“บุญทักษ์ หวังเจริญ” lead the change สมาคมธนาคารไทย 2 ปีกับการผลักดันแผน 5 ปี ระบบแบงก์กิ้งไทย 13 เรื่อง 7 เป้าหมาย

นายบุญทักษ์ หวังเจริญประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารทหารไทยหรือทีเอ็มบี อดีตประธานสมาคมธนาคารไทย
นายบุญทักษ์ หวังเจริญ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารทหารไทยหรือทีเอ็มบี อดีตประธานสมาคมธนาคารไทย

“บุญทักษ์ หวังเจริญ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารทหารไทยหรือทีเอ็มบี และอดีตประธานสมาคมธนาคารไทย ซึ่งครบวาระการรับตำแหน่งประธานสมาคมธนาคารไทยคนที่ 24 ไปเมื่อ 1 พฤษภาคม 2559 “บุญทักษ์” ได้เล่าถึงการทำงานสมาคมฯในช่วง 2 ปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะการจัดทำแผนระยะ 5 ปี ที่นำมาสู่การกำหนดจุดยืนที่ชัดเจนของสมาคมธนาคารไทย เนื่องจากบทบาทของธนาคารพาณิชย์ เป็นหนึ่งในผู้รวบรวมทรัพยากรและกระจายทรัพยากรของประเทศ ทำอย่างไรที่จะมีกรอบปฏิบัติในการทำธุรกิจที่ทั้งรู้เท่าทันการเปลี่ยนแปลงของโลก มีธรรมาภิบาล และคืนกลับให้สังคมอย่างทั่วถึง

แผน 5 ปีที่เป็นรูปธรรมนี้มาจากความร่วมแรงร่วมใจของสมาชิก ที่ปรับกระบวนการทำงานมาสู่โหมดการแบ่งปัน เส้นทางและเป้าหมายของความยั่งยืน “บุญทักษ์ หวังเจริญ” ให้สัมภาษณ์ถึงสิ่งที่ได้ทำในวาระที่เป็นประธานสมาคมธนาคารไทย โดยเล่าถึงการผลักดันแผนระยะ 5 ปีของอุตสาหกรรมแบงก์กิ้งไทยว่า

“แบงก์กิ้งอินดัสทรี จะเปลี่ยนเยอะมากเพื่อมารองรับเศรษฐกิจ วิธีที่จะทำให้คนเข้ามาพัฒนา คือต้อง clear strategic thinking โดยมองไปข้างหน้าไกลๆ มากกว่า 5 ปี ว่า external factor (ปัจจัยภายนอก) มันจะมีอะไรบ้าง แล้วสมาคมฯ จะต้องเตรียมตัวอย่างไรเพื่อจะเผชิญ external factor อันนั้น หรือดีกว่านั้นก็คือสมาคมฯ ต้องเตรียมตัวอย่างไรที่จะทำให้เราได้ประโยชน์จาก external factor อันนั้น และที่สำคัญก็คือ เราต้องทำอะไรเพื่อให้สมาคมฯ สามารถตอบสนองต่อเศรษฐกิจไทย เพราะว่าเศรษฐกิจไทยก็ต้องเปลี่ยนเหมือนกันตาม external factor ที่เปลี่ยนไป ไม่อยากให้กลายเป็นว่าสมาคมฯ เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาเศรษฐกิจ แต่อยากเป็นผู้ให้การสนับสนุนเศรษฐกิจไทย จากนั้นก็มี McKinsey มาช่วยระดมสมอง ทำข้อมูลมานำเสนอ แล้วมีซีอีโอทุกแบงก์มาร่วมประชุมกัน และมีเวิร์กกิ้งกรุ๊ปในระดับซีเนียร์ ระดับรองกรรมการผู้จัดการ ของทุกแบงก์มาทำงานด้วยกัน”

ปัจจัยภายนอกหลักๆ ก็คือ 1. Digital ซึ่งเข้ามาเร็วมาก จะมีผลในเรื่อง cloud, blockchain, payment เหล่านี้มีผลต่อเรื่องระบบบริการของธนาคารมาก อย่างที่บิลล์ เกตส์ (Bill Gates) พูดว่า “Banking is necessary; banks are not” (การทำธุรกรรมสิสำคัญ ไม่ใช่ธนาคาร) และวันนี้มีเทคโนโลยีการเงิน หรือ FinTech เข้ามาเยอะแยะไปหมด

2) Bank in the Societies เพราะว่าโซเชียลมีเดียทำให้เสียงของชุมชนและสินค้าต่างๆ ดังขึ้น เพราะฉะนั้น แบงก์ต้องให้บริการลูกค้า ต้องบริการชุมชนด้วย

