราทำอย่างหนึ่งคือเรื่อง zero waste เราทำเพราะเป็นคนที่ขายอาหาร อาหารใน chain เยอะมากตั้งแต่ต้นจนจบในปีที่ผ่านมาเราทำเรื่องนี้มากขึ้น วันนี้ทั่วโลกมีของเสียเป็นผัก ผลไม้ แต่ประเทศไทยของเสียของเราคือข้าวสาร พอบอกข้าวสารทุกคนหัวเราะ ถามว่าเสียขนาดไหน ประมาณ 6 เดือนประมาณ 20 ตัน เสียเพราะว่าถุงขาด ขายไม่ได้ แล้วจะเก็บไว้ขายต่อก็ขายไม่ได้ ทิ้งก็ไม่ได้ พอถึงเวลาหมดอายุ ก็กลายเป็นของเสีย พนักงานก็ทำด้วยน้ำตา

แต่เมื่อช่วงปีที่ผานมาเรารู้แล้วว่าข้าวสาร ถ้าถุงขาด เราเทข้าวเสร็จ ทำคอนเทนเนอร์ดีๆ ปิด ครบ 500 กิโลกรัม ก็หาคนมารับไป เช่น มูลนิธิกระจกเงา มูลนิธิต่างๆ ให้เขามารับไปปลูก ผมยังทานข้าวหอมมะลิผสมกับข้าวกล้อง ผสมข้าวเสาไห้ ผสมข้าวมันปู มันอร่อยมากนะครับ (หัวเราะ) ก็เลยกลายเป็นว่าเราเอาข้าวพวกนี้แจกตลอด พนักงานก็มีความสุข

ดังนั้น สิ่งที่เกิดขึ้นใน SDGs ต่างๆ นั้นเป็นตัวชี้วัดมากกว่า เพราะว่าทุกท่านเป็นผู้เชี่ยวชาญในสิ่งที่ตัวเองทำ ทำกิจกรรมที่ตัวเองสามารถทำได้ดี อาจจะไม่สามารถครบทั้ง 17 ข้อได้ แต่เราทำตรงนั้นได้ดี ผมว่าเราได้ทำสิ่งที่ยั่งยืนจริงๆ เราทำสิ่งที่เราเก่ง แล้วทำสิ่งนั้นให้ดี

ผู้ดำเนินรายการ: รอบสุดท้ายอยากเรียนเชิญถามทุกท่านว่า วิสัยทัศน์อีก 14-15 ปี ธุรกิจที่ทุกท่านทำงานอยู่ตอนนี้ ภาพความสำเร็จจะคืออะไร แล้วจะอยู่ตรงไหน

คุณชาคริต2

นำพล: ถ้าถามว่ามองอย่างไร ตอบสั้นๆ ก็คือมองให้ยั่งยืน แต่ถามว่า 17 เป้าหมาย ผมว่าเรามีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหมด ไม่ว่าจะในองค์กรหรือระดับประเทศ แต่ผมว่าส่วนสำคัญอีกตัวก็คือว่า ในแต่ละเรื่องเราอยากจะไปแค่ไหน ก็ต้องไปนั่งมอง

สมมติผมมองเป้าหมายที่ 13 เรื่อง climate change ซึ่งประเทศไทยก็มีเป้าหมายปี 2020-2025 คำถามคือเมื่อประเทศไปอย่างนั้นแล้ว แล้วองค์กรล่ะ เราจะทำอะไรได้แค่ไหน แล้วก็กลับมาที่ตัวเองว่าจะช่วยได้แค่ไหน

สงบ: สำหรับอินเตอร์เฟซ ถึงปี 2020 เราเองก็คิดว่าเราอาจจะไปไม่ถึงศูนย์ แต่เรามองว่ามันเป็นหมุดหมายที่สำคัญ ถ้าตั้งเป้าที่แข็งกร้าว หากตั้งน้อยเกินไปหรือทำทีละนิดทีละหน่อย แต่ถ้าเราตั้งเป้า 100 แล้วไปถึง 90 ก็จะต้องผลักให้แรงกว่านี้ ของอินเตอร์เฟซเริ่มมีวิสัยทัศน์ใหม่แล้วว่าเปลี่ยนลบเป็นบวก แทนที่จะไปแค่ศูนย์ แต่ต้องจับย้อนกลับให้หมด เรื่อง climate change ต้องย้อนผลกระทบทุกอย่าง

สาโรจน์: สำหรับยูนิลีเวอร์ก็มองว่า เราพยายามที่จะใช้พลังงานให้น้อยเท่าที่จะเป็นไปได้ เอาสิ่งที่เกินมาคืนสู่สังคม แต่ผมมองว่า 17 เป้าหมายเป็นสิ่งสำคัญ ยูนิลีเวอร์พยายามมองว่าจะทำยังไงที่จะเชื่อมโยงเข้าให้ได้กับเป้าหมายทั้ง 17 ข้อ เราจะช่วยกันเชื่อมโยงยังไงให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ด้วยความสามารถ ด้วยกรอบธุรกิจของเราเอง ผมเชื่อว่ามองไปข้างหน้าถึง 2030 แม้แต่บริษัทเราอาจจะไม่ได้มีทั้งหมดทั้ง 17 เป้าหมาย แต่ทำยังไงให้ได้สูงสุด นั่นเป็นเป้าหมายสำหรับยูนิลีเวอร์

ชาคริต: 2030 ส่วนตัวผมคงเกษียณแล้ว แต่เชื่อว่า ณ เวลานั้น สิ่งที่อาจจะเปลี่ยนไปในเทสโก้ โลตัส คือ ตัวของคนทำงานเองคงจะมีเรื่อง SDGs เข้าไปอยู่ในหนึ่ง KPI ของการทำงาน ทุกเรื่องที่เขาคิด ทุกเรื่องที่เขาทำ มันส่งผลกระทบ แล้วจะช่วยเรื่องตรงนี้ได้อย่างไรบ้าง

อีกเรื่องหนึ่ง ผมมองว่าจะเป็นเรื่องที่เปลี่ยนแปลงไปเลยคือการทำงานแบบพาร์ทเนอร์ชิป เราไม่สามารถอยู่คนเดียวได้แล้ว ฉะนั้น การทำงานแบบพาร์ทเนอร์ชิปในช่วงปี 2030 จะเป็นเรื่องธรรมดาของเทสโก้เลย เพื่อที่จะมองเป้าหมายเรื่องความยั่งยืนของสังคมของเราครับ