3) AEC จะมีผลเยอะมากใน 5 ปีข้างหน้า เมืองไทยเป็นศูนย์กลางของ AEC หรืออย่างน้อยใน CLMV (กัมพูชา, ลาว, เมียนมา และเวียดนาม) คำถามคือ เราจะได้ประโยชน์จากตรงนี้อย่างไร หรือจริงๆ อีกข้างคือเรามีหน้าที่ที่จะต้องช่วยเพื่อนบ้านของเรา ลาว กัมพูชา เมียนมา ในการพัฒนาระบบการเงินของเขา ไม่ใช่เรื่องว่าเราจะได้ผลประโยชน์อะไร เรามีหน้าที่อะไรต้องช่วยเขาด้วย เพราะเขาไม่มีระบบการเงินหลายอย่าง อาทิ ระบบ switching ระบบ cheque clearing ระบบ settlement หรือตลาดทุนของเขา ถ้าเขาพัฒนาขึ้นมาจนดีขึ้น และเป็นเพื่อนบ้านของเรา เพื่อนบ้านเราดี เราก็ดีด้วย(คลิกที่ภาพเพื่อขยาย)

ซีอีโอแบงก์แกนนำลุยงาน 6 กลุ่ม

แผน 5ปีสมาคมฯ

แผน 5ปีสมาคมฯ1

นั่นคือองค์ประกอบหลัก จากปัจจัยภายนอก กลับมาดูว่าเราจะทำอย่างไร ผลคือออกมามี 13 เรื่องที่ต้องเริ่มทำ (initiative) พอมี 13 เรื่อง เราต้องมาจัดลำดับความสำคัญ มีซีอีโอของแต่ละธนาคารเข้ามาสนับสนุน โดยแบ่งจาก 13 เรื่อง ออกมาประมาณ 6 กลุ่ม

กลุ่มแรก เรื่องการเข้าถึงแหล่งเงินทุน (Financial Inclusion) ที่จะสนับสนุนระบบเศรษฐกิจ ตั้งแต่เงินฝาก ปัจจุบันประชาชนเข้าถึงเงินฝากถึง 80% แต่เข้าถึงสินเชื่อประมาณ 30% กลุ่มนี้มีคุณชาติศิริ โสภณพนิช กรรมการผู้จัดการใหญ่และกรรมการบริหาร ธนาคารกรุงเทพ เป็นแกนนำ

กลุ่มที่สอง เรื่องความรู้ทางการเงิน (Financial Literacy) ทั้งเรื่องการออมระยะยาวเพื่อการเกษียณ เพราะประเทศไทย Social Safety Net หลังเกษียณมันไม่มี คนจะต้องออมเพื่อการเกษียณ อีกข้างหนึ่งคือเรื่องการกู้เงิน คนต้องมีวินัยการเงิน ต้องเข้าใจว่าจะบริหารการเงินอย่างไร อย่ามีหนี้สินครัวเรือนเกินตัวไป กลุ่มนี้มีคุณปรีดี ดาวฉาย กรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย(ประธานสมาคมธนาคารไทยคนปัจจุบัน) เป็นแกนนำ

กลุ่มที่ 3 เรื่องจริยธรรมของอุตสาหกรรม (Industry Code of Conduct) ด้วยความต้องการที่จะให้สมาคมฯ กำกับดูแลกันเอง (self-regulation) เราไม่ไปขายผลิตภัณฑ์ที่ผิดกับความต้องการของลูกค้า ทั้งลูกค้ารายย่อย เช่น พวกกองทุน ประกัน หรือลูกค้าธุรกิจ พวกตราสารอนุพันธ์ เราต้องขายสิ่งที่เป็นประโยชน์กับเขาจริงๆ หรือจริยธรรมอื่นๆ เช่น การต่อต้านคอร์รัปชัน กลุ่มนี้มีคุณวรภัค ธันยาวงษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงไทยเป็นแกนนำ

กลุ่มที่ 4 AEC เราจะเตรียมความพร้อมเรื่อง AEC อย่างไร เมื่อ AEC เข้ามา เราจะมีบทบาทเข้าไปอย่างไร มีตั้งแต่เรื่องพื้นฐานเลยว่าเรื่องไหนบ้างที่เกี่ยวข้องกับ AEC เรื่องธนาคารจะเป็นส่วนหนึ่ง และเรื่องอื่นๆ แล้วธนาคารจะเข้าไปมีส่วนร่วมอย่างไร ทางคุณอาทิตย์ นันทวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและรองประธานกรรมการบริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ เป็นแกนนำ

กลุ่มที่ 5 กฎหมาย ด้วยกฎหมายจะต้องเปลี่ยนเยอะแยะไปหมด เพื่อมาสนับสนุนที่พูดมาก่อนหน้านี้ทั้งหมด ผมเป็นแกนนำ

กลุ่มที่ 6 การศึกษาของบุคลากรธนาคาร โดยมีแนวคิด 2 อย่างเรื่องการศึกษาของบุคลากรของธนาคาร 1) เนื่องจากบุคลากรของธนาคารมี turnover อยู่เยอะ ฉะนั้น ถ้าเรามีการฝึกฝนบุคลากรธนาคาร เช่น เป็น Trailer, RM ก็จะมีซัพพลายให้กับระบบธนาคารทั้งหมด 2) อีกแนวคิดที่สำคัญมาก ผมคิดว่าเพื่อเป็นการให้บริการที่มีคุณภาพ ที่ถูกต้อง ของระบบแบงก์กิ้ง ควรจะมีการเทรนเพื่อให้ใบอนุญาตเลย อันดับหนึ่งเลยก็คือคนที่ทำเรื่องสินเชื่อ ไม่ว่าจะเป็น RM, underwriter จะต้องมีความรู้เรื่องสินเชื่อ จะต้องทำเป็นมาตรฐานเลย ทุกคนต้องเทรนอันนี้ แล้วไปสอบใบอนุญาตตัวนี้

“สมาคมฯ ควรจะทำเป็นมาตรฐาน เหมือนกับแพทย์ ใครจะเป็นแพทย์ต้องสอบใบประกอบโรคศิลป์ของแพทยสภา หรือวิศวกรจะสร้างตึกต้องผ่านใบประกอบวิศวกรรมของสมาคมวิศวกรรมสถาน ไม่เช่นนั้นมาปล่อยสินเชื่อไม่ระวัง ธนาคารก็เจ๊ง เศรษฐกิจก็ล่ม หรือพวก treasury ก็จะต้องมีใบอนุญาต หรือฝึก teller ต้องฝึกให้เหมือนกันหมดเลย พวกการบังคับขายหรือขายผลิตภัณฑ์ไม่ตรงตามที่ระบุก็จะน้อยลง กลุ่มนี้คุณสมเจตน์ หมู่ศิริเลิศ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารธนชาต เป็นแกนนำ”

แผน 5ปีสมาคมฯ2

แผน 5ปีสมาคมฯ3

นี่คือ 6 กลุ่มที่มีซีอีโอแต่ละแบงก์เป็นแกนนำ

“ทีนี้ เพื่อจะให้มันเกิดขึ้นได้จะต้องมีโครงสร้างออกมาด้วย เริ่มจากประธานสมาคม จากนั้นลงมา Project Management Office (PMO) ตอนนั้นคนที่ช่วยผมก็คือ ดร.เบญจรงค์ สุวรรณคีรี เจ้าหน้าที่บริหาร ศูนย์วิเคราะห์เศรษฐกิจ ทีเอ็มบี โดยในแต่ละกลุ่มซีอีโอจะตั้งกลุ่มเล็กขึ้นมาระดมสมอง ในแต่ละกลุ่มเล็กเหล่านี้ก็จะมีคนที่ค่อนข้างซีเนียร์จากทุกธนาคารมาร่วม มีซีอีโอเป็นคนขับเคลื่อนหลัก แล้วในแต่ละกลุ่มจะมีตำแหน่ง facilitator เป็นคนที่ทำงานกับซีอีโอ คอยเชิญธนาคารอื่นๆ ประชุม จดสรุป จดวาระต่างๆ แล้วส่งกลับมาที่ PMO มันก็จะเชื่อมโยงกัน ไม่ทำแบบนี้มันจะไม่เกิด และสิ่งที่แต่ละกลุ่มทำจะถูกรายงานความคืบหน้าเข้าไปที่การประชุมสมาคมทุกๆ เดือน ว่ามีความคืบหน้าไปในทางไหน”

นอกจากนี้ ยังมี กลุ่มที่7 Payment Service Office หรือระบบการชำระเงิน เรื่องสุดท้ายนี้จะเป็นเรื่องใหญ่ เราจึงตั้งหน่วยงานนี้อยู่ภายในด้วย มีคุณยศ กิมสวัสดิ์ จากไอบีเอ็มมาเป็นแกนนำ ดูเรื่องระบบการชำระเงินที่เป็นดิจิทัลทั้งหมดของระบบแบงก์กิ้ง

“ที่โชคดีคือผู้ว่าการแบงก์ชาติ ดร.วิรไท (สันติประภพ) สนใจ นัดให้ซีอีโอแต่ละกลุ่มไปพรีเซนต์ให้ฟังแล้วว่ามีแผนจะทำอะไรบ้าง และนัดทุกๆ 6 เดือน ไปอัปเดต ”

ส่วนกรอบเวลาในการดำเนินการในแต่ละกลุ่มจะทำไปเรื่อยๆ ไม่มีกำหนดเวลา แต่ว่าในทิศทางแรกๆ สุดจะมีโรดแมปว่าเราจะทำอะไร อันนี้จะเป็น input เข้าไปที่แผน 3 ของแบงก์ชาติ หรือแผนพัฒนาเศรษฐกิจฯ ฉบับที่ 12 ของสำนักงานคณะกรรมการพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) หรือสภาพัฒน์ฯ ด้วย เพราะตอนที่สมาคมฯ ไปพูดคุยกับสภาพัฒน์ฯ ว่าสมาคมฯ คิดว่าอุตสาหกรรมธนาคารจะต้องทำอะไร เพื่อระบบเศรษฐกิจ ดังนั้น จากการมีแผนระยะ 5 ปีของสมาคมธนาคาร เพื่อแสดงจุดยืนในตำแหน่งแห่งที่และความคิดของสมาคม และแบงก์ชาติก็บอกว่าจะเป็นประโยชน์กับแบงก์ชาติด้วย ไม่ใช่แบงก์ชาติบอกว่าเห็นด้วยทุกอย่าง แต่อย่างน้อยก็รู้ว่าสมาคมฯ มองแบบนี้ ดูแล้วสอดคล้องกับทิศทางที่จะไปหรือไม่

ถึงเวลาคืนกลับสู่สังคม – “contribute back to society”

บุญทักษ์3

การมีแผนระยะ 5 ปี ทำให้สมาคมธนาคารมีภาพที่ชัดเจนว่าเราจะทำอะไร ชัดเจนว่าเราจะต้องทำอะไร เพื่อรองรับสิ่งที่กำลังจะเกิดในอนาคต ที่เป็นประโยชน์กับทั้งทางตัวสมาคมฯ เองและเป็นประโยชน์ต่อระบบเศรษฐกิจของไทย และเป็นประโยชน์ต่อภูมิภาคอาเซี่ยนด้วย คือสำนึกที่สำคัญว่าธนาคารทุกธนาคารจะต้องให้อะไรกลับคืนไปยังสังคม แล้วค่อยมาแข่งกัน เป็น keyword เลยว่า แบงก์ทุกแบงก์จะต้อง “contribute back to society” society ในที่นี้หมายถึงทั้งสมาคมธนาคาร, ประเทศไทย, ภูมิภาคนี้ แล้วค่อยมาแข่งขันกัน

อันนี้มันเป็นสามัญสำนึก คือ ถ้าไม่ทำแบบนี้ เราไม่ให้อะไรกลับไปที่ระบบแบงก์กิ้ง ระบบแบงก์กิ้งไม่พัฒนา ต่อให้แต่ละธนาคารครอบครองส่วนแบ่งตลาดได้ มันก็จะเป็นขนาดที่เล็ก แล้วถ้าไม่คืนกลับไปให้ระบบเศรษฐกิจ เศรษฐกิจไทยไม่โต ธนาคารก็ไม่โต ที่แย่กว่านั้น ถ้าเศรษฐกิจพังทลายธนาคารก็เจ๊งไปด้วย แล้วในภูมิภาค ถ้าเราช่วยเพื่อนบ้านที่กำลังพัฒนาระบบการเงินให้พัฒนาได้ เขาพัฒนาดีขึ้นเราก็ดีขึ้น อันนี้เป็นสิ่งที่เราต้องการที่จะทำ

การช่วยเหลือเพื่อนบ้านมุ่งที่ CLMV เป็นหลัก คือเรื่องโครงสร้างพื้นฐาน (basic infrastructure) เช่น เรื่องระบบชำระเงิน เรื่อง local switching เรื่อง cheque clearing system เรื่อง currency swap ทำให้การค้าขายของเขาทำง่ายขึ้น นอกจากตลาดเงินก็คือตลาดทุน ทางตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยก็ช่วยเขาอยู่ อีกอันหนึ่งคือหุ้นกู้ รัฐบาลเขาออกไม่ได้ เพราะไม่มีตลาด ไม่มี institutional investor base ในประเทศเขา เหมือนเราเมื่อ 20 ปีที่แล้ว เราก็ไม่มี เขากำลังสร้างกันอยู่

“ทีนี้จะทำอย่างไร เช่น พันธบัตรรัฐบาลลาว เราก็บอกว่าให้เขามาออกที่ประเทศไทย ตอนนั้นธนาคารทหารไทยไปช่วยเขาออก ซึ่งครั้งแรกค่อนข้างยากลำบากมาก ครั้งที่ 2 ก็ง่ายขึ้น ตอนนี้พอเขาจะออก ก็มีธนาคารไทยไปแข่งกัน เขาก็ออกได้ง่ายขึ้น ตอนนี้เราก็จะไปช่วยเขาออกพันธบัตรที่เป็นสกุลดอลลาร์สหรัฐ (Dollar Bond) กำลังดูอยู่ เป็นทีละขั้นๆ ที่จะช่วยเขา หรือธนาคารในไทยต้องออก tier-2 มันก็เป็น Debenture tier 2 เราออกในเมืองไทยได้ แล้วธนาคารในลาว กัมพูชา เมียนมา จะออกอย่างไร ตลาดเขายังออกไม่ได้ อาจจะต้องมาออกที่เมืองไทยก่อนให้มันมีสภาพคล่อง นักลงทุนเริ่มมาลงทุน สักพักหนึ่งเขาเริ่มออกในตลาดเขาได้ นี่คือ 2 อย่างที่ช่วยทำได้ 1) โครงสร้างพื้นฐาน 2) เรื่องกิจกรรมทางการเงินทั้งหลายที่จะเกิด ไม่ว่าจะเป็นหุ้น หุ้นกู้ ชำระเงินข้ามชายแดน ฯลฯ”

นอกจากนี้สมาคมฯ ไปช่วยให้คำปรึกษาระบบแบงก์กิ้งกับทางลาว ที่เมียนมาเพิ่งเริ่มต้นเปิด แต่ว่าลาว กัมพูชา เริ่มไปแล้ว ก็ต้องเริ่มต้นสร้างโครงสร้างพื้นฐาน ตลาดหลักทรัพย์ลาวก็เพิ่งเริ่ม จะมีแต่ CLMV ซึ่งมันเป็นประโยชน์กับเราเองด้วย เพราะการค้าชายแดนตอนนี้มากกว่าส่งออกไปยุโรปอีก

“การคืนกลับให้กับสังคม เวลาไปทำ ต้องมีเจตนาบริสุทธิ์ ต้องเป็นการให้ด้วยความจริงใจ ไม่ใช่เพื่ออยากไปครอบงำเขา ไม่ใช่มาช่วยแล้วครอบงำเขา หรือไปสร้าง unlevel playing field สร้างสนามแข่งที่ไม่เท่าเทียม เข้าใจได้ว่าภาคธุรกิจมันต้องมีการแข่งขัน แต่มันมีการแข่งขัน 2 แบบ”

1) แข่งขันด้วยการ create fnlevel playing pield หมายถึงฉันได้เปรียบกว่า ฉันใหญ่กว่า ฉันครอบงำตลาด ฉับควบคุมโครงสร้างพื้นฐาน จนได้เปรียบในการแข่งขัน

2) ให้มี level playing field สนามแข่งที่เท่าเทียมกัน แต่ว่าฉันใช้เวลาเยอะมากในการทำความเข้าใจลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แล้วนำมาซึ่งผลิตภัณฑ์ที่ทำให้ชีวิตลูกค้าดีขึ้น

ซึ่งกรณีแรก โดยธรรมชาตินักธุรกิจอยากจะทำ แต่มันไม่ยั่งยืน ไม่ใช่เพราะเราเป็นคนดี แต่เพราะว่าเรามองว่าสิ่งที่มันไม่ได้ดีที่แท้จริงมันจะไม่ยั่งยืน

เปลี่ยนได้-ไม่ได้ ไม่ใช่เทคโนโลยี อยู่ที่ “วัฒนธรรมองค์กร”

บุญทักษ์2

สำหรับปัจจัยภายนอกทั้งหมด ผมเชื่อว่าดิจิทัลมันมาเร็วมาก ผมเชื่อว่าตัวที่น่ากลัวที่สุด คือผู้บริโภคที่จะเปลี่ยนแบบเร็วมาก แล้วผู้บริโภคจะมีอำนาจที่เยอะมาก เพราะเขามีทางเลือก เขารู้ว่ามีทางเลือกที่จะใช้ และมีทางเลือกที่ไม่ใช้ ไม่ใช่เพียงเพราะว่าบริการไม่ดี แต่เพราะว่าธุรกิจนั้นไม่มีธรรมภิบาลที่ดี มันจะเริ่มมีมากขึ้นเรื่อยๆ ดังนั้น องค์กร คนอาจจะบอกว่า โอ้ย…อีกนาน แต่ผมว่ามันมาเร็ว ซึ่งมันเป็นสิ่งที่ดี ต่างจากในสมัยก่อนหรือในปัจจุบันที่ผู้บริโภคต้องซื้ออะไรก็ตามที่เราสร้างให้ มันจะไม่เป็นแบบนั้นแล้ว เขาจะมีทางเลือกเยอะมาก ไม่ใช่แบงก์ ก็มีจะ FinTech หรืออะไรเข้ามา

แล้วก็เหมือนอุตสาหกรรมอื่นๆ เมื่อไปถึงจุดหนึ่งจะบอกว่า …ในยุโรปที่บอกว่าฉันไม่ซื้อของ Nike ถ้าไปผลิตในประเทศที่ใช้แรงงานเด็ก ผมเชื่อว่ามาถึงเมืองไทยแน่นอน ฉันไม่ใช้สินค้าของบริษัทนี้เพราะว่าบริษัทนี้ไม่มีธรรมาภิบาล เพราะฉะนั้นมันต้องเปลี่ยน คือเราต้อง give back to the society กลับคืนไปสู่สังคม ซึ่งอันนี้มันเป็นสิ่งที่ใช้เวลา ดิจิทัล เรื่องพฤติกรรมผู้บริโภค ธนาคารต้องใช้เวลาในการปรับตัว

“มันไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยี เทคโนโลยีทุกคนซื้อได้ วันนี้ธนาคารในเมืองไทยใหญ่พอจะซื้อเทคโนโลยี่ได้ มันไม่ได้เป็นเรื่องใหญ่ แต่ตัวที่ยากที่สุดคือวัฒนธรรมองค์กร และไม่ใช่เฉพาะแผนกไอที แต่ว่าเป็นกระบวนการทั้งหมด end-to-end process ในธนาคารจะต้องปรับเพื่อให้ใช้เทคโนโลยีได้ การจะปรับให้ใช้เทคโนโลยีได้ องค์กรที่เป็นแบบกึ่งราชการมันใช้เทคโนโลยีไม่ได้ เพราะว่าเทคโนโลยีไปเร็ว แนวคิดเดิมแบบปัจจุบันมันมีฝ่าย ผู้จัดการฝ่าย ผู้ช่วยผู้อำนวยการฝ่าย รองผู้อำนวยการฝ่าย ผู้อำนวยการฝ่าย ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ รองกรรมการผู้จัดการ กรรมการผู้จัดการ มันเป็นเป็น Burocratic มาก ราชการมาก ทุกครั้งจะทำอะไรขึ้นมา พัฒนาผลิตภัณฑ์ขึ้นมา ต้องเรียก 10 ฝ่าย 20 ฝ่ายเข้ามา แต่ละฝ่ายก็จะส่งเด็กมา มาประชุม 3 ชั่วโมงไม่มีข้อสรุป กลับไปหาหัวหน้า เดือนหน้ามาประชุมๆๆ ได้ข้อสรุป กลับไปหาหัวหน้า หัวหน้าบอกไม่เอาอีก เปลี่ยนหนึ่งหัวหน้า ที่ประชุมไปว่าจะเอาแบบนี้ เปลี่ยนหมด กลับไปประชุมใหม่ หัวหน้าใหม่อีกคนบอกไม่เอา 1 ปีออกผลิตภัณฑ์ได้ แต่ว่าเทคโนโลยีมันต้องออกทุกๆ 2 อาทิตย์เลย”

ดังนั้น โครงสร้างที่เป็นไซโล เป็นแท่งๆ จะต้องถูกทุบทิ้ง ไม่ใช่แค่ที่แผนกไอที แต่ทั้งหมดในองค์กร ในที่สุด สิ่งที่จะต้องเป็น จะต้องเป็นแบบคอนเซปต์เดียวกับ FinTech คือระนาบเดียวกัน แต่ละคนมีความรู้ความสามารถอะไร แต่ละคนมีหน้าที่และความรับผิดชอบ พอมาทำงานเป็นกลุ่มเดียวกัน คุยกัน เอาลูกค้าเป็นศูนย์กลาง แล้วบอกว่าจะส่งมอบตัวนี้ที่เหมาะกับลูกค้า พร้อมตัดสินใจไปเลย ไม่ต้องกลับไปหาหัวหน้า จบไปเลย มันถึงจะออกได้ทุก 2 อาทิตย์ เพราะเทคโนโลยีมันเปลี่ยนตลอดเวลา เฟซบุ๊กออกเวอร์ชันใหม่ทุกวัน แต่เราไม่รู้สึก มันออกทุกวัน สิ่งนี้เราต้องเปลี่ยน

เช่นเดียวกับการคืนกลับสู่สังคม มันไม่ใช่แค่การสร้างภาพ เช่น การบริจาคเงินแล้วถ่ายรูปลงหนังสือพิมพ์ 20 ฉบับ เงินที่ลงในหนังสือพิมพ์มากกว่าที่ไปบริจาค มันไม่มีประโยชน์ เพราะโซเชียลมีเดียรู้มากกว่านั้น ในที่สุด สิ่งที่ผมเชื่อว่าองค์กรจะคืนกลับให้สังคม จะต้องทำให้พนักงานทุกๆ คน เขาเป็นอาสาสมัครให้ได้ องค์กรจึงจะคืนกลับให้กลับสังคมได้ เพราะฉะนั้น ทั้งหมดมันเป็นเรื่องของวัฒนธรรมองค์กร

ดิจิทัลช่วยแบงก์ประหยัดปีละ 20,000 ล้านบาท

“แน่นอน การเปลี่ยนแปลงคงจะเห็นความเจ็บปวดที่เกิดขึ้นก่อน เช่น ปัจจุบันเมืองไทยระบบการชำระเงินมันกลับหัวกลับหาง ใช้ดิจิทัลแบงก์กิ้งคิดแพงมาก 30 บาท 100 บาท แต่ใช้เงินสดกับเช็คคิดถูกมาก ทำให้พฤติกรรมผู้บริโภคไปใช้เงินสด ถ้าดิจิทัลเข้ามา ซึ่งสมาคมฯ ทำการศึกษามาว่า ถ้าลดเงินธุรกรรมต่างๆด้วยสดลงไป 30% จากปัจจุบัน ใน 10 ปีข้างหน้าเราประหยัดได้ 188,000 ล้านบาท หรือประมาณ 20,000 ล้านต่อปี ค่าธรรมเนียมของธนาคารหายไปประมาณ 3 หมื่นล้านบาท ค่าธรรมเนียมที่เราไปเก็บแพงมาก ธนาคารประหยัดค่าใช้จ่ายไป 188,000 ล้านบาท และธนาคารต้องลงทุนอีก 30,000 ล้านบาท แต่สุทธิก็ยังได้กำไรอยู่”

“บุญทักษ์” ย้ำว่ามันมีความเจ็บปวดที่จะเปลี่ยนแบบนี้ เพราะว่าถ้าคนย้ายไปใช้ดิจิทัลจริงๆ ซึ่งธนาคารประหยัดไป 188,000 ล้านบาท สิ่งที่ต้องเกิดขึ้นก็คือสาขาต้องปิดจำนวนหนึ่ง คนในสาขาเป็นแสนคนต้องเปลี่ยนจากทำธุรกรรมมาทำด้านให้คำแนะนำ การเปลี่ยนตรงนี้ยากมาก ATM ที่ลงทุนเยอะมากต้องโละทิ้ง คือมันมีความเจ็บปวดตรงนี้ทำให้คนลังเล แต่จริงๆ ความเจ็บปวดตรงนี้ สำหรับผมมันง่ายต่อการจัดการ ตัวที่ยากกว่าคือวัฒนธรรมองค์กร ใครยังไม่เริ่มจะลำบากมาก

นี่คือเหตุผลที่พยายามทำแผน 5 ปีของสมาคมธนาคารออกมา

บุญทักษ์1

แบงก์ต้องปรับตัว ทำร่วมงานกับ FinTech

เมื่อถามว่ากรณี FinTech จะทำให้อนาคตไม่ต้องมีแบงก์จริงหรือไม่ “ผมว่าอันนี้เป็นภาพสุดโต่งที่ทำให้ทุกคนเห็น แต่จริงๆ มันคงร่วมมือกัน ธนาคารร่วมกับ FinTech จากที่กล่าวมาข้างต้นว่าสิ่งที่แบงก์กิ้งต้องปรับ จะปรับเพียงเพื่อให้สามารถทำงานร่วมกับ FinTech ไม่ได้ทำให้เราแข่งขัน FinTech ได้ เพราะไม่เช่นนั้นเหมือนไปเตะฟุตบอล ที่ทีม FinTech เหมือนเด็กวัยรุ่น ธนาคารเป็นคนแก่ 65-70 ปี คือมันเตะกันไม่ได้ มันวิ่งกันไม่ได้ FinTech จะทำงานร่วมกับธนาคารไม่ได้ แต่ถ้าธนาคารเปลี่ยนแล้วไปทำงานร่วมกัน มันจะเป็นจุดที่เหมาะสมให้กับผู้บริโภคได้ เพราะ FinTech จะออกผลิตภัณฑ์ได้เร็ว ขณะที่ธนาคารยังมีเครือข่ายที่ในตอนนี้เป็นประโยชน์อยู่ แต่บทบาทในที่สุดอยู่ที่ว่าความร่วมมือจะเป็นรูปแบบใด ในความคิดผมมี 2 แบบให้เลือก”

1) ธนาคารกลางเป็นแค่ utility เหมือนรางรถไฟ แล้วให้ FinTech มาวิ่งบนรางรถไฟ หรือ 2) ธนาคารเป็นหุ้นส่วนกันจริงๆ คือสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ประกอบด้วยบางส่วนจากธนาคาร บางส่วนจาก FinTech จะเป็นอันไหนขึ้นอยู่กับธนาคารแล้ว ถ้าธนาคารเป็นองค์กรที่เอาลูกค้าเป็นศูนย์กลางอย่างแท้จริง มีความเข้าใจลูกค้าอย่างแท้จริง จะเป็นแบบที่ 2 ได้ คือสามารถพัฒนาสินค้าและบริการที่ร่วมกับ FinTech ในการส่งมอบให้กับลูกค้า อันนั้นจะเป็นกลยุทธ์ที่แบงก์จะต้องพัฒนาวัฒนธรรมของ custumer centricity องค์กรให้เอาลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ซึ่งไม่ง่าย…ซึ่งยากมาก

แต่ถ้าเป็นแบบแรก คือธนาคารเป็นแค่ utility สิ่งที่ธนาคารจะต้องพัฒนาก็คือเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ต้องกระชับและมีประสิทธิภาพ (lean and efficient) เพราะว่าธนาคารมีแค่ต้นทุนอย่างเดียว ไม่ได้มีรายได้จากบริการแล้ว บริการ FinTech รับไปแทนแล้ว

อันนี้มองไปไกลๆ นะ ให้เห็น 2 ขั้วที่เรามองเห็นอยู่ คำถามคือ ธนาคารจะไปทางไหน!

ถามว่าตอนนี้อุตสาหกรรมแบงก์กิ้งอยู่ตรงไหน ยังไม่รู้เลย เพิ่งรู้ว่าสิ่งเหล่านี้กำลังเกิดขึ้น ปัญหาที่ท้าทายคือ ถ้าเขาคิดว่าสิ่งนี้ไม่จริง ก็จบ โจทย์ที่ยากคือต้องทำให้ทุกคนตระหนักว่าสิ่งนี้เป็นเรื่องจริง ความยากก็คือ ไม่ใช่เฉพาะเรื่องนี้ ทุกเรื่องในอดีต สังเกตดู พอเรามองไปข้างหน้าว่ามันจะเกิด พออธิบาย คนส่วนใหญ่จะไม่เชื่อ มันก็เลยต้องเสียหายตอนที่มันเกิดจริงๆ เพราะไม่สามารถอธิบายทำให้เขาเชื่อได้ว่าสิ่งนี้คือของจริง อันที่ 2 คือทุกคนรู้ว่าเป็นของจริง แต่คิดว่าฉันสามารถต่อต้านการเปลี่ยนแปลงได้ ในประวัติศาสตร์ก็แสดงให้เห็น คนที่ต่อต้านก็ต่อต้านได้ในช่วงเวลาหนึ่ง แล้วมันต้องจ่ายอะไรคืนไปภายหลัง

สิ่งที่ผมเชื่อคือ เรานำการเปลี่ยนแปลงดีกว่า lead the change การเปลี่ยนแปลงมันชัดเจน เราต้องเป็นคนนำการเปลี่ยนแปลง แล้วจริงๆ การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่แค่ช่วงนี้ ตั้งแต่พุทธกาลแล้ว มันเปลี่ยนแปลงมาตลอด คนไหนที่ฉลาด จะเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา มันมีกฎที่ผมจำได้ว่า ความสามารถที่ยิ่งใหญ่ของคนคือความสามารถที่ปรับตัวเข้าสู่สิ่งแวดล้อมได้ตลอดเวลา

2 ปีกับบทบาทประธานสมาคมธนาคารไทย

“บุญทักษ์”กล่าวว่า “ทำไปเยอะนะ สมาคมฯ มีแผนที่ชัดเจน ที่ได้คืนกลับให้สังคม ในที่สุดผมคิดว่าทุกคนไม่ใช่เฉพาะธนาคาร ทุกคนต้องมีความคิดที่คืนกลับสู่สังคม มีความรับผิดชอบต่อสังคม ถ้าทุกคนคิดว่าตัวเองจะต้องมีหน้าที่ความรับผิดชอบต่อสังคม ระบอบประชาธิปไตยก็จะเกิด ตลาดทุนจึงจะไม่บกพร่อง สิ่งแวดล้อมจะไม่ถูกทำลายเยอะขนาดนี้ ระบบธนาคารจะสามารถพัฒนาเดินหน้าไปข้างหน้าได้ แต่ถ้าทุกคนไม่มีสำนึกเรื่องจะคืนกลับสู่สังคมพวกนี้ หรือถึงแม้ไม่ได้ให้คืน แค่ตัวเองมีความรับผิดชอบ อย่าไปทำลายหรือไปสนับสนุนคนที่ทำลาย ข้อบกพร่องของระบอบประชาธิปไตย ทุนนิยม การดูแลสิ่งแวดล้อมมันก็จะดีขึ้น”

“แต่มีแนวคิดอีกแบบที่น่าสนใจนะ คือคนมีทางเลือกนะ แต่คนไม่ได้คิดว่าตัวเองมีทางเลือก คนคิดว่าตัวเองถูกกำหนดมาในทางนี้ ทำงาน ไม่เกษียณ เกษียณไม่ได้ ไม่รู้จะทำอะไร จริงๆ ควรมีทางเลือกว่าจะชีวิตอย่างไร จริงๆ มันเลือกใช้ชีวิตได้หลายบท สุดท้ายทุกอย่างที่เราทำ มันไม่ได้มีความหมายอะไรเลย เราสะสมที่จะกินวันนี้วันพรุ่งนี้มากเกินไป จริงๆ เราต้องการแค่กินวันนี้ มนุษย์เป็นสิ่งมีชีวิตเดียวที่สะสมจะกินไปถึงชาติหน้า แล้วไม่ให้ลูกหลานได้กิน คิดได้อย่างไร!